Добірка наукової літератури з теми "Мотиваційний профіль персоналу"

В сучасних умовах мистецтво управління людським потенціалом стає вирішальною умовою, що забезпечує конкурентоспроможність підприємства і стабільність підприємницького успіху. Саме тому останнім часом так виріс інтерес до менеджменту, як сфери мотивації персоналу. Саме область стимулювання становить значну частину концепції цієї управлінської науки. Знання мотиваційних установок працівника, вміння їх формувати і направляти відповідно до особистих цілей і завдань підприємства є одним з найважливіших питань в управлінні сучасного підприємства. В умовах сучасних економічних відносин стимулювання трудової діяльності співробітників організацій займає найважливіше місце в управлінні персоналом підприємства, так як є безпосередньою причиною їх трудової діяльності. Мобілізація співробітників на активну, ініціативну і якісне виконання своїх обов'язків по суті є головним завданням керівництва. Внаслідок зміни змісту праці в умовах науково-технічного прогресу, широкої автоматизації та інформатизації виробничої діяльності, в умовах підвищення рівня професійної освіти і соціальних очікувань співробітників значення стимулювання в керівництві персоналом ще більше зросла, значно розширився й ускладнився зміст цього роду управлінської діяльності. У дослідженні обґрунтовано необхідність аналізу особливостей стимулювання менеджерів стратегічного рівня управління. Надано тлумачення поняття "стимулювання", що дозволяє розкрити повну сутність і розуміння цього терміну. Визначено зміст стимуляційного профілю, що являє собою актуальні для співробітника мотиваційні чинники або потреби. Обґрунтовано, що у сучасних організаційних умовах успішний процес стимулювання менеджерів вищої ланки перш за все базується безпосередньо на вірно обраному керівником напряму стимулювання. Шлях до ефективного управління трудовою діяльністю менеджерів вищої ланки в сучасних організаційних умовах лежить через розуміння їх мотивації і стимулювання праці. При цьому існують істотні відмінності в мотиваційній структурі менеджерів різних рівнів управління підприємств. Це необхідно враховувати при розробці системи стимулювання праці в конкретних виробничих умовах.

В Меморандумі неперервної освіти Європейського союзу зафіксовано, що «Європа вже вступила в «епоху знань»…». Тому сьогодні безперечною є теза про успішність переходу до економіки і суспільства, основаних на знаннях, за умов супроводу його процесом неперервної освіти – учіння довжиною в життя (lifelong learning) [7]. Відтак, концепція освіти впродовж всього життя у ХХІ столітті набула ключового значення.Очевидно, що необхідність у неперервній освіті, професійній підготовці виникає щоразу, коли людина зустрічається з чимсь новим, що з’являється в його професійному й особистому житті. Тому ця необхідність нині набуває все більшої актуальності. За результатами дослідження проблеми неперервності освіти в глобалізованому світі М. Вартанян дійшов висновку, що неперервна освіта має репрезентувати «не тільки освітній шлях людини довжиною в життя з широким спектром можливостей доступу до освіти, але й трьохмірний освітній простір, в якому кожна людина може і зобов’язана знайти свою освітню траєкторію, що відповідає її індивідуальним запитам і потребам суспільства, рівень глибини якої залежить лише від його здібностей» [1, 21]. Ця позиція науковця близька нам за суттю, оскільки відповідає потребам керівників професійно-технічних навчальних закладів (ПТНЗ) з огляду на специфіку їх управлінської діяльності і може бути основою для побудови такої освітньої траєкторії кожного з них. Вона цілком органічно вбудовується в цілісну систему неперервної професійної освіти як її складова, забезпечуючи підвищення професіоналізму керівників ПТНЗ, їх потребу в постійному професійному вдосконаленні.