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1
Miller, Roger. « La stratégie d'entreprise et la gestion des ressources humaines ». Articles 40, no 1 (12 avril 2005) : 68–86. http://dx.doi.org/10.7202/050110ar.
Texte intégralRésumé :
L'harmonisation de la gestion des ressources humaines à la stratégie est souvent conçue dans une perspective statique qui a le résultat imprévu, au fil du temps, de rendre difficile l'adaptation de l'entreprise aux exigences concurrentielles et techniques nouvelles. L'objet de ce texte est d'esquisser, d'une manière dynamique, la relation entre la gestion des ressources humaines et la stratégie afin d'assurer le progrès de l'entreprise.
2
Lambert, François. « Vers une flotte stratégique française ? » Revue Défense Nationale 873, no 8 (9 octobre 2024) : 82–87. http://dx.doi.org/10.3917/rdna.873.0082.
Texte intégralRésumé :
Il est aujourd’hui nécessaire de réfléchir à une flotte stratégique française armée par la marine marchande, d’autant plus que la France dispose d’armateurs de dimension mondiale comme CMA-CGM ou Bourbon. Il y a les bateaux mais aussi les marins. Une stratégie cohérente doit être définie, incluant cette dimension ressources humaines (RH) pour garantir son efficacité.
3
Elidrissi, Rayane. « La Gestion des Ressources Humaines confrontée à la transformation digitale : une analyse bibliométrique ». La Revue des Sciences de Gestion N° 317-318, no 5 (5 janvier 2023) : 71–83. http://dx.doi.org/10.3917/rsg.317.0072.
Texte intégralRésumé :
Le paysage des organisations est traversé, depuis quelques années, par des défis liés aux données et aux technologies (IA. Big data, Internet des objets…), le domaine des ressources humaines n’est pas en reste. L’objectif de cet article est de réaliser une revue de la littérature traitant de la transformation digitale des ressources humaines. Notre article s’appuie sur une analyse bibliométrique de 495 articles publiés entre 2015 et 2022 dans des revues académiques généralistes, ainsi que des revues spécialisées en stratégie et en gestion des ressources humaines. Notre contribution repose sur une identification des thèmes les plus abordés dans la littérature, les auteurs contributifs, les zones géographiques d’influence en matière de recherche et les revues influentes portant sur notre sujet. Des perspectives de nouvelles investigations en matière de recherche sont offertes, notamment sur la transformation digitale des ressources humaines.
4
Coureau, Patrice. « Ressources humaines : Une composante de la stratégie industrielle ». Revue Française de Gestion Industrielle 7, no 2 (1 juin 1988) : 15–18. http://dx.doi.org/10.53102/1988.7.02.124.
Texte intégral
5
Ndao, Assane. « La stratégie des ressources humaines dans les entreprises sénégalaises ». Vie & ; sciences de l'entreprise 205, no 1 (2018) : 116. http://dx.doi.org/10.3917/vse.205.0116.
Texte intégral
6
Grillat, Marie-Laure, et Olivier Mérignac. « Stratégie de contrôle des activités internationales : la GIRH comme levier clé d’intégration et de coordination des firmes multinationales ». Management international 16, no 1 (14 décembre 2011) : 85–100. http://dx.doi.org/10.7202/1006920ar.
Texte intégralRésumé :
A l’heure où la plupart des grands groupes ont opté pour des stratégies d’internationalisation de plus en plus élaborées, cet article propose d’étudier les enjeux du contrôle des activités étrangères sous un angle nouveau, celui de la gestion internationale des ressources humaines. L’analyse comparative de quatorze firmes multinationales permet d’identifier un ensemble de pratiques de Gestion Internationale des Ressources Humaines (GIRH) déployées dans une optique de coordination et d’intégration des filiales internationales. La contribution propose ainsi une grille d’analyse des pratiques de contrôle par la GIRH.
7
Boubaker, Sabri, Emna Braham et Faten Lakhal. « La diversité du genre influence-t-elle la performance RSE des entreprises familiales ? » La Revue des Sciences de Gestion N° 303-304, no 3 (29 janvier 2021) : 71–80. http://dx.doi.org/10.3917/rsg.303.0075.
Texte intégralRésumé :
Cet article vise à identifier les déterminants des stratégies « best-in-class » à partir de données européennes sur un échantillon de 459 entreprises. Les stratégies « best-in-class » sont étudiées à partir de six scores RSE fournis par la société de rating Vigeo-Eiris à savoir un score relatif à la gestion des ressources humaines, aux performances environnementales, aux relations clients/fournisseurs, à l’efficacité de la gouvernance, à l’implication au sein des communautés locales, et au respect des droits humains. L’étude des déterminants à partir de la revue de littérature a permis un regroupement en trois grandes catégories, les caractéristiques liées aux firmes, la structure de l’actionnariat et les caractéristiques individuelles des dirigeants. Nos résultats soulignent l’influence positive de la taille de la firme et de la performance boursière, ainsi que l’influence positive d’un système de gouvernance de qualité sur l’adoption d’une stratégie « best-in-class ». L’âge du dirigeant est la seule caractéristique individuelle du dirigeant à avoir une influence significative, toutefois négative, sur les stratégies « best-in-class », soulignant l’existence potentielle d’un problème d’horizon de carrière associé aux stratégies RSE des firmes.
8
Barrette, Jacques, et Rachel Ouellette. « Gestion de la performance : impact sur la performance organisationnelle de l'intégration de la stratégie et de la cohérence des systèmes de GRH ». Articles 55, no 2 (12 avril 2005) : 207–26. http://dx.doi.org/10.7202/051306ar.
Texte intégralRésumé :
Cette étude vérifie dans quelle mesure la performance organisationnelle perçue peut être prédite par l'intégration des éléments de la stratégie (intégration stratégique verticale opérationnelle) dans les pratiques de gestion de la performance. Elle examine également si la cohérence des systèmes de gestion des ressources humaines avec la gestion de la performance est liée à une performance organisationnelle supérieure. Les résultats montrent que plus il y a intégration des éléments de la stratégie dans le système de gestion de la performance plus la compétitivité, le positionnement concurrentiel et la pérennité de l'organisation augmentent. D'autre part, les résultats indiquent que l'accroissement de la cohérence des systèmes de GRH avec le système de gestion de la performance est lié à une augmentation du positionnement concurrentiel de l'organisation.
9
Benoît, Carmelle, et Marie-Diane Rousseau. « La gestion des ressources humaines dans les petites et moyennes entreprises au Québec ». Revue internationale P.M.E. 3, no 1 (16 février 2012) : 39–55. http://dx.doi.org/10.7202/1007945ar.
Texte intégralRésumé :
Au cours des vingt dernières années, les études empiriques en gestion des ressources humaines ont cherché à établir les facteurs déterminants des pratiques des entreprises. Bien que l'objet de ces études soit avant tout la grande entreprise, elles mettent en lumière certaines variables discriminantes à savoir l'environnement de l'entreprise, la stratégie d’entreprise, la culture d'entreprise et la vision du dirigeant. Cet article présente quelques résultats préliminaires d'un projet de recherche en cours auprès d'un échantillon représentatif de 400 dirigeants de petites et moyennes entreprises au Québec. L’étude a pour objectif de décrire la réalité spécifique des pratiques de gestion des ressources humaines des PME et d’identifier les principaux facteurs liés à l’environnement interne et externe de l’entreprise pouvant influencer ces pratiques.
10
Bergeron, Richard. « La restructuration de l’habitat au Burkina-Faso : un moyen pour la révolution ». I. Politiques d’État et stratégies de survie : l’enjeu du logement, no 17 (18 décembre 2015) : 43–53. http://dx.doi.org/10.7202/1034367ar.
