Добірка наукової літератури з теми "Ruolo manageriale"

L'articolo analizza alcuni dei principali risultati che emergono da una recente ricerca sulla presenza di manager e dirigenti nelle imprese meridionali e, più in generale sulla scarsa diffusione della cultura manageriale al Sud. Il ruolo svolto dai dirigenti d'impresa nello sviluppo del Mezzogiorno è un tema tanto rilevante quanto poco o affatto esplorato dalla letteratura socioeconomica che focalizza, invece, l'attenzione soprattutto sul ruolo degli imprenditori, dei sindacati e delle istituzioni. I manager e i dirigenti aziendali costituiscono, invece, un banco di analisi privilegiato e utile a comprendere le dinamiche all'interno delle imprese, le tensioni con l'imprenditore, gli elementi di arretratezza e innovazione, le potenzialità e i vincoli allo sviluppo di imprese moderne, competitive e in grado di affrontare con successo le sfide dei mercati globali. Utilizzando i dati, l'obiettivo è quello di approfondire la nostra conoscenza sul ruolo del management; di comprendere se e in quale misura la diffusione della cultura manageriale rappresenta un fattore in grado di influire sullo sviluppo; attraverso quali politiche e interventi è possibile rimuovere gli ostacoli e promuovere lo sviluppo della cultura manageriale nelle realtà del Mezzogiorno; qual è il ruolo dei contesti locali e degli altri attori dello sviluppo.

In Svizzera, il Ticino e stato uno dei Cantoni piu colpiti dalla pandemia Covid-19 e la riconfigurazione del suo sistema ospedaliero si e incentrata sulla creazione di centri-Covid. Il presente contributo analizza come l'Ospedale di Locarno "La Carita`" (ODL), dichiarato centro-Covid di riferimento a livello cantonale a meta marzo, si sia riorganizzato assumendo un ruolo attivo centrale nella risposta del sistema ospedaliero ticinese. L'analisi, basata su interviste semistrutturate rivolte a sei figure manageriali chiave dell'ospedale, ha fatto luce sui fattori che maggiormente hanno contribuito al successo della risposta all'emergenza. L'analisi del caso di studio suggerisce che hanno giocato un ruolo importante: il modello di ospedale multisito EOC, l'agile e coordinata struttura a livello istituzionale e operativo (garante sia di unita di comando sia di adeguata flessibilita), la cooperazione pubblico-privato in un contesto di network governance, la logica manageriale del learning by doing e la propensione all'innovazione in ambito manageriale e operativo.

Durante il Novecento, numerose case editrici hanno svolto un ruolo importante per la crescita culturale dell'Italia, una funzione formativa molto simile a quella che ha caratterizzato l'attività di molti editori di paesi come Francia, Inghilterra, Germania, Stati Uniti. Quasi sempre l'attività editoriale era legata al contributo di intellettuali che svolgevano un ruolo politico-culturale attraverso l'impegno professionale: narratori, giornalisti, poeti. Questa funzione esplicitamente pedagogica dell'editoria è stata messa in crisi verso la fine del secolo scorso dall'esaurirsi della stagione politicamente più coinvolgente e conflittuale e, allo stesso tempo, dall'emergere di nuovi modelli di gestione che affidavano la conduzione aziendale a dirigenti più attenti ai risultati economici che al prestigio culturale. Con l'inizio del nuovo millennio, l'editoria italiana e internazionale ha iniziato a essere dominata da multinazionali proprietarie dei marchi storici dell'editoria e spesso gestite in maniera impersonale. L'editoria scientifica è forse quella che meglio ha saputo adattarsi alla gestione manageriale e, forse non a caso, è la più attraversata dal cambiamento: una delle questioni più discusse riguarda la qualità dei contenuti e gli strumenti per la sua valutazione precedente (peer review) e successiva alla pubblicazione (gli indici bibliometrici hanno assunto un potere determinante per la progressione delle carriere dei professionisti sanitari). Anche i modelli di accesso alle riviste sono molto cambiati, nonostante l'open access in grande ascesa rischi di discriminare i ricercatori delle nazioni a basso reddito. In un contesto culturale, sociale e politico molto cambiato rispetto al secolo scorso, anche l'attività, le scelte e le decisioni delle case editrici meno esposte o schierate politicamente possono avere un valore culturale non trascurabile contribuendo così a formare punti di vista sul mondo. E non è detto che - proprio grazie al lavoro degli editori - queste prospettive sul futuro non possano tornare a ispirarsi ai valori che hanno orientato la cultura del Novecento.