Проблема неперервної професійної освіти знаходиться в центрі уваги відомих вітчизняних і зарубіжних учених, серед яких О. Гагаріна, Т. Десятов, С. Коваленко, Л. Кравченко, Л. Лукьянова, Н. Ничкало, В. Олійник, Л. Сігаєва тощо. Безумовно, що основною сферою реалізації неперервності підвищення професійного рівня управлінця (менеджера) є післядипломна освіта, додаткова освіта та самоосвіта. На переконання В. Олійника, самоосвіта керівного персоналу ПТНЗ (як окремий елемент системи післядипломної педагогічної освіти) має бути керованою в міжкурсовий період за акумулятивним принципом і становити фундамент для здобуття вищих освітньо-кваліфікаційних рівнів [1111, 252].Досліджуючи наукові основи підготовки менеджерів освіти у системі неперервної педагогічної освіти, Л. Кравченко модифікувала поняття «педагогічна професійна підготовка менеджера освіти» як «поетапний концентричний індивідуалізований процес цілеспрямованого формування особистісно і соціально значущих професійно-педагогічних компетентностей фахівця та його самоздійснення у системі освіти впродовж життя» [5]. Ідеї, сформульовані Л. Кравченко в концепції професійної підготовки менеджера освіти, можна вважати основоположними для розвитку інформаційно-аналітичної компетентності (ІАК) керівників ПТНЗ, оскільки вони відображають поступальне вдосконалення професіоналізму як індивідуального процесу довжиною в усе життя, висвітлюють наукові засади до організації керованої самоосвіти в міжкурсовий період.Відомо, що будь-який підхід визначається певною ідеєю, концепцією, принципом і базується на основних категоріях. Ідеї неперервності освіти людини в усі періоди її життєдіяльності, розвинуті до теоретичних положень, створили передумови для розробки і розвитку акмеології (акме в перекладі з давньогрецької – вища точка, розквіт, зрілість, найкраща пора) як нової міждисциплінарної галузі наукового знання, що межує з усіма науками, які вивчають людину і які вивчає сама людина в процесі професійного становлення. Акмеологія цілеспрямовано виокремлює професіоналізм і чинники впливу на нього [6, 7]. Завданням акмеології є побудова, розроблення і вдосконалення систем професійної майстерності, для яких ключовими є поняття продуктивності і рівня професіоналізму [3].Здійснення науковцями досліджень в галузі акмеології стосуються вивчення і використання резервних можливостей педагога щодо стану професійного і особистісного зростання – акме. Однак, досягнення суб’єктом навчання вершини професійної майстерності було «природнім в умовах орієнтації освіти на підготовку необхідних для держави спеціалістів і при розгляді професійної освіти як головної цінності…» [16, 45]. Водночас, при такому підході ця парадигма також орієнтується на соціальні норми і фактично дублює андрогогічну. Тому, на думку Ю. Фокіна, цей напрям можна назвати професійною акмеологією. Очевидно, в реаліях сьогодення, коли здійснюється переорієнтація на особистість, її індивідуальні потреби, виникла необхідність змінити орієнтири. Вчений вважає, що при акмеологічному підході до процесів навчання було б більш природним орієнтуватись на потенціал суб’єкта учіння, на його індивідуальність (людина як унікальна самобутня особистість, яка реалізує себе в творчий діяльності). Тоді орієнтація на соціальні норми стає нераціональною і керуватись слід нормами, що залежать від індивідуальності суб’єкта навчання. У такому разі змінюються орієнтири акмеологічної парадигми – викладання має бути спрямоване на допомогу суб’єкту навчання в досягненні вершини його можливостей, в найбільш повній реалізації ним потенціалу своєї особистості. Тобто, той потенціал, яким володіє суб’єкт навчання, може бути розвинутим до таких висот специфічної діяльності, про існування яких інші люди й не здогадувались, а соціальні норми відсутні. В той час як суспільно визнану вершину професійної майстерності індивід досягти нездатний. Такий підхід зараз використовується в дефектології, але «для забезпечення досягнення вершини реалізації індивідуального потенціалу такого підходу потребує кожний, навіть із здібностями і можливостями для одержання установленої суспільством вищої освіти» [16, 46].Такий погляд близький нам за своєю сутністю, оскільки він відповідає особливостям управлінської діяльності керівного персоналу ПТНЗ. Адже в Україні функціонують різнотипні ПТНЗ різних форм власності та підпорядкування, які відрізняються за рівнем атестації, профілем підготовки кваліфікованих робітників для різних галузей виробництва, умовами соціально-економічного регіонального розвитку тощо.