Texte intégralRésumé :
Un des moyens d’implanter la révolution au Burkina-Faso (ancienne Haute-Volta) a consisté à restructurer les secteurs d’habitat spontané de la capitale, Ouagadougou, où loge 60 % de la population. Pour résoudre les problèmes d’habitat des couches populaires, le régime burkinabé a misé sur une approche collective au logement, visant à faire émerger une conscience collective de l’habitat. Mais des blocages ont empêché sa stratégie de se réaliser : blocages au point de vue de l’interprétation des objectifs par les résidants, blocages liés à l’ampleur des ressources humaines, techniques et logistiques nécessaires à l’entreprise, mauvaise allocation des ressources, gaspillage. Plus fondamentalement, c’est le projet collectif d’habitat, l’émergence d’une conscience collective de l’habitat, qui risque de ne pouvoir se réaliser : qu’adviendra-t-il de la révolution burkinabé si elle devait échouer sur une composante aussi critique de sa stratégie ?
11
Wils, Thierry, Roxane Bernard et Gilles Guérin. « Taxonomie des pratiques organisationnelles de carrière au Québec ». Articles 47, no 3 (12 avril 2005) : 489–509. http://dx.doi.org/10.7202/050791ar.
Texte intégralRésumé :
Cette recherche a pour objet de clarifier un nouveau domaine de la gestion des ressources humaines, soit la gestion des carrières. Jusqu'à présent, les travaux ont abordé ce domaine en décrivant les pratiques de gestion de carrière une à une au lieu de décrire des systèmes de carrière (c'est-à-dire des configurations de pratiques). En développant une taxonomie des systèmes de carrière, la présente recherche comble cette lacune. À partir d'un échantillon de 254 observations, quatre types de système de carrière ont été empiriquement identifiés. Selon les résultats de cette recherche, ces quatre types ont une certaine validité, puisqu'ils sont associés significativement à 13 variables n'ayant pas servi à identifier les types (par exemple la taille, la philosophie de relations avec les employés, la stratégie de dotation, l'orientation du système, l'intégration avec les autres pratiques de gestion des ressources humaines). Finalement, ces quatre types ont été nommés et discuté.
12
St-Onge, Sylvie, Victor Y. Haines et Alain Klarsfeld. « La rémunération basée sur les compétences ». Articles 59, no 4 (19 septembre 2005) : 651–80. http://dx.doi.org/10.7202/011333ar.
Texte intégralRésumé :
Cette étude s’intéresse aux déterminants et aux incidences de la rémunération basée sur les compétences. Les données ont été colligées par questionnaire auprès de 189 responsables de la gestion des ressources humaines à l’emploi d’entreprises du secteur privé comptant plus de 200 employés. Les résultats confirment que l’adoption de la rémunération basée sur les compétences est positivement reliée à la culture de gestion participative. Après avoir contrôlé pour la taille de l’entreprise et la présence syndicale, les résultats montrent que, comparés aux autres, les répondants qui sont à l’emploi des organisations où l’on adopte la rémunération des compétences sont statistiquement plus portés à estimer (a) que leur organisation est plus performante tant sur le plan de la finance que des ressources humaines et (b) que leur processus de gestion du rendement est plus efficace tant pour réaliser la stratégie d’affaires que pour traiter équitablement le personnel.
13
Le Cacheux, Jacques. « Agriculture « durable » et alimentation « saine » en europe ». Revue de l'OFCE N° 183, no 4 (27 mars 2024) : 217–37. http://dx.doi.org/10.3917/reof.183.0217.
Texte intégralRésumé :
Dans le cadre du Green Deal , vaste plan de transformation des modes de production, de consommation et de vie de l’Union européenne (UE) destiné à réduire l’impact des activités humaines sur les ressources naturelles, l’environnement et les écosystèmes, la stratégie « De la ferme à la fourchette » ( From Farm to Fork , F2F) dévoilée en 2022 par la Commission européenne vise à réduire drastiquement l’empreinte environnementale du secteur agroalimentaire européen, à fournir aux consommateurs une nourriture plus saine et abordable, et à rendre les pratiques agricoles plus soutenables, tout en assurant la souveraineté alimentaire de l’UE. À l’aune des impacts de ce secteur vital, imbriqué dans une chaîne de valeur complexe, sur les ressources naturelles, l’environnement et la santé humaine, l’objectif est ambitieux et le chemin à parcourir considérable. Mais la mise en œuvre de cette stratégie intervient dans un contexte difficile, marqué par la recrudescence de l’inflation, notamment sur les produits alimentaires, et par la montée des tensions créées par la guerre en Ukraine, suscitant des oppositions parmi les acteurs des filières agricoles, les industries qui fournissent les principaux intrants, mais également de la part des gouvernements et au sein du Parlement européen. Il y a pourtant urgence à agir et une ambitieuse transformation du secteur agroalimentaire européen est possible, à condition qu’elle concerne l’ensemble des acteurs de la chaîne, des exploitants aux consommateurs.
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Becuwe, Audrey, et Ewan Oiry. « Entrepreneurs institutionnels, outils et stratégie de légitimation d’un service des Ressources Humaines ». RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme & ; Entreprise 41, no 4 (2020) : 31. http://dx.doi.org/10.3917/rimhe.041.0031.
Texte intégral
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Defélix, Christian, et Didier Retour. « La gestion des compétences dans la stratégie de croissance d’une PME innovante : le cas Microtek ». Revue internationale P.M.E. 16, no 3-4 (16 février 2012) : 31–52. http://dx.doi.org/10.7202/1008444ar.
Texte intégralRésumé :
La recherche sur les PME a jusqu’ici mis en lumière les enjeux ressources humaines de la croissance ainsi que l’existence de pratiques de gestion des compétences. Mais, de façon surprenante, ces deux dimensions n’ont pas été croisées jusqu’à présent : que sait-on de l’apparition et du développement de la gestion des compétences dans les PME en croissance ? Le présent article propose un cadre d’analyse et l’applique à une étude de cas longitudinale et approfondie, celle de l’entreprise Microtek.
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Dansereau, Pierre. « Les dimensions écologiques de l’espace urbain ». Cahiers de géographie du Québec 31, no 84 (12 avril 2005) : 333–95. http://dx.doi.org/10.7202/021894ar.
Texte intégralRésumé :
Trois modèles écologiques sont présentés pour justifier l'hypothèse de travail suivante : il y a une continuité dans les processus écologiques qui animent l'adaptation et le comportement des plantes, des animaux et de l'homme. L'écologie humaine peut se baser sur l'écologie biologique pour intégrer les facteurs et phénomènes géographiques, économiques et psycho-sociaux. Un recours à des prémisses écologiques sert à marquer, entre autres, la distance qui sépare l'écologie de l'économique. La « boule-de-flèches » agrandit quelque peu le modèle triangulaire de Vécosystème proposé par les biologistes. La classification écologique des espaces excède également le cadre de l'« utilisation du sol » adopté par les géographes. Finalement, le patron de partage des ressources (« gâteau de l'environnement ») emprunte aux psychologues un schéma de stratégie des réponses humaines aux conditions du milieu. Quatre cartes concrétisent cette méthodologie en contrastant le milieu sauvage ou rural et le milieu urbain.
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Le Flanchec, Alice, Astrid Mullenbach-Servayre et Jacques Rojot. « Pratiques de gestion des ressources humaines et stratégies d’innovation en France : les apports de l’enquête REPONSE 2011 ». Hors-thème 72, no 1 (19 avril 2017) : 173–202. http://dx.doi.org/10.7202/1039595ar.