INTERPRETANDO CIÒ CHE È ISCRITTO: LA VILICA E L'ECONOMIA DELLA VILLAL'articolo muove dalla discussione sul ruolo generalmente assegnato alla vilica nelle strutture rurali dell'Italia romana per proseguire con una nuova visione dell'economia della villa nel suo insieme. Tradizionalmente la vilica viene vista come la moglie del vilicus, l'uomo manager della villa e il suo status è stato di conseguenza identificato come di carattere prevalentemente associativo, dipendendo quasi interamente dal suo rapporto personale con un uomo schiavo. La discussione moderna sul significato economico della vilica è rimasta per questo ad un livello piuttosto superficiale. Attraverso l'analisi delle fonti epigrafiche, giuridiche e letterarie sosterrò invece che la vilica è solo raramente la moglie del vilicus, in quanto entrambi avevano di solito partners scelti tra i loro schiavi di famiglia. Inoltre sosterrò che il titolo vilica si riferiva più che altro ad una dimensione professionale e che solo in base al riconoscimento del ruolo manageriale della vilica dal punto di vista giuridico possono essere compresi sia il significato economico della vilica che il pieno potenziale economico dell'economia della villa stessa.

Il paper analizza il ruolo del marketing soprattutto nelle sue componenti piů intangibili nelle strategie competitive delle medie imprese industriali italiane di successo. In particolare, si individuano le scelte di posizionamento di queste imprese e si esamina attraverso quali politiche di branding, pricing e comunicazione e quali relazioni di canale esse sono realizzate. Finalitŕ ultima del paper č l'identificazione dei modelli di successo nella gestione del marketing e l'analisi dei casi mira ad evidenziare come a) l'eccellenza di marketing segue a un generale recupero di competitivitŕ che si basa sul distacco dai modelli imprenditoriali tradizionali e sull'adesione a un modello d'impresa manageriale che gestisce direttamente il rapporto con i mercati, b) l'eccellenza di marketing esprime di rado una via italiana al marketing in senso stretto, quanto piuttosto una corretta applicazione dei principi del marketing tout court in grado di valorizzare il patrimonio di risorse cui sono applicati. Sul piano metodologico il paper si avvale dell'analisi dei risultati di 29 casi di studio di medie imprese con performance superiori alle medie dei rispettivi settori (alimentari, prodotti per la persona, prodotti per la casa, meccanica leggera, cantieristica). La ricerca č stata promossa dalla Societŕ Italiana di Marketing e ad essa hanno partecipato 29 gruppi di ricerca di 21 atenei diversi.

Le aziende sanitarie pubbliche sono da sempre impegnate nell'identificare soluzioni organizzative e manageriali che permettano di rispondere con successo alle molteplici pressioni a cui sono sottoposte. In questo scenario, fondamentale è il ruolo dei professionisti. L'obiettivo del presente lavoro è quello di indagare quali strategie possono essere adottate dalle aziende per valorizzare e supportare i professionisti al fine di migliorarne la performance. I risultati della ricerca evidenziano che le aziende sanitarie devono supportare il "professionista-manager" in grado di generare un clima collaborativo nella sua organizzazione; di comunicare a livello interpersonale; di definire obiettivi coerenti con le risorse disponibili; di fare valutazioni di efficienza, efficacia e qualità; di conoscere la propria organizzazione.

Il presente lavoro analizza il processo di autoselezione delle imprese nella richiesta di un incentivo finanziario in supporto all'internazionalizzazione attiva e identifica il ruolo di attitudine, competenze e bisogni delle aziende nel determinare da un lato la ricerca di informazione, dall'altro la richiesta di partecipazione al programma. Nello specifico viene impiegato un Heckman Selection Model a due stadi in cui il primo step modellizza le cause e il grado di conoscenza delle imprese in riferimento all'esistenza dell'incentivo, mentre il secondo modellizza la volontŕ nonché la capacitŕ delle stesse di richiedere l'intervento pubblico. I risultati delle analisi evidenziano come l'esito del primo step dipenda dall'attitudine, dalle skill competencies e dai bisogni percepiti dall'impresa. Per quanto concerne il secondo stadio, ancora una volta i bisogni e le capacitŕ manageriali risultano significativi nello spiegare la volontŕ e la capacitŕ di richiedere l'intervento pubblico mentre l'attitudine dell'impresa non si rivela essere significativa in tal senso.