Для подальшого дослідження заявленої проблеми необхідно визначити сутність поняття «керівник ПТНЗ». Семантичний аналіз поняття «керівник» показав що це «той, хто керує ким-, чим-небудь, очолює когось, щось» [9, 827]. Це також менеджер – найманий робітник, зайнятий професійною організаторською діяльністю в органах керування підприємства, фірми, установи, наділений суб’єктом власності визначеними повноваженнями. До числа керівників відносять лінійних і функціональних керівників організації та її структурних підрозділів [2]. В сучасну професійну педагогіку вводяться нові поняття і категорії, що вказує на її постійний розвиток і конвергенцію з іншими науками, зокрема менеджментом. Так, в науковому дослідженні Л. Кравченко на основі авторського компетентнісно-концентричного наукового підходу репрезентовано поняття «менеджер освіти». Нею визначено, що це професіонал високого рівня, освітній лідер, організатор педагогічної взаємодії, що «має спеціальну професійну підготовку, конвергентний світогляд, наділений владними повноваженнями з боку держави чи власника закладу, професійно керує педагогічним колективом відповідно до мети, місії й освітніх стандартів та соціально значущих педагогічних вимог, забезпечує рентабельність і конкурентоздатність освіти, здійснює моніторинг внутрішнього і зовнішнього педагогічного середовища, проводить маркетинг освітніх послуг, налагоджує ефективні зв’язки з громадськістю, як креативна особистість займається оперативним упровадженням інновацій у практику діяльності закладу» [5]. Отже, на основі смислового визначення цього поняття керівниками є директор і його заступники, директор (завідувач) філіалу, завідувач відділення, старший майстер, тобто ті особи, які працюють на керівних посадах, визначених Типовими штатними нормативами ПТНЗ. Вони мають затверджені функціональні обов’язки, що корелюють із змістом наукової категорії «менеджер освіти», і виходять за межі педагогічної діяльності, чим і зумовлюється необхідність визначення індивідуальної траєкторії їх самоосвіти. Керівництво нею в міжкурсовий період сьогодні здійснюється обласними навчально-(науково-)методичними центрами професійно-технічної освіти, які, зазвичай, і визначають зміст самоосвітньої діяльності керівного персоналу ПТНЗ, виходячи з потреб регіону (планують семінари, круглі столи, педагогічні читання, надання методичної допомоги тощо). Однак, останнім часом спостерігається тенденція зростання потреби керівників ПТНЗ у дослідженні окремих проблем розвитку педагогічних процесів, що виражається в координації тем дисертацій, створенні експериментальних майданчиків, підписанні договорів з науковими установами про співпрацю, участь у міжнародних і всеукраїнських виставках, публікації статей у фахових виданнях, виступах на всеукраїнських науково-практичних та науково-методичних семінарах тощо. Реалізація цієї потреби і визначає індивідуальну траєкторію руху особистості керівника до тієї вершини професіоналізму (акме), яку сьогодні він визначає самостійно і здебільшого інтуїтивно. Водночас саме поняття «керована» (самоосвіта) передбачає визначення цілей, планування, організацію, координацію, контроль, при необхідності корегування, аналізу і обов’язково рефлексії.Стратегія управління сучасним ПТНЗ потребує від керівників знань, умінь, навичок і здатності приймати неординарні рішення, організовувати інноваційні, творчі процеси в умовах певної невизначеності, високої конкуренції на ринку освітніх послуг і ринку праці, що зумовлює необхідність постійного суб’єктивного розвитку та опанування різними компетентностями, зокрема інформаційно-аналітичною, яка науковцями визнана невід’ємною складовою управлінської діяльності. Педагогічна практика свідчить, що формування і розвиток інформаційно-аналітичної компетентності (ІАК) не носить цілеспрямованого і обґрунтованого характеру в системі підвищення кваліфікації керівників ПТНЗ. Прояв цієї компетентності здебільшого залежить від ситуативних чинників, а тому в практиці управління не корелює з професіоналізмом управлінця. Однак, нерідко її недостатній розвиток стає причиною невдач в управлінській діяльності [14, 449].