Texte intégralRésumé :
Cet article s’intéresse au lien entre la stratégie adoptée par l’entreprise et les pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) mises en oeuvre, en portant plus spécifiquement son attention sur les entreprises qui ont des stratégies d’innovation. Par innovation, nous entendons, à l’instar de King et Anderson (2002 cités par Lapointe et al., 2003), une nouvelle pratique, une nouvelle procédure ou un nouveau processus introduit sur le plan local dans un milieu de travail afin d’améliorer les performances économiques et sociales des entreprises. Nous intégrons également la notion d’innovation sociale, au sens de Klein et Harrisson (2006), afin de mettre l’accent sur l’aspect fondamentalement multidimensionnel de ce concept. À la suite d’une recension de littérature rigoureuse, nous proposons un modèle de recherche articulé autour de cinq hypothèses majeures relatives au contrôle des salariés, à leur formation, leur rémunération, mais également au climat social et à la négociation sociale. Pour tester ce modèle, nous nous appuyons sur les données 2011 de l’enquête REPONSE (Relations Professionnelles et Négociation d’Entreprise) de la DARES (Direction de l’Animation de la Recherche, des Études et des Statistiques) du ministère du Travail, de l’Emploi et de la Santé, ainsi que du ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie de France. À l’appui d’une étude empirique statistique (3 601 répondants « représentants de la direction »), nous montrons que les entreprises innovantes se distinguent nettement des autres en matière de GRH. Notamment, ces entreprises possèdent des systèmes de rémunération plus individualisés, elles fixent des objectifs plus généraux et effectuent moins de contrôle sur leurs salariés, favorisant donc la délégation dans le travail. Les entreprises innovantes investissent également davantage que les autres dans la formation et, enfin, elles mènent aussi plus de négociations avec les partenaires sociaux. Malgré de telles avancées, notre étude ne permet cependant pas de conclure à une quelconque relation entre stratégie et climat social.
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Nitta, Michio. « Diversification industrielle et stratégie de gestion des ressources humaines dans l'industrie japonaise du textile synthétique ». Sociologie du travail 33, no 1 (1991) : 119–34. http://dx.doi.org/10.3406/sotra.1991.2542.
Texte intégral
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RHÉAUME, Jacques. « La santé mentale, aux frontières de l’organisation. Le cas des programmes d’aide aux employés ». Sociologie et sociétés 25, no 1 (30 septembre 2002) : 39–59. http://dx.doi.org/10.7202/001634ar.
Texte intégralRésumé :
Résumé Nous présentons dans ce texte les principaux résultats d'une recherche empirique sur les Programmes d'Aide aux Employés (P.A.E.) dans les entreprises québécoises. L'enquête s'est faite par entrevue auprès de 129 intervenants dans les P.A.E. L'analyse porte sur les principales composantes de la pratique d'intervention à la base de ces programmes. Elle montre qu'ils constituent une stratégie de gestion des ressources humaines qui doit son efficacité relative à la place que ces programmes occupent aux frontières de l'organisation. En même temps, ces derniers introduisent une perspective nouvelle du rapport entre l'individu et l'organisation, celle de la santé mentale au travail. Mais ils le font au prix de compromis et suivant des règles précises qui sont autant de conditions de leur maintien.
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Guérin, Gilles, et Tania Saba. « Efficacité des pratiques de maintien en emploi des cadres de 50 ans et plus ». Articles 58, no 4 (23 mars 2004) : 590–619. http://dx.doi.org/10.7202/007818ar.
Texte intégralRésumé :
Dans le contexte actuel de pénuries de compétences, la fonction ressources humaines — après avoir encouragé les départs anticipés — se voit confrontée au défi de maintenir en emploi les employés vieillissants. Après avoir passé en revue les principales pratiques de gestion associées à la rétention des employés de 50 ans et plus, les auteurs mesurent leur effet sur l’extension de la vie professionnelle de 402 cadres des services sociaux et de santé de Montréal. Les résultats, une fois validés à partir de ceux de deux autres sources de données (tirés de la même enquête), permettent d’élaborer une stratégie de maintien en emploi axée sur les quatre dimensions suivantes : 1) élaboration d’un projet de fin de carrière, 2) aménagement du temps de travail, 3) amélioration de la qualité de vie au travail, 4) stimulants financiers.
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Boukhobza, A., et T. Etchebarne. « Transformer vos processus ressources humaines pour améliorer votre prise en charge du patient, votre qualité et vos résultats ». Revue d'Orthopédie Dento-Faciale 52, no 3 (juillet 2018) : 269–76. http://dx.doi.org/10.1051/odf/2018020.
Texte intégralRésumé :
L’objectif de cet article est d’identifier quels sont les processus ressources humaines à mettre en place au sein des cabinets d’orthodontie pour à la fois améliorer la prise en charge des patients, mais aussi la rentabilité de la structure tant en termes d’organisation que financièrement. Le travail sur la cohésion des équipes va créer un engagement collectif qui dépend d’une part de la qualité du recrutement des collaborateurs, et ensuite des leviers de motivation mis en place au sein des équipes et entretenus dans le temps. Dans les équipes la collaboration intergénérationnelle doit être gérée et optimisée. D’autre part l’orthodontiste dirigeant doit avoir une stratégie et des objectifs clairs pour pouvoir communiquer efficacement. Il doit par ailleurs connaître les outils de communication selon les circonstances pour faire passer les messages dont il a besoin.
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Bergadaà, Michelle. « Une analyse prospective de la fonction vente ». Décisions Marketing N° 0, no 1 (1 janvier 1993) : 61–69. http://dx.doi.org/10.3917/dm.0a.0061.
Texte intégralRésumé :
Les entreprises européennes oeuvrent dans un contexte d’évolution économique toujours plus rapide et complexe. Elles doivent adapter leurs structures organisationnelles, et tout particulièrement leur force de vente, pour répondre aux besoins du marché futur. L’étude prospective présentée ici a été réalisée grâce à l’initiative et à la participation active de dirigeants de grandes entreprises françaises. Ils se sont interrogés à propos des moyens à mettre en oeuvre dès aujourd’hui pour s’assurer que la force de vente répondra efficacement aux contraintes futures de l’environnement. La méthodologie utilisée a permis de structurer progressivement la réflexion de dirigeants en Stratégie, en Ressources Humaines et en Ventes. Trois thèmes ont été traités : la proposition d’un cadre prospectif commun d’intervention, les enjeux principaux de quatre types d’organisations spécifiques et les actions à enclencher d’ores et déjà.
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TANANI, Younes, et Aziz SAIR. « Formations et compétences : outils qui aident à la projection d’une stratégie de résilience du secteur touristique ». International Journal of Financial Accountability, Economics, Management, and Auditing (IJFAEMA) 3, no 6 (23 novembre 2021) : 1047–54. http://dx.doi.org/10.52502/ijfaema.v3i6.188.
Texte intégralRésumé :
La résilience touristique peut être définie comme la capacité d’une destination à rebondir après confrontation d’une crise, d’un risque ou d’un imprévu. Il renvoit à l’ensemble des efforts déployés par une destination pour se relancer après avoir persévérer des dommages et des risques suite à une catastrophe naturelle, une crise sanitaire ou des menaces sécuritaires qui peuvent porter préjudice à ce secteur.
Ce travail a pour objet d’analyser et de mesurer l’adéquation entre l’offre pédagogique des formations sur le champ touristique et le besoin au niveau du marché du travail. Ceci va permet aux entreprises touristiques de bénéficier aussi bien du savoir, du savoir-être que du savoir-faire de leurs ressources humaines. Pour cela, notre recherche s’intervient pour détecter l’écart entre la formation supérieure au niveau du secteur touristique et le besoin existant au marché, ainsi qu’elle n’est plus adéquate avec les attentes des destinations touristiques.
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Gaha, Chiha, et Nizar Mansour. « Le management des connaissances : la structure et la stratégie des ressources humaines comme leviers d'exploitation et d'exploration ». Gestion 29, no 2 (2004) : 19. http://dx.doi.org/10.3917/riges.292.0019.