I policy maker sono costantemente alla ricerca delle forme e degli strumenti per contribuire ad aumentare la prosperitŕ economica e sociale del proprio territorio. Gli studi a livello internazionale ci dicono che la prosperitŕ di un territorio č direttamente riconducibile alla sua competitivitŕ, e quindi in primis al livello di produttivitŕ e innovazione del sistema delle imprese. Come verrŕ ampiamente illustrato in questo articolo, le reti inter-organizzative - nella varietŕ di forme che l'evidenza empirica ci suggerisce - attraverso una flessibilitŕ senza precedenti, una piů veloce circolazione delle informazioni, la condivisione di visioni, saperi e conoscenza, l'efficiente e rapido scambio di risorse e competenze per competere, assicurano al tempo stesso specializzazione, efficienza e alti livelli di produttivitŕ. La configurazione e la natura di tali reti č in via di continua ridefinizione ed espansione e l'uso del termine rete č spesso generico o inappropriato. Anche i confini delle reti vanno continuamente ridefiniti, in un continuum che va dalle imprese tradizionali che esternalizzano e delocalizzano parte della loro produzione fino al puro networking di varia natura. Noi ci concentreremo solo su quelle reti interorganizzative che rappresentano forme nuove di impresa, di quasi impresa, di sistemi di imprese che consentono una gestione competitiva e innovativa della catena del valore e dei processi fondamentali, conseguendo risultati economici e sociali, in una parola prosperitŕ. Ci occuperemo in particolare del fenomeno piů nuovo che caratterizza l'Italian way of doing industry, ossia lo sviluppo e i successi delle medie imprese, nodi di reti inter-organizzative che coinvolgono non solo imprese piccole, ma anche imprese grandi, in una proiezione spesso globale. Su queste nuove forme di reti inter-organizzative, si apre uno spazio di intervento straordinario per i policy maker in azioni di attivazione, incentivazione e supporto, capaci di condurre a superiori livelli di competitivitŕ le imprese componenti le reti, le reti stesse e i territori da cui esse muovono, ovvero capaci di favorire una maggiore prosperitŕ. Tali spazi di governo delle reti inter-organizzative possono avere natura infrastrutturale (trasporti, edilizia, tecnologie, credito, servizi, ecc.), relazionale (governo della catena del valore, dei processi, dei flussi, delle architetture d'impresa, dei sistemi informativi e di comunicazione, dei sistemi professionali ecc.) e cognitiva (capitale umano, capitale intellettuale, sistema di valori e norme, ecc.). Tutte e tre queste dimensioni sono importantissime e vanno gestite congiuntamente in nuove forme di management assicurate dalle imprese "pivotali" e nell'ambito di quello che nell'articolo č definito come meta-management, ovvero quelle posizioni di attori pubblici e privati - spesso in raccordo fra loro - che assicurano supporto e guida strategica alle reti. Nuovi modelli di management e di meta-management implicano una conoscenza profonda della rete e, di conseguenza, una visione d'insieme attuale e futura sicura e convincente e una capacitŕ di execution che sappia consolidare o riorientare la rete; valorizzare le risorse, materiali e personali, lě racchiuse e soprattutto perseguire obiettivi e misurare risultati. Meta-management non significa favorire il mero networking tra imprese, ma attivarsi come agenzie strategiche e provvedimenti concreti capaci di disegnare politiche di accompagnamento e sostegno alla creazione e alla valorizzazione di robusti network tra imprese e tra imprese e istituzioni, che trascendano le consuete filiere e agglomerazioni locali. Una economia e una societŕ fatta di reti inter-organizzative non č uguale a quella fatta prevalentemente di singole imprese "castello". Sulle reti di impresa e sull'impresa rete incombono alcune rilevanti questioni a cui il nostro lavoro tenta di dare alcune risposte Vediamole qui di seguito. 1. Diagnosi. L'organizzazione a rete č oggi scarsamente riconoscibile. Come diagnosticarla, come identificarne le caratteristiche strutturali e comprenderne i problemi critici? 2. Sviluppo e progettazione. L'organizzazione a rete si puň supportare con adeguati servizi, sviluppare intenzionalmente o addirittura progettare, come qui si sostiene? E se sě, in che modo? I metodi da adoperare per gestire questo sviluppo sono certo diversi da quelli adottati da strutture accentrate, sono meno top-down e meno razionalistici: ma quali possono essere? 3. Stabilitŕ e mutamento. Ogni nodo o soggetto della rete fa parte di reti diverse, in alcuni casi abbandona in rapida successione le une per legarsi ad altre. Come combinare l'estrema mutevolezza di queste multiple appartenenze con l'esigenza di stabilitŕ e crescita di ogni singolo nodo, come far sě che l'intera rete si comporti come un "attore collettivo" capace di un governo? 