Аналіз останніх досліджень і публікацій з філософії, соціології, менеджменту, педагогіки і психології засвідчує зростання інтересу вчених до інформаційного аспекту дійсності та діяльності, що виникає на її основі, та висвітлений в наукових працях Ю. Абрамова, Д. Блюменау, Н. Ващекіна, В. Глушкова, О. Єлчанінової, С. Злочевського, Л. Кедровської, О. Кузя, А. Урсула та інших. Значна увага приділяється вивченню проблеми інформаційного забезпечення управління організаціями (В. Афанасьєв, Г. Воробйов, В. Волович, Н. Дніпренко, Л. Козачкова, В. Тарасенко, С. Шапіро тощо). В. Биков, Г. Бордовський, І. Гришанов, Ю. Дорошенко, М. Жалдак, Л. Калініна, Т. Коваль, В. Лапінський, А. Олійник, Н. Островерхова, Т. Поясок, С. Сисоєва, Л. Сущенко, Н. Тверезовська, І. Утюж та інші розглядають інформаційно-аналітичну діяльність у контексті управління навчальними закладами та організації навчально-виховним процесом.Вивчення результатів науково-дослідної роботи вказує на те, що кожний окремо взятий процес управління в ПТНЗ здійснюється за допомогою інформації – її вивчення, аналізу і синтезу, якісно-смислової переробки, в результаті чого виникає нова інформація та нові знання. З кожним днем у практичних працівників зростає об’єм інформації, що потребує обробки, вивчення, осмислення та прикладного застосування. Тобто, постійний розвиток ІАК суб’єктів управління ПТНЗ є очевидною необхідністю. На це вказують і результати вивчення нами ступеня готовності керівного складу ПТНЗ до реалізації ІАК в практичній діяльності. Саме труднощі, що виникають у роботі з різною інформацією, брак часу, відсутність необхідних «знань, умінь і навичок» як фундаменту інформаційно-аналітичної діяльності (ІАД), часто демотивують керівників до вивчення наукових підходів здійснення управління педагогічним і учнівським колективами, вивчення сучасних тенденцій розвитку професійної освіти і навчання, досвіду роботи своїх колег як за кордоном, так і на теренах країни, тощо.Повертаючись до проблеми нашого дослідження, зазначимо, що ІАК керівників ПТНЗ за визначенням учених (О. Гайдамак, Н. Гайсинк, Т. Єлканова, Н. Зинчук, О. Назначило, В. Омельченко, Н. Рижова, І. Савченко, О. Філімонова, В. Фомін, Н. Фролова, В. Ягупов) є складним, інтегрованим, особистісним та індивідуальним утворенням, до складу якого обов’язково входять когнітивний і функціональний (діяльнісний, процесуальний) компоненти. Для їх розвитку в системі неперервної освіти, а також самоосвіти необхідно передбачити певний зміст – програму як інформаційну технологію розвитку ІАК керівного складу ПТНЗ. Саме її розроблення забезпечить керовану самоосвіту управлінців, а використання різних форм контролю і самоконтролю, самооцінки (рефлексії) – стимулювання до опанування наукових підходів у роботі з інформацією. Таким чином, окреслиться роль обласних навчально-(науково-)методичних центрів професійно-технічної освіти в реалізації акмеологічної парадигми щодо розвитку менеджерів освіти.Існують різні підходи до розроблення навчальних програм. У науковій літературі, що висвітлює результати дослідження проблеми розвитку ІАК, представлені програми формування і розвитку цього утворення у студентів і курсантів. У нашому дослідженні ми маємо справу з дорослими людьми з багатим досвід педагогічної роботи і управлінської діяльності, амбітними у визначенні життєвих і професійних цілей, що необхідно враховувати як при конструюванні змістової складової інформаційної технології розвитку в них ІАК, так і процесуальної. Тому вважаємо, що розроблення програми має здійснюватись на основі діагностики (для визначення рівня сформованої ІАК, потенціалу особистості керівника та його потреб). Адже в «самому загальному вигляді компетентність фахівця – це актуальна особиста якість людини, заснована на знаннях, інтелектуально і особисто зумовлених його соціально-професійними інтересами» [15, 14–15]. Вибір форм навчання також бажано узгоджувати. При цьому необхідно запропонувати декілька, щоб була альтернатива вибору. Не менш важливим є з’ясування очікувань учасників процесу розвитку ІАК щодо обраних ними інформаційних ролей (приймальник, розповсюджувач, оратор) [13]. Одним із методів з’ясування очікувань є робота з «листами очікувань», в яких пропонується закінчити одну із фраз (наприклад: «я сподіваюсь, що виконання цієї програми буде …», «я бажав би (бажала) унести з собою …», «я очікую, що …», «я буду розчарований (розчарована), якщо …» і т. ін.). Вони мають певне значення: для організаторів процесу навчання – дають інформацію про те, на що сподіваються учасники процесу, для самих керівників – це деякою мірою стимул для цілеспрямованої роботи.