Texte intégral
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Camara, Younouss, Mouhamadou Moustapha Sissokho, Moussa Sall, Frédéric Farnir et Nicolas Antoine-Moussiaux. « Programmes de sélection du bovin N’Dama en Afrique de l’Ouest : cas du Sénégal, du Mali et de la Gambie ». Cahiers Agricultures 29 (2020) : 11. http://dx.doi.org/10.1051/cagri/2020010.
Texte intégralRésumé :
La sélection génétique est un moyen pour augmenter la productivité des races endémiques dans des environnements hostiles. La trypanotolérance du bovin N’Dama a été l’argument central de la mise en œuvre des programmes de sélection de cette race en Gambie, au Mali et au Sénégal. Ces programmes ont eu des trajectoires différentes selon les objectifs, le processus de conception et les stratégies développées. L’analyse de ces trajectoires aiderait à mieux comprendre leurs succès et leurs échecs. Pour ce faire, une étude comparative de ces programmes a été réalisée en se basant sur une littérature scientifique publiée et non publiée et des entretiens avec les acteurs. L’analyse a d’abord consisté à décrire chaque programme. Une discussion a ensuite été menée pour évaluer les facteurs de succès et d’échec. Cette analyse a montré que ces facteurs dépendent de l’intérêt des éleveurs en lien avec leurs objectifs de production et leurs pratiques, de la stratégie utilisée tenant compte de l’intégration ou non de la trypanotolérance dans les critères de sélection, et de la mobilisation des ressources financières et humaines. Ces programmes de sélection ont aussi généré un capital d’expériences, dont la valorisation permettrait d’améliorer les systèmes actuels et de bâtir des programmes durables de sélection pour les systèmes d’élevage à faibles niveaux d’intrants dans les pays en développement.
26
Tremblay, Michel, et Thierry Wils. « La mobilisation des ressources humaines : une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous ». Gestion 30, no 2 (2005) : 37. http://dx.doi.org/10.3917/riges.302.0037.
Texte intégral
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McAfee, R. Bruce, Myron Glassman et Earl D. Honeycutt. « Influence de la culture d’entreprise et des politiques de ressources humaines sur la stratégie Supply Chain Management (SCM) ». Logistique & ; Management 11, no 1 (janvier 2003) : 53–65. http://dx.doi.org/10.1080/12507970.2003.11516782.
Texte intégral
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Bélanger, José, Alain Gosselin et François Bellavance. « La capacité d’influence des cadres supérieurs en ressources humaines auprès des membres du comité de direction ». Articles 64, no 4 (14 janvier 2010) : 575–92. http://dx.doi.org/10.7202/038874ar.
Texte intégralRésumé :
Résumé Au cours des dernières années, un nombre croissant d’auteurs en gestion des ressources humaines se sont intéressés aux rôles que peuvent jouer les services des RH et les cadres supérieurs en RH dans le développement de la stratégie de l’entreprise. Toutefois, il est pertinent de se demander dans quel contexte l’exercice de ces rôles devient légitime. Selon certains auteurs, c’est particulièrement le cas lorsque l’entreprise se retrouve face à des défis exigeants au plan des ressources humaines. Donc, compte tenu du contexte actuel caractérisé par une économie sous pression, les cadres supérieurs en RH devraient être en mesure d’en profiter pour devenir des partenaires influents auprès du comité de direction. Cependant, nous savons très peu de choses sur la capacité d’influence des cadres supérieurs en RH, particulièrement auprès des membres du comité de direction, de même que l’écart potentiel qui peut exister entre la perception de ces derniers et celle que les cadres supérieurs RH entretiennent à leur propre égard en ce qui concerne leur capacité d’influence. Dans le cadre de notre recherche, le terrain ciblé se compose de cadres supérieurs en RH travaillant majoritairement dans la grande région de Montréal. Au total, nous avons rencontré 41 cadres supérieurs en RH afin de mesurer leur capacité d’influence. Suite à l’entretien, nous les avons invités à distribuer un questionnaire à des membres de leur comité de direction qu’ils avaient influencé au cours des trois dernières années. Les analyses révèlent que les cadres supérieurs en RH tendent à surestimer leur capacité d’influence auprès des membres de l’équipe de direction par rapport au jugement porté par leurs collègues exécutifs ou de leur supérieur immédiat. Enfin, nos résultats montrent qu’une bonne réputation, une solide crédibilité ainsi qu’un pouvoir de référence élevé peuvent faciliter l’exercice de l’influence des cadres supérieurs en RH.
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Reinhardt, Markus. « Vers une stratégie des ressources humaines militaires moderne et durable adaptées aux défis pour l’Europe : l’exemple de la Bundeswehr ». Revue Défense Nationale N° Hors-série, HS3 (14 septembre 2022) : 387–99. http://dx.doi.org/10.3917/rdna.hs09.0387.
Texte intégral
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Phanuel, Dominique. « L’articulation entre stratégie et ressources humaines en PME-PMI : de l’alignement à la convergence de vision. L’exemple de « PANIBOIS » ». Recherches en Sciences de Gestion N°134, no 5 (2019) : 187. http://dx.doi.org/10.3917/resg.134.0187.
Texte intégral
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Champagne, François, Labante Outcha Dare et Jean-Louis Denis. « Facteurs contextuels influençant une stratégie systémique d’amélioration de la qualité : une étude qualitative ». Santé Publique Prépublications (1 janvier 2025) : I38—XII. http://dx.doi.org/10.3917/spub.pr2.0038.
Texte intégralRésumé :
Introduction : L’amélioration de la qualité est devenue une priorité mondiale à mesure que de plus en plus de pays s’intéressent aux stratégies systémiques, en particulier celle de l’Agence d’appui à l’amélioration de la qualité (AAAQ). Objectif : Cette étude vise à identifier et à documenter les facteurs contextuels qui facilitent ou entravent les effets perçus des AAAQ. Méthodes : Une étude de deux cas critiques et pragmatiques constitués d’AAAQ (HAS et INESSS) a été réalisée à travers des entretiens, une discussion de groupe, une séance d’observation non participative et l’utilisation de données secondaires issues d’une recherche documentaire approfondie. Toutes les données ont été enregistrées et traitées de manière confidentielle à l’aide du logiciel QDA Miner 6.0.2 dans une approche inductive en deux cycles de codage et ont été validées par les participants. Résultats : Les résultats ont montré que les facteurs contextuels au niveau de l’environnement interne comprenaient : le leadership des acteurs de l’agence ; la stratégie de diffusion de leurs productions et d’accompagnement de leurs mises en œuvre ; la disponibilité et la nature des ressources humaines, informationnelles et matérielles ; la culture organisationnelle ; la formation des acteurs ; et la coordination, la cohérence et la complémentarité des différentes activités d’une agence. Au niveau de l’environnement extérieur, les facteurs comprenaient : les crises ; les collaborations et partenariats institutionnels aux niveaux national et international ; les collaborations et partenariats avec les acteurs du système ; la politique publique, la gouvernance et le leadership ; les provisions légales ; le système d’information sur la santé et l’accessibilité des données ; et le financement. Conclusions : Ces résultats sont les premiers produits sur ce sujet et complètent la littérature sur les AAAQ, et peuvent ainsi inspirer d’autres juridictions.
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Doumerc, Bernard, et Doris Stockly. « L'Évolution du Capitalisme Marchand a Venise : le financement des galère da mercato à la fin du xve siècle ». Annales. Histoire, Sciences Sociales 50, no 1 (février 1995) : 133–57. http://dx.doi.org/10.3406/ahess.1995.279355.