4. Risultati. Se e come definire obiettivi o ri-articolarli velocemente nel tempo? Come valutare i risultati delle diverse dimensioni economiche e sociali? 5. Decisioni e misura. L'organizzazione a rete - come e piů dell'impresa tradizionale - cambia per repentine innovazioni, per adattamento, per micro-decisioni, per miglioramento continuo, č il risultato di scelte su cosa fare dentro e cosa comprare, su quali funzioni accentrare e quali decentrare, su quando acquisire o vendere unitŕ aziendali e su quando fare accordi, dove allocare geograficamente le attivitŕ. Vi sono criteri e metodi da adottare, per operare in questi contesti di agilitŕ, velocitŕ e rapiditŕ di processi decisionali? 6. Sistemi. Quali tecniche o sistemi operativi adatti all'impresa rete dovranno essere sviluppati? Quali sistemi di pianificazione e controllo di gestione dell'impresa rete, if any? Č possibile stabilire standard di qualitŕ per la rete? Come sviluppare dimensioni quali linguaggi, culture, politiche di marchio e di visibilitŕ, come potenziare le comunitŕ, come promuovere formazione e apprendimenti? 7. Strutture. Le reti di impresa includono una grande varietŕ di forme, come vedremo. La rete di imprese puň includere una parte di gerarchia: quali modelli di organigrammi sono compatibili? Quali sistemi informativi, di telecomunicazioni, di social network sono adatti per la rete di imprese? Quali sistemi logistici? Quali regole e contratti formali? Quali flussi finanziari? Le risorse umane si possono gestire e sviluppare lungo la rete? E in che modo? E che dire dei sistemi di controllo della qualitŕ? 8. Nascita e morte. La rete di imprese e soprattutto i suoi "nodi" hanno un tasso di natalitŕ/ mortalitŕ piů elevato dell'impresa tradizionale. Gestire la nascita e la morte delle imprese diventerŕ ancora piů importante che gestire le imprese. Chi lo farŕ e come? 9. Vincoli e opportunitŕ. La legislazione, le relazioni industriali, la cultura manageriale sono oggi vincoli e opportunitŕ allo sviluppo di forme di rete di imprese. La globalizzazione dell'economia, lo sviluppo dei servizi, le nuove tecnologie, la cultura dei giovani, invece, sembrano operare piů come fattori facilitanti quando addirittura non cogenti. Come gestire (e non subire) vincoli e opportunitŕ? Cosa puň fare l'impresa, e cosa possono fare le istituzioni pubbliche? Vi sono nuovi programmi e regole nazionali e regionali per la costituzione delle reti di impresa: quale č la loro efficacia e impatto? In tale quadro, un'Agenzia Strategica (una grande impresa, una media impresa, un ente governativo, una Camera di commercio, un'associazione imprenditoriale, un istituto di credito) puň esercitare un ruolo centrale nella promozione e governo delle reti inter-organizzative per la competitivitŕ dei territori, mettendo a fuoco i propri interventi di policy avendo come oggetto prioritario queste nuove forme di impresa, quasi-impresa, sistemi di impresa usando diverse leve: - innanzitutto, fornendo o favorendo l'accesso a risorse chiave, come credito, finanziamenti, sgravi fiscali, servizi per l'internazionalizzazione, conoscenze, marketing ecc.; - agendo da fluidificatore delle reti tra imprese, che sappia rimuovere ostacoli nelle strutture relazionali e irrobustire nodi, processi, strutture di governance laddove necessario; inserendosi direttamente nelle strutture relazionali come ponte per connettere nodi disconnessi; - esercitando a pieno il ruolo di meta-manager di reti inter-organizzative ossia imprimendo al sistema un indirizzo strategico di fondo, governando i processi "politici" interni alla rete ossia la distribuzione di potere e risorse e creando le condizioni culturali, strategiche organizzative e tecnologiche; - facendo leva sull'essere un policy maker cross-settoriale e multi-territoriale. Le reti di impresa hanno successo se si integrano entro "piattaforme industriali" (ad es. IT, Green economy, portualitŕ e logistica), entro cluster territoriali (es. distretti, economie regionali, etc.), sistemi eterogenei interistituzionali (che includono imprese pubbliche, amministrazioni, istituzioni e associazioni). La nostra tesi č che azioni di governo della rete attraverso nuove forme di management e di meta-management sono tanto piů efficaci quanto piů contribuiscono a supportare e strutturare reti organizzative robuste o che tendono a diventare tali, ossia imprese reti e reti di impresa governate; sono tanto meno efficaci o quanto meno misurabili quanto piů supportano solo processi di networking poco definiti destinati a rimanere tali. Nei termini di Axelsson, policy e management hanno effetto su reti che esprimono a) modelli di relazione fra diverse organizzazioni per raggiungere fini comuni. Hanno un effetto minore o nullo quando le reti di cui si parla sono solo b) "connessioni lasche fra organizzazioni legate da relazioni sociali" o c) un insieme di due o piů relazioni di scambio.