Ефективний розвиток ІАК керівників ПТНЗ у процесі неперервної професійної освіти, зокрема в міжкурсовий період, як зазначалось вище, передбачає визначення мети і завдань. Метою нашої програми є розвиток ІАК керівників ПТНЗ, а завдання полягають у: вивченні теоретичної основи ІАД (систему теоретичних і технологічних знань); розвинути в керівників інформаційно-аналітичні уміння, рефлексивні здібності, що допомагають усвідомлювати і оцінювати ІАД. Отже, реалізація програми розвитку ІАК дасть змогу її учасникам опанувати системою інформаційно-аналітичних знань (базовими поняттями, технологіями – способами і методами – здійснення ІАД; реалізувати їх на практиці (опанувати інформаційно-аналітичними уміннями); оцінювати і корегувати ІАД, визначати перспективи розвитку ІАК у межах власного потенціалу.При розробленні програми можливе використання блочно-модульного структурування навчального матеріалу з урахуванням рівня сформованості ІАК керівника. Ґрунтуючись на результатах попереднього опитування керівного персоналу ПТНЗ, зазначимо, що зміст програми може містити, наприклад, такі теми: основні теоретичні положення розвитку ІАК, організація ІАД, засоби забезпечення ІАД, інформаційний пошук, обробка і фіксація інформації, аналіз і синтез отриманої інформації, практичне використання інформації в управлінській діяльності, самодіагностика рівня ІАК.Для визначення блочно-модульного розподілу навчального матеріалу, орієнтуючись на загальну структуру діяльності і логіку управлінської діяльності керівників ПТНЗ, ми визначили структуру їх ІАД і виокремили інформаційно-аналітичні уміння, які необхідні в роботі з інформацією. Одержані результати показані на рис. 1, який ілюструє, що на першому етапі ІАД – мотиваційно-цільовому – керівник використовує управлінські уміння (коректне формулювання своїх інформаційних запитів; визначення потреби певного інформаційного ресурсу в межах оперативного і стратегічного управління ПТНЗ; сприйняття і активний пошук усіх різновидів і типів інформації; уміння, що запезпечують планування, організацію і регулювання інформаційно-аналітичної дільності; створення і забезпечення розвитку інформаційної системи ПТНЗ); на другому етапі – організаційно-виконавчому – затребувані

Метою дипломної роботи є обґрунтування теоретичних положень, розроблення науково-методичних і практичних рекомендацій щодо формування системи управління підприємствами з використанням HR-бенчмаркінгу. Об’єктом дослідження є процес впровадження HR-бенчмаркінгу як технології управління на підприємстві. У першому розділі наведено теоретичніоснови HR-бенчмаркінгу як сучасної технології управління сільськогосподарським підприємством. У другому розділі представлено аналіз та оцінка використання технологій HR-бенчмаркінгу в управлінні ТОВ «Віньковецький сирзавод». Третій розділ присвячено удосконаленню управління ТОВ «Віньковецький сирзавод» на засадах HR-бенчмаркінгу, а саме: розвиток інструментарію управління конкурентоспроможністю сільськогосподарського підприємства на основі HR-бенчмаркінгу; удосконалення політики стимулювання праці персоналу шляхом HR-бенчмаркінгу та оцінювання економічного ефекту від впровадження системи навчання і розвитку персоналу.

Антипов, О. О. Управління нематеріальною мотивацією персоналу підприємства та шляхи її удосконалення (на матеріалах ПП «КОЛОС ПРАЙМ»): магістерська робота : 073 Менеджмент / О. О. Антипов ; керівник роботи Хмелевський С. М. ; Національний університет «Чернігівська політехніка», кафедра управління персоналом та економіки праці. – Чернігів, 2020. – 93 с.