Texte intégralRésumé :
Le système commercial maritime prend son essor dans un espace géographique défini par le contexte économique et politique des pays riverains de la Méditerranée. On ne peut donc analyser le secteur de la navigation de ligne à Venise sans tenir compte des tendances évolutives de ce contexte : la période du commerce centré sur la Méditerranée. La mise en place de toutes les structures juridiques et administratives nécessaires au renforcement du secteur commercial se développe pendant les croisades du XIIe siècle. Les établissements vénitiens au Levant sont ainsi les têtes de pont de ce qui devient très vite les lignes commerciales maritimes de la République de Venise. Toute cette stratégie politique patiemment déployée par des conquêtes territoriales et des succès diplomatiques incontestables a pour but de faire prospérer le commerce maritime en direction de l'Orient. Pour faire face au considérable renouveau des échanges ayant marqué la révolution commerciale et maritime du 13e siècle, les États, surpris par l'ampleur du phénomène, mettent en place toute une administration gérant le regroupement des ressources techniques, financières et humaines. La croisade de 1204 est le point d'orgue de cette réussite sans précédent.
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Delobbe, Nathalie, Patrick Gilbert et Martine Le Boulaire. « Gérer des compétences : une instrumentation en contexte, modélisation fondée sur l’étude de cas ». Articles 69, no 1 (4 avril 2014) : 28–59. http://dx.doi.org/10.7202/1024206ar.
Texte intégralRésumé :
Résumé Aujourd’hui largement diffusée, la gestion des compétences continue à faire face à trois questions fondamentales. D’abord, celle de la pertinence de son instrumentation : les outils de gestion des compétences restent critiqués pour leur réductionnisme, leur rapide obsolescence et leur manque de fiabilité. Ensuite, celle de son désajustement organisationnel : les pratiques de gestion des compétences semblent souvent faire abstraction des spécificités des contextes organisationnels dans lesquels elles émergent. Enfin, celle de son articulation stratégique : comment comprendre et gérer le lien entre les pratiques de gestion des compétences centrées sur l’individu et un pilotage stratégique de l’entreprise fondé sur ses compétences-clés ? En réponse à ces questions, cette contribution vise à mettre en évidence des configurations cohérentes d’instruments, de contextes organisationnels et de finalités stratégiques susceptibles de sous-tendre les dispositifs de gestion des compétences. L’analyse repose sur sept études de cas menées dans des entreprises contrastées, publiques ou privées et de tailles diverses. L’analyse comparative des cas fait émerger quatre modèles distincts de gestion des compétences : 1- un modèle de la normalisation centré sur des comportements partagés à large échelle et visant l’homogénéisation culturelle; 2- un modèle de la polyvalence permettant l’allocation flexible des ressources humaines au sein d’un périmètre d’activité; 3- un modèle du talent individuel faisant des qualités et aptitudes personnelles génériques la clé de la performance individuelle et collective; 4- et, enfin, un modèle de l’expertise centré sur la maîtrise de compétences techniques complexes et la livraison de prestations à haute valeur ajoutée. Cette modélisation permet de resituer les pratiques de gestion des compétences dans leur contexte organisationnel. Elle clarifie la valeur ajoutée qu’un système de gestion des compétences peut apporter à la réalisation d’une stratégie d’entreprise. Enfin, les choix opérationnels faits dans la construction des référentiels de compétences peuvent être compris et réfléchis à la lumière du modèle retenu.
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Nansi, Juste Hermann, et Dramane Dahani. « Gouvernance des services d’eau potable et d’assainissement dans la commune de Koudougou, Burkina Faso ». International Journal of Biological and Chemical Sciences 16, no 4 (1 novembre 2022) : 1705–20. http://dx.doi.org/10.4314/ijbcs.v16i4.27.
Texte intégralRésumé :
La commune de Koudougou à l’instar des autres communes du pays exerce la maîtrise d’ouvrage dans le domaine de l’eau potable et de l’assainissement. Mais, la question des ressources pour l’exercice de ces compétences est loin d’être tranchée. Pour présenter l’état des lieux de la gouvernance de ces services dans la commune de Koudougou, la méthodologie adoptée a consisté à faire une revue documentaire, des entretiens auprès des personnes ressources intervenants dans l’AEPHA et une enquête sur 518 ménages. Les résultats de l’étude montrent un faible engagement de l’autorité communale qui se traduit par une faible structuration des services en charge de l’AEPHA et leur faible dotation en ressources humaines, financières et matérielles ; une gestion des ouvrages d’AEPHA non conforme aux principes du document cadre de gestion du service public de l’eau potable en milieu rural au Burkina; une absence de stratégie de mobilisation de financements pour l’AEPHA ; un financement de l’AEPHA à hauteur de 2,05% du montant total du budget alloué sur la période 2016 à 2019.
The commune of Koudougou, like the other communes in the country, is in charge of drinking water and sanitation. However, the question of resources for the exercise of these competencies is far from being settled. To present the state of play of the governance of these services in the commune of Koudougou, the methodology adopted consisted of a literature review, interviews with resource persons involved in WASH and a survey of 518 households. The results of the study show a weak commitment of the communal authority, which is reflected in the poor structuring of the services in charge of WASH and their low allocation of human, financial and material resources; management of WASH facilities that does not comply with the principles of the framework document for the management of the public drinking water service in rural areas in Burkina; an absence of a strategy for mobilizing funding for WASH; and funding for WASH of 2.05% of the total amount of the budget allocated over the period 2016 to 2019. Communal governance of the sub-sector and WASH services is not very operational and would benefit from being revitalized.
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Reitel, B. « Les agglomérations transfrontalières : des systèmes urbains en voie d'intégration ? : les espaces urbains de la "frontière" ; du territoire français ». Geographica Helvetica 62, no 1 (31 mars 2007) : 5–15. http://dx.doi.org/10.5194/gh-62-5-2007.
Texte intégralRésumé :
Abstract. En tant que limite politique signifiante, la frontière a joué un rôle majeur dans la construction du territoire national de la France. Elle n'a cependant pas été qu'une barrière: une quinzaine d'agglomérations transfrontalières s'y sont formées. L'objectif de cet article consiste à évaluer le degré d'intégration de 15 agglomérations situées sur les frontières de France, dans une perspective de construction européenne et de dévaluation des frontières nationales. L'étude s'appuie sur deux dimensions: l'une spatiale (organisation, pratiques). l'autre territoriale (p. ex. politiques de coopération, projets). Les résultats d'une analyse multivariée montrent que l'importance de la dimension territoriale est liée aux formes de l'intégration spatiale. En s'appuyant sur les propriétés des frontières décrites par Raffestin (1986) et sur le modèle des interactions sociales dans les espaces transfrontaliers proposé par Martinez (1994), il apparaît que la construction européenne se traduit au niveau local par un passage d'une situation de coexistence (des territoires urbains juxtaposés, situés dans des cadres nationaux contigus) à une Situation d'interdépendance (des territoires urbains appartenant à une entité supranationale, entre lesquels s'effectuent des interactions croissantes). Les frontières sont devenues des objets d'articulation: les agglomérations peuvent être assimilées à des territoires de «l'entre-deux». Dans ce contexte, les grandes cités possèdent un potentiel élevé d'intégration: la concentration des ressources financières. politiques et humaines et la proximité de la frontiere leur permet de percevoir des enjeux, de penser la frontière et son dépassement et d'élaborer une stratégie de territorialisation transfrontalière.
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Bernier, Amélie, Renée Michaud et Jamal Ben Mansour. « Les déterminants organisationnels des pratiques d’adéquation formation-emploi : une étude exploratoire auprès de PME manufacturières ». Ad machina : l'avenir de l'humain au travail, no 3 (1 mars 2020) : 2–17. http://dx.doi.org/10.1522/radm.no3.1095.