La destra e le arti dello spettacolo sono state insieme per secoli. Le tragedie greche hanno descritto i casi presentati nei tribunali che dimostrano uno stretto legame tra i due. Nel corso degli anni, i giochi spesso riflettono le incongruenze delle decisioni giudiziarie o delle leggi applicate ingiustamente o inefficaci. Le arti dello spettacolo sono utilizzate per aiutare il diritto universitario a sperimentare le esperienze della professione attraverso la simulazione di tribunali, monitor i quali c’è bisogno di messa in scena. Tuttavia, si sottolinea che l’intenzione è quella di preparare lo studente per le varie situazioni che lo studente può passare attraverso l’esercizio delle sue attività. In questo contesto, si osservano le istituzioni pubbliche e le loro peculiarità. Questi presentano un’immagine usurata di fronte ai problemi attualmente affrontati, come la corruzione e l’inefficienza manageriale che si affrontano più a fondo nella ricerca di possibili soluzioni alla lentezza nella fornitura dei servizi. Infine, si osserva che vi è la possibilità di correlare il teatro e le istituzioni pubbliche per chiarire il ruolo dei suoi attori nella gestione dei servizi forniti. Parole chiave: teatro, istituzione pubblica, lentezza.

Viene esplorata l'esperienza della dimensione etica nel ruolo manageriale attraverso una analisi su tre piani: quello dell'esperienza soggettiva, della relazione interpersonale e infine il livello istituzionale
The experience of ethics in managerial role is explored at three different levels of analysis: the individual level, the interpersonal level and the institutional level.

Viene esplorata l'esperienza della dimensione etica nel ruolo manageriale attraverso una analisi su tre piani: quello dell'esperienza soggettiva, della relazione interpersonale e infine il livello istituzionale
The experience of ethics in managerial role is explored at three different levels of analysis: the individual level, the interpersonal level and the institutional level.

Background: In many European countries the community pharmacies have been redefining their role, facing the institutional changes and the national healthcare service design. Thus, most of the literature on practice change focus on the international experience analyzing how pharmacy practice has been affected by a different mix of services, a different relation with other healthcare actors, a different range of objectives to achieve. The literature shows a lack of contributions when referring to the Italian experience. Aims: The aim of the PhD dissertation is to investigate if the community pharmacy in Italy could be agent of change. Thus the abilities of the pharmacies to understand the changing environment, their managerial orientation and attitude to take responsibility for health outcome are analyzed. Method: The research study is based on literature review and on a survey conducted among a sample of 719 community pharmacies from all over the country. Data were collected through a questionnaire steaming from both the organizational theory, and the management accounting theory. Data were analyzed according to both descriptive statistics and regressions, using SPSS-19 program and MatLab one. Results: Responses from 719 director of pharmacies were obtained. Respondents have limited awareness of the context, and actually services provided are heterogeneous and not widely consistent with the aims of the 2009 reform law. There is a positive willingness to extent the professional role, and this would require a different information system and level of abilities and knowledge. Findings allow to support that accounting information systems and the information holders (i.e., accountants, stock inventories, etc.) have an important role do determine the community pharmacies managerial orientation. Furthermore, the ability to change is mainly associated to the perception of the professional role that the respondents has. Thus, community pharmacies will be able to undertake relevant changes as pharmacists consider services’ delivery a part of their profession. Conclusion: The study suggests how the ability of the community pharmacies’ director to change practice requires: the development of professionals’ awareness about the context characteristics, the identification of the extension areas of their role, the extension of the data-set and information system to improve the decision making process, and help to develop a strategic vision of the practice change. These conclusions contribute to the literature on pharmacy practice, and are relevant for policy makers, considering the liberal economic policies that many countries have defined.