Метою випускної кваліфікаційної роботи є комплексне дослідження основних напрямів управління мотивацією праці, з особливим наголосом на нематеріальній мотивації, огляд існуючих методичних підходів, з врахуванням закордонного досвіду, та розробка на цій основі практичних шляхів вдосконалення мотивації праці в системі управління підприємством. Об’єктом дослідження обрано процес управління нематеріальною мотивацією персоналу на Приватному підприємстві «КОЛОС ПРАЙМ». Предметом дослідження є нематеріальна мотивація трудової діяльності персоналу та її вплив на досягнення загальних цілей підприємства в умовах ринку. Практична значущість – запропоновані заходи з удосконалення управління нематеріальною мотивацією персоналу на Приватному підприємстві «КОЛОС ПРАЙМ» можуть стати у пригоді іншим підприємствам, що працюють у сфері ресторанного бізнесу. У першому розділі розкриті теоретичні основи мотивації в системі управління персоналом. У другому розділі зроблений аналіз діючої системи мотивації (в т.ч. нематеріальної) персоналу ПП «КОЛОС ПРАЙМ». У третьому розділі запропоновані напрями вдосконалення мотивації трудової діяльності на ПП «КОЛОС ПРАЙМ».
The purpose of the graduation qualification work is a comprehensive study of the main areas of work motivation management, with special emphasis on non-material motivation, review of existing methodological approaches, with taking the foreign experience, and development on this basis of practical ways to improve work motivation in enterprise management. The object of the study is the process of managing the personnel’s non-material motivation at the Private Enterprise "KOLOS PRIME". The subject of the study is the personnel’s non-material motivation and its impact on achieving the overall goals of the enterprise in market conditions. Practical significance - the proposed measures to improve the management of personnel’s non-material motivation at the Private Enterprise "KOLOS PRIME" may be useful to other enterprises operating in the restaurant business. The first section reveals the theoretical foundations of motivation in the personnel management system. The analysis of the current system of personnel’s motivation (including non-material) of PE "KOLOS PRIME" is made in the second section. In the third section the directions of improvement of motivation of labor activity on PE "KOLOS PRIME" are offered.

У дисертаційний роботі узагальнено теоретичні положення, методичні та практичні аспекти щодо формування компенсаційного пакету як інструменту мотивації персоналу на промислових підприємствах. Здійснено теоретичне узагальнення і розроблено новий підхід до комплексного вирішення важливого науково-практичного завдання щодо формування та вдосконалення компенсаційного пакету. За результатами дослідження наукових підходів вітчизняних та іноземних авторів, які вивчали проблематику мотивації персоналу та компенсаційного пакету дозволили удосконалити тлумачення економічної сутності поняття «мотивація персоналу», «компенсаційний пакет», «соціальний пакет». Виокремлено основні сутнісні характеристики мотивації персоналу, до яких віднесено: інтереси, потреби, стимули, мотиви, ґрунтуючись на аналізі сучасних характеристик мотивації персоналу, створених вітчизняними та іноземними науковцями. Жодна система керування не стане ефективно функціонувати, якщо не буде розроблена ефективна модель мотивації, тому що мотивація спонукує конкретного індивіда і колектив у цілому до досягнення особистих і колективних цілей. Еволюція застосування різних моделей мотивації показала як позитивні, так і негативні аспекти їхнього застосування, і це природний процес, тому що в теорії і практиці керування немає ідеальної моделі стимулювання, що відповідала б різноманітним вимогам. Існуючі моделі мотивації дуже різні за своєю спрямованістю й ефективністю. Найважливіший фактор результативності роботи в умовах інновацій є мотивація праці. Саме тому в умовах сучасного бізнесу все більше і більше керівників замислюються над тим, як вирішити цю задачу так, щоб і співробітники, і підприємство залишилися у виграші. До того ж, іноді з’ясувати бажання працівника, що примушують його працювати ефективніше, буває не так то просто. Адже, людина, як працівник, – це мета, смисл існування кожного підприємства. Відсутність уваги до людини (працівника) призводить до небажаних наслідків для підприємства, або й до його банкрутства. Кожна людина має певні потреби, задоволення яких викликає почуття