Texte intégralRésumé :
La prise de décision des employeurs pour corriger en leur sein l’inadéquation formation-emploi, dont les écarts de compétences, repose sur l’obtention d’une information complète et précise. Cependant, nous savons peu de choses sur les facteurs qui influencent l’implantation d’un ensemble de pratiques favorisant l’adéquation formation-emploi. Les objectifs initiaux de cet article sont d’étudier l’effet des déterminants sur les situations d’inadéquation formation-emploi et sur les pratiques mises en oeuvre pour y faire face. La réalisation de tests statistiques a permis également d’étudier les relations complexes entre les déterminants, l’adéquation formation-emploi et les pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) dans la prolongation des travaux sur l’approche des constituantes multiples. À l’aide des données recueillies auprès de 376 responsables de la GRH dans des petites et moyennes entreprises manufacturières québécoises, nous avons d’abord exploré les déterminants de l’adéquation formation-emploi, puis l’existence de relations significatives entre les déterminants et un bouquet de pratiques favorisant l’adéquation formation-emploi. Nos résultats montrent que la présence d’une stratégie de formation, celle d’un budget de formation et celle d’un plan d’attraction et de rétention sont des facteurs importants facilitant l’implantation de pratiques d’adéquation. L’analyse confirme aussi un effet de modération de la situation d’adéquation dans la relation entre les déterminants et l’adoption d’un ensemble de pratiques selon deux types de mécanismes, à savoir un mécanisme de régulation en cas de sous-compétence et un mécanisme de complémentarité en situation de surcompétence.
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Barrette, Jacques. « Architecture de ressources humaines ». Articles 60, no 2 (6 décembre 2005) : 213–43. http://dx.doi.org/10.7202/011720ar.
Texte intégralRésumé :
Le domaine de la gestion stratégique des ressources humaines manque d’encadrement théorique en ce qui concerne le caractère unique de l’architecture de ressources humaines (RH). L’article propose une réflexion théorique sur cette notion et ses deux dimensions principales : l’alignement vertical et la cohérence horizontale. L’exposé explique comment et pourquoi les organisations de même type possèdent sensiblement la même architecture RH. L’importance du rôle des contingences internes et des conditions de réalisation des objectifs RH est abordée. L’auteur explore le caractère unique de la GRH au niveau de la cohérence des pratiques et la complexité des liens avec l’alignement vertical. Un modèle combinant les deux dimensions de l’architecture RH propose des pistes de réflexion quant à leur effet interactif sur la performance organisationnelle. Des hypothèses et stratégies de recherche pour mesurer la présence et l’impact de la cohérence horizontale sur la performance organisationnelle sont suggérées.
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Merkouche, Wassila, Julie-Andrée Girard et Louis Belisle. « Rétention du personnel : le cas d’une organisation manufacturière témiscabitibienne qui tire son épingle du jeu ». Ad machina, no 6 (22 décembre 2022) : 87–117. http://dx.doi.org/10.1522/radm.no6.1506.
Texte intégralRésumé :
La présente étude porte sur l’exploration, en contexte de pénurie de main d’œuvre, des facteurs expliquant la rétention des employés dans une manufacture témiscabitibienne. Une application partielle du modèle multidimensionnel de la rétention de personnel de Hopkins et collab. (2010) a été réalisée. Également, les auteurs se sont intéressés aux pratiques de gestion visant l’implication et la fidélisation des employés ainsi qu’aux systèmes de gestion des pratiques de travail à haute performance. Plus particulièrement, nous nous sommes intéressés au modèle AMO (Ability-Motivation-Opportunity) d’Appelbaum et collab. (2000) visant, par différentes pratiques interdépendantes, le renforcement des compétences, la motivation et la mobilisation (Jiang et collab., 2012). C’est une recherche selon un devis mixte séquentiel (quantitatif ensuite qualitatif) qui a été conduite. D’abord, 50 employés ont été sondés par questionnaire longitudinal portant sur leur perception quant à différents facteurs de rétention. Ensuite, nous avons conduit cinq entrevues semi-dirigés auprès des gestionnaires de l’organisation sur leurs pratiques de gestion des ressources humaines. L’intégration des résultats descriptifs quantitatifs avec l’analyse thématique des données qualitatives indique une tendance générale vers le maintien du lien d’emploi avec l’organisation ainsi qu’une satisfaction à l’égard des conditions générales de travail et du climat psychologique. Ce portait positif est associé à des pratiques de GRH, selon une stratégie paternaliste, favorisant l’acquisition soutenue de compétences ainsi que le développement et l’épanouissement des employés sur différents aspects. Ces pratiques présentent une synergie horizontale ainsi qu’une cohérence verticale avec les valeurs fortes de l’organisation présentes dans le discours des gestionnaires.
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Aparicio-Valdez, Luis. « La gestion empresarial en latinoamérica y su impacto en las relaciones laborales ». Articles 44, no 1 (12 avril 2005) : 124–48. http://dx.doi.org/10.7202/050476ar.
Texte intégralRésumé :
Les relations du travail en Amérique Latine se caractérisent par la présence traditionnelle d'un autoritarisme étatique qui se manifeste par une intervention continuelle, une législation abondante et parfois contradictoire, ainsi que par un conflit permanent. Tout cela dans un cadre social hétérogène dans lequel les relations du travail ont depuis peu cesse d'être atomisé pour se centraliser dans les branches industrielles. Ces caractéristiques normalisent toujours les relations du travail en Amérique Latine, mais leur poids diminue chaque fois que de nouveaux facteurs, tant internes qu'externes, entrent en jeu. Les nouvelles tendances, encore embryonnaires, amplifient le caractère extra juridique de la relation employeur-travailleur, de même que l'autonomie des acteurs immédiats en relations du travail, ainsi que la faible présence d'une optique coopérative et participative. La gestion patronale a joué un rôle principal dans cette évolution, particulièrement dans les domaines nouveaux, là où l'absence de tradition a facilité l'innovation. Les multinationales et le secteur d'exportations non traditionnel constituent les meilleurs exemples. Ce résumé a pour objet de présenter ces nouvelles tendances, d'identifier les facteurs internes et externes qui les ont générés, ainsi que d'offrir une base de comparaison pour faciliter une évolution globale de l'état des relations du travail au niveau international. Facteurs internes : La gestion patronale actuelle en Amérique Latine montre qu'il y a une crise complexe chez les protagonistes des relations du travail, c'est-à-dire les travailleurs, les employeurs et l'État. D'un cote, l'augmentation inusitée des grèves locales et nationales, le caractère « illégal » de la majorité des grèves locales dues à l'échec de la négociation collective, ou encore, leur emploi comme outil de solution des conflits, et enfin, l'importante complexité des demandes constituent les principaux problèmes. La source immédiate de ceux-ci est syndicale, alors que les causes plus profondes se rencontrent, pour la majorité, en dehors du contrôle des acteurs. À cause de cette distanciation, les relations se polarisent chaque fois plus. Les relations du travail doivent ainsi en venir à se rencontrer devant un tiers, l'État, qui lui aussi, devient chaque fois plus décisif. De l'autre cote, le maintien, l'accroissement ou le changement fréquent des lois du travail ainsi que la partialité des gouvernements en place soit avec les employeurs ou les travailleurs, reflètent la continuité ou l'augmentation de l'interventionnisme étatique dans la détérioration des relations entre les parties. Les réajustements périodiques des salaires selon les changements au cout de la vie dus à l'inflation, par exemple, exigent des employeurs qu'ils réajustent subséquemment leurs politiques salariales et leurs couts divers. Les changements dans la législation imposent une adaptation de la part des employeurs. En général, l'important interventionnisme étatique ainsi que le réglementarisme limitent de manière irrationnelle le mouvement autonome des relations du travail. Cependant, autant les employeurs que les travailleurs ont exercé, ces dernières années, une force extraordinaire tendant à changer, en leur faveur, le schéma et les règles qui gouvernent les relations du travail. Tous deux ont influencé le processus politique afin de limiter le déterminisme étatique dans les deux secteurs de la propriété, publique et privée, mais aussi dans le but de forcer la réconciliation avec leur acteur rival et ceci, en accord avec la logique de leurs propres intérêts. Le solde net de ce changement a été une relative ouverture du système traditionnel des relations du travail vers des formes nouvelles de relations, comme le système d'administration des ressources humaines, la concertation sociale, la négociation par branche industrielle et la transformation du régime du travail dans le secteur public, particulièrement dans les entreprises de l'État. Facteurs externes : La crise économique que vivent pratiquement tous les pays de cette région, l'accroissement disproportionne de l'offre de travail et de ses accompagnateurs naturels comme le chômage et le travail au noir, l'intervention excessive de l'État dans l'économie, de même que son centralisme, et le défi de la concurrence internationale basé sur l'internationalisation des facteurs de production sont les changements contextuels qui ont eu un impact majeur dans les relations du travail en Amérique Latine. Ceux-ci ont exercé une influence variable aussi bien sur les facteurs internes mentionnes plus haut que sur les relations du travail elles-mêmes, de façon directe. La gestion patronale a répondu à ces divers facteurs avec une grande variété de critères et d'actions. Une des réponses a été l'adoption de systèmes d'administration du personnel en remplacement du système de relations du travail. Même si cette pratique est naissante, son développement rapide, et ceci dans les secteurs les pins modernes et les plus rentables (les multinationales en constituent l'avant-garde), lui a concédée une importance majeure ces dernières années. Le système d'administration des ressources humaines est un concept radicalement différent de celui du système traditionnel des relations du travail. Alors que le premier est centre sur la relation individuelle employeur-travailleur, le second l'est sur la relation collective employeur-syndicat. L'expérience latino-américaine montre que la tendance actuelle va vers la superposition des systèmes. Les entreprises qui furent organisées sous le système traditionnel de relations du travail continuent dans cette direction, alors que les nouvelles entreprises, particulièrement celles qui participent aux secteurs les plus modernes de l'économie, ont l'option d'essayer un ou l'autre des systèmes, ou encore l'intégration des deux. Dans le cas où le système de l'administration des ressources humaines est adopte, le raisonnement logique est de donner fréquemment des avantages non économiques aux travailleurs, afin qu'ils ne voient pas la nécessité de recourir à la syndicalisation, ou encore, dans le but de diminuer les sources de conflit. Trois types de stratégies ont été pratiques dans divers pays : a) la création d'associations professionnelles dans le champ des ressources humaines et de l'administration du personnel, avec pour objectif d'améliorer le recrutement et la promotion dans l'emploi; b) la création et le développement de mécanismes destines à motiver les travailleurs, comme les cercles de qualité, les comités mixtes travailleurs-direction de l'entreprise et les programmes d'incitation non pécuniaires; c) l'ouverture d'alternatives participatives, aussi bien dans la gestion (cogestion, cogouvernement ou codétermination), que dans les bénéfices et la propriété de l'entreprise. Cette dernière stratégie a généralement été exécutée dans des conditions de faible stabilité du travail et de faible influence de la négociation collective. La motivation du travailleur a été le centre d'attention de divers programmes crées sous l'initiative de l'employeur. Les cercles de qualité sont les plus répandus en Amérique Latine, mais des comités de productivité, des programmes de préretraite et des clubs sociaux à l'intérieur de l'entreprise ont aussi été formes. En quelques mots, l'adoption du système d'administration des ressources humaines, même si elle est récente, est déjà une réalité en Amérique Latine. Le développement et l'établissement général de ces programmes sont ici plus que de simples souhaits des acteurs sociaux. On pourrait dire qu'il leur reste à traverser le même niveau de difficultés que le développement économique des pays latino-américains.
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Gallego, Virginie, et Lynda Saoudi. « Valoriser le potentiel humain ou délocaliser ». Revue internationale P.M.E. 23, no 2 (8 septembre 2011) : 107–30. http://dx.doi.org/10.7202/1005763ar.
Texte intégralRésumé :
Placées dans un contexte de globalisation, les PME sont soumises au phénomène de délocalisation, au même titre que les grandes entreprises. Pourtant, certaines d’entre elles choisissent de maintenir leurs activités sur le territoire d’origine en menant des stratégies dites « alternatives ». Notre recherche porte sur une alternative dite « humaine » à la délocalisation. Plus précisément, il s’agit d’évaluer l’enjeu de la valorisation du potentiel humain sur le maintien des activités dans un territoire donné. L’analyse se fonde sur la théorie des ressources et des compétences et simultanément sur les apports de la littérature relative au potentiel humain. L’enjeu de ce potentiel humain dans la compétitivité des entreprises et le maintien de leurs activités sur le territoire peut ainsi être estimé. Les résultats proviennent d’une étude de cas menée auprès d’une PME maintenant ses activités en France tout en étant tentée par cette stratégie ; cette étude de cas a été élargie par une enquête par questionnaire réalisée auprès de 41 PME.
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Günter, Sven, Michael Weber, Bernd Stimm et Reinhard Mosandl. « Lier la sylviculture tropicale à la gestion forestière durable ». BOIS & ; FORETS DES TROPIQUES 314, no 314 (1 décembre 2012) : 25. http://dx.doi.org/10.19182/bft2012.314.a20487.
Texte intégralRésumé :
Depuis l'émergence du concept de la " gestion durable des ressources " dans les dernières décennies du XXe siècle, les aspects écologiques, technologiques et socio-économiques constituent les piliers de la gestion forestière durable. Alors que la production de bois et de produits forestiers non ligneux (PFNL) a longtemps été l'objectif premier de la gestion forestière, la demande de services forestiers écologiques s'accroît aujourd'hui en parallèle. Cependant, les systèmes de gestion forestière tropicale ont été conçus pour la plupart il y a fort longtemps, avec pour but principal la production de bois. Cet article présente une approche en six étapes pour passer de la sylviculture tropicale classique axée sur la production de bois à des approches plus globales visant à assurer une gestion réellement durable des ressources forestières. Cet objectif est particulièrement important sous les tropiques, où la production de bois est désormais menacée par un rythme de déforestation alarmant et par l'importance accrue des ressources forestières pour assurer la subsistance des populations locales. L'augmentation des superficies forestières concurrence fortement les autres objectifs d'utilisation des terres, et l'intensification permettant d'accroître la production à l'hectare est donc une approche prometteuse pour résoudre ce problème majeur, par exemple par la mise en oeuvre des techniques sylvicoles à rotations courtes, la domestication d'essences ou l'aménagement des sites. La diversification des structures et des services forestiers est une stratégie complémentaire importante visant à remédier à la dégradation éventuelle des forêts et aux pénuries d'autres biens ou services, et de ce fait à contribuer à la gestion durable à l'échelle d'un paysage. Les échelles de gestion, temporelles et spatiales, doivent donc être adaptées aux besoins des exploitants forestiers individuels (pour la production de bois, par exemple) mais aussi à ceux de la collectivité (eau, biodiversité, stockage du carbone...). La gestion forestière durable dépend fortement de son acceptation par l'ensemble des intéressés, et les approches participatives peuvent y contribuer de façon significative. Cet article présente des exemples montrant comment l'intégration de la sylviculture et de la gestion forestière permet, en englobant tous les aspects indiqués ci-dessus, de contrer la gestion de conception purement extractive pour aboutir à une approche sylvicole moderne en termes de gestion adaptive de l'écosystème. L'autonomie des acteurs sociaux et des mécanismes de marché opérationnels pour les produits et services autres que le bois sont des éléments incontournables de la planification sylvicole moderne, mais n'ont aucune utilité pour la gestion forestière durable tant qu'ils ne s'accompagnent pas d'une solide connaissance des fonctions et processus écologiques et d'une bonne compréhension des impacts des interventions humaines. La sylviculture tropicale et la gestion durable des forêts dépendent l'une comme l'autre de la connaissance des écosystèmes et de son application pratique sur le terrain.