самодостатності, безпеки, комфортності, індивідуальності, але щоб потреба стала реальною, її потрібно втілювати за допомогою праці, оскільки за високоякісну роботу буде відповідна заробітна плата, а за гроші можна реалізовувати мрії і задовольняти власні потреби. Саме з даного твердження випливає, що чим вищі потреби, тим вищі мають бути мотиви до продуктивної праці. Під час працевлаштування дуже важливо визначити, який вид мотивації пріоритетний для працівника. Людина, для якої головне – матеріальна мотивація, буде проявляти меншу ініціативу у нововведеннях, творчих розробках, навчаннях, ніж особа, для якої гроші не є основним фактором, щоб працювати професійно та якісно. В економічній літературі, згідно із мотиваційною характеристикою, виділяють три різновиди методів мотивації: 1) організаційно-розпорядчі; 2) економічні (матеріальні); 3) соціальні або соціально-психологічні (неекономічні або нематеріальні). Сьогодні, коли через складну економічну ситуацію дуже важко встановлювати високу заробітну плату, особливу увагу треба приділити нематеріальному стимулюванню праці, створюючи гнучку систему пільг для робітників, гуманізуючи працю, наприклад: визнавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу свободу; застосовувати програми забезпечення праці та ротацію кадрів; запроваджувати гнучкий графік. Правомірно відмітити, що застосування компенсаційного пакету в одному стандартизованому вигляді є не зовсім вдалим підходом, оскільки він має задовольняти вторинні потреби працівників з однієї сторони, та сприяти забезпеченню працівником певного рівня соціальних благ, – з іншої. У дисертаційній роботі удосконалено науково-методичний підхід щодо складу соціального пакету, що, на відміну від існуючих, має чотири варіанти (стандарт, економ, бонус, еліт), які включають в себе основні та додаткові частини соціального пакету. Доцільно відмітити, що позитивним аспектом застосування на практиці елементів соціального пакету є можливість контролю плинності кадрів; збільшення рівня вмотивованості персоналу; збільшення такого економічного показника як продуктивність праці; залучення до складу підприємства потрібних висококваліфікованих працівників; забезпечення сприятливого соціально-психологічного клімату всередині колективу; створення позитивного іміджу підприємства на ринку праці тощо. У дисертаційній роботі запропоновано методику побудови мотиваційного профілю компенсаційного пакету. Проведений аналіз показав, що у більшості випадків всі методи оцінки структури компенсаційного пакету ґрунтуються на фрагментарній фіксації окремих показників, оскільки потребують для розрахунку створення додаткової інформаційної та статистичної бази і, як правило, не враховують ступеня залучення підприємства до формування компенсаційного пакету. Тому, на нашу думку, при розробці методичних підходів до оцінки структури компенсаційного пакету промислових підприємств слід звернути увагу на розробку мотиваційного профілю компенсаційного пакету, який би базувалася, по-перше, на оцінці усіх ключових складових компенсаційного пакету, а по-друге, – передбачав би не лише кількісну оцінку цих складових, але й дозволяв би враховувати умови, які забезпечуватимуть оптимальне використання ресурсів, спрямованих на формування мотиваційного профілю компенсаційного пакету, та давав би змогу визначити їх гармонійність відповідно до стратегічної місії діяльності підприємства. У дисертаційній роботі обґрунтовано й сформульовано принципово нову основу, а також перелік заходів щодо побудови і функціонування окремих компонентів загального механізму формування і реалізації концепції контролінгу мотивації персоналу на промислових підприємствах. Проведення контролінгу мотивації персоналу – це завжди індивідуальний алгоритм контролінгу, який складається під конкретну організацію, виходячи з її цілей діяльності і наявної системи мотивації. За допомогою контролінгу мотивації персоналу може досліджуватися як уся система мотивації усього персоналу в організації (повна форма мотиваційного аудиту), так і система мотивації працівників окремих структурних підрозділів, окремих територіальних одиниць, окремих категорій посад і професій, окремих соціальних груп (локальна форма мотиваційного аудиту). Крім того, контролінг мотивації персоналу може реалізовуватися як окремий, спеціальний діагностичний проект, так і бути і складовою частиною більшого дослідження, наприклад, щодо аналізу ефективності системи управління персоналом в організації.
The thesis deals with the theoretical principles, methodical approaches and practical recommendations concerning formation of the compensatory package as the tool of personnel motivation at industrial enterprises. A theoretical synthesis has been made and a new approach to the complex solution of an important scientific and practical task related to the formation and improvement of the compensatory package has been developed. Results of the research of scientific approaches of domestic and foreign scientists who studied the problems of personnel motivation and compensatory package made possible to improve the interpretation of the economic essence of the concept of “staff motivation”, “compensatory package”, “social package”. The main essential characteristics of personnel motivation has been identified, which include: interests, needs, incentives, motives, based on the analysis of modern characteristics of personnel motivation created by domestic and foreign scientists. No management system will function effectively unless an effective model of motivation is developed, because motivation prompts a particular individual and the collective as a whole to achieve personal and collective goals. The evolution of the application of different models of motivation has shown both the positive and the negative aspects of their application, and this is a natural process, because in the theory and practice of management there is no ideal model of stimulation that would meet the various requirements. Existing models of motivation are very different in their orientation and efficiency. The most important factor in the effectiveness of work under conditions of innovation is the motivation of labor. That is why, in course of modern business, more and more executives are thinking about how to solve this problem so that both employees and the company remain in the win. In addition, sometimes it is not easy to find out the wishes of the employee that make him / her work more efficiently. After all, a person, as an employee, is a goal, a sense of every enterprise. Absence of attention to a person (employee) leads to undesirable consequences for the enterprise, or to his bankruptcy. Everyone has certain needs, the satisfaction of which causes a sense of self-sufficiency, safety, comfort, individuality, but that the need has become real, it needs to be implemented through labor, because high-quality work will be appropriately paid, and with the help of money one can realize one’s dreams and satisfy one’s own needs. It follows from this assertion that the higher the needs, the higher must be the motives for productive labor. When you are employed, it is very important to determine which type of motivation is a priority for the employee. A person, for which the main thing is material motivation, will be less initiative in innovations, creative development, learning than a person for whom money is not the main factor to work professionally and qualitatively. In economic literature, according to the motivational characteristic they distinguish three varieties of methods of motivation: 1) organizational and administrative; 2) economic (material); 3) social or social-psychological (non-economic or intangible). Today, when it is very difficult to set high wages due to the complicated economic situation, particular attention should be paid to non-material labor stimulation, creating a flexible system of benefits for workers, humanizing work, for example: to recognize the value of an employee for the organization, to provide him / her with creative freedom; apply work programs and staff rotation; introduce a flexible schedule. It is right to note that the application of a compensatory package in one standardized form is not entirely a successful approach, since it must meet the secondary needs of workers on the one hand and should contribute to providing the employee with a certain level of social benefits. In the dissertation the scientific-methodical approach to the composition of the social package has been improved, which, unlike the existing one, has four options (standard, economy, bonus, elites), and include the main and additional parts of the social package. It is worth pointing out that the positive aspect of the practical application of elements of the social package is the ability to control personnel turnover; increase staff motivation level; an increase in such an economic indicator as labor productivity; the involvement of the necessary highly skilled workers in the company; providing a favorable social and psychological climate within the personnel; creating a positive image of the company in the labor market, etc. The thesis offers the compensatory package motivational profile method of constructing. The analysis showed that in most cases, all methods for evaluating the structure of the compensatory package are based on the fragmentary fixation of individual indicators, since they require the calculation of the creation of additional information and statistical base and, as a rule, do not take into account the degree of involvement of the enterprise in the formation of the compensatory package. Therefore, in our opinion, in developing methodological approaches to the assessment of the structure of the compensatory package of enterprises of mechanical engineering the attention should be paid to the development of a motivational profile of the compensatory package, which would be based, firstly, on the assessment of all key components of the compensatory package, and, secondly, it would envisaged not only quantify of these components but would also provide conditions that will ensure the optimal use of resources aimed at creating a motivational profile of the compensatory package and would enable to determine their harmony according to the strategic mission of the company. Fundamentally new basis has been substantiated and formulated in the thesis, as well as a list of measures on the construction and functioning of individual components of the general mechanism for the formation and implementation of the concept of controlling the motivation of personnel at industrial enterprises. Controlling personnel motivation is always an individual controlling algorithm, which is made up of a specific organization based on its goals and the existing system of motivation. By controlling staff motivation, the whole system of personnel motivation in the organization can be investigated (the full form of the motivational audit), as well as the system of motivation of employees of separate structural subdivisions, separate territorial units, separate categories of positions and occupations, separate social groups (local form of motivational audit) . In addition, controlling staff motivation can be implemented as a separate, special diagnostic project, and be an integral part of more research, for example, on the analysis of the effectiveness of the personnel management system in the organization.