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RAMDANI, Laala, et Asma ZAOUI. « Management des compétences nouvelle enjeux stratégique pour la gestion ressources humaines ». Dirassat Journal Economic Issue 8, no 1 (1 janvier 2017) : 329–42. http://dx.doi.org/10.34118/djei.v8i1.503.
Texte intégralRésumé :
Cet article traite le positionnement du management des Compétences par rapport aux nouveaux défis de la Gestion des Ressources Humaines (GRH), la ou la compétence est devenu un outil stratégique qui vise à optimiser les performances et la compétitivité de l'entreprise. Le défi ici est de démontrer comment le management des Compétences permet de faire concorder les compétences dont l'entreprise a besoin et les compétences disponibles dans le Capital Humain de l’entreprise.
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Guérin, Gilles, et Thierry Wils. « La gestion stratégique des ressources humaines ». Gestion 27, no 2 (2002) : 14. http://dx.doi.org/10.3917/riges.272.0014.
Texte intégral
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Louzzani, Yassine. « Rôle déterminant des ressources immatérielles dans la création de valeur dans une PME agroalimentaire de terroir1 ». Revue internationale P.M.E. 26, no 2 (15 avril 2014) : 81–102. http://dx.doi.org/10.7202/1024322ar.
Texte intégralRésumé :
Cette étude vise à analyser le rôle des ressources immatérielles dans la création de valeur dans une entreprise installée dans une zone où le terroir peut être source d’avantages concurrentiels. À l’aide d’une étude de cas portant sur une PME agroalimentaire familiale du secteur fromager auvergnat, nous proposons une analyse en profondeur de ce rôle qui nous parait déterminant. Cette étude est de nature exploratoire et à visée compréhensive. Le mode de recueil des données est multi-angulé. L’hypothèse centrale dans cette recherche est que la création de valeur dans cette entreprise de terroir est déterminée par ses ressources immatérielles (humaines et celles liées au terroir) mobilisées. Cette étude montre que les atouts essentiels de la PME étudiée sont de nature immatérielle ; tels que le label qu’elle partage avec le groupe stratégique de terroir, les savoir-faire distinctifs (maîtrise des risques sanitaires à travers l’application des normes, des ressources humaines qualifiées) et les relations privilégiées entretenues avec les différents partenaires (notamment les fournisseurs). D’où l’importance en termes de création de valeur des efforts d’investissements dans le capital immatériel (capital humain, image…) et de leur visibilité auprès de différents acteurs économiques et politiques (clients, fournisseurs, collectivités territoriales, interprofessions…). En effet, il nous semble nécessaire que les chercheurs en sciences de gestion participent à l’élaboration de cartographie(s) des ressources immatérielles dans les PME de terroir et plus généralement dans les entreprises industrielles.
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Lemire, Louise, et Christian Rouillard. « Le plafonnement de carrière ». Articles 58, no 2 (1 décembre 2003) : 287–313. http://dx.doi.org/10.7202/007305ar.
Texte intégralRésumé :
Résumé La littérature en études managérielles et en gestion des ressources humaines avance depuis plusieurs années que le sentiment de plafonnement de carrière que connaissent de plus en plus d’individus serait l’un des principaux effets pervers des nombreux changements survenus dans l’environnement des organisations. Menace réelle à l’accroissement de l’efficacité et de l’efficience des organisations, le plafonnement de carrière subjectif nécessiterait d’être combattu par des stratégies de gestion des ressources humaines. Cette recherche s’intéresse aux variations du sentiment de plafonnement de carrière chez les fonctionnaires d’une grande ville du Québec, suite à une restructuration organisationnelle qu’elle a subie au milieu des années 1990. Construite à partir d’un questionnaire complété par 515 cadres et professionnels, cette recherche suggère que les pratiques de gestion des ressources humaines privilégiées dans cette organisation publique n’expliquent que faiblement la variation du sentiment de plafonnement ressenti par les fonctionnaires municipaux.
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BAKRIM, ABDELLAH, et Malika AJERAME. « La Transformations digitale et l’optimisation du processus de recrutement : Étude exploratoire ». International Journal of Digitalization and Applied Management 1, no 1 (2024) : 1–17. http://dx.doi.org/10.23882/ijdam.24077.
Texte intégralRésumé :
Dans un environnement marqué par des évolutions technologiques et l’accroissement de la compétitivité entre les entreprises, la fonction des ressources humaines se trouve face à une problématique d’évolution et d’adaptation de ses pratiques afin d’être simultanément plus stratégique et plus efficace. L’intégration de la technologie dans la gestion des ressources humaines de l'entreprise paraît être la meilleure solution à ce problème. En effet, ces outils notamment les sites de recrutement, les logiciels et les réseaux sociaux offrent de nouvelles possibilités et opportunités aux organisations et spécifiquement dans le processus de recrutement. Ce dernier qui représente un enjeu stratégique pour toute organisation étant donné que le personnel est un levier majeur de de performance. Dans cette perspective, le présent article a pour objectif de relever l'impact des transformations digitales sur le processus de recrutement.
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BENHALIMA, Khayra. « Pratiques de GRH et performance organisationnelle dans les PME Algériennes : cas de la laiterie « le Fermier » ». Finance and Business Economies Review 2, no 3 (21 septembre 2018) : 602–21. http://dx.doi.org/10.58205/fber.v2i3.1138.
Texte intégralRésumé :
La gestion des ressources humaines (GRH) est devenue actuellement en cours, uneactivité stratégique produisant un avantage concurrentiel essentiel à l’entreprise.En effet plusieurs auteurs ont démontré que les ressources humaines (RH) constituentun élément nécessaire à la compétitivité et à la performance organisationnelle. C’est-à-dire les pratiques des RH doivent s’intégrer aux objectifs spécifiques de l’entreprise afind’accroitre la performance organisationnelle.L’objectif de cet article est d’essayer de répondre à la question suivante :Quel est l’effet des pratiques de GRH sur la performance sociale etorganisationnelle des PME Algériennes?Conclure que les pratiques de gestion des ressources humaines identifiéessemblent avoir un effet positif sur plusieurs aspects de la performance et que laproductivité du travail ne repose pas seulement sur les nouveaux techniques etl’augmentation du capital. L’organisation du travail, en général, et ces pratiques enparticulier, aideront également l’Algérie à relever les nouveaux défis auxquels elle estconfrontée dans un environnement économique mondial de plus en plus compétitif
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Corbière, Marc, Tania Lecomte, Jean-Philippe Lachance, Marie-France Coutu, Alessia Negrini et Sonia Laberon. « Stratégies de retour au travail d’employés ayant fait l’expérience d’une dépression : perspectives des employeurs et des cadres des ressources humaines ». Santé mentale au Québec 42, no 2 (16 novembre 2017) : 173–96. http://dx.doi.org/10.7202/1041922ar.
Texte intégralRésumé :
La dépression majeure est l’une des premières causes d’incapacité au travail dans le monde et a de nombreuses conséquences tant sur l’employé concerné qu’auprès des acteurs du milieu de travail.ObjectifNous visons à documenter, selon la perspective des employeurs et des cadres des ressources humaines, les stratégies que ces acteurs préconisent dans leur organisation pour faciliter le retour au travail (RaT) d’employés en absence maladie due à une dépression.MéthodeDeux cent dix-neuf employeurs et cadres de ressources humaines (n = 219) ont accepté de répondre à une entrevue semi-structurée téléphonique. La question abordée dans cet article était : « Selon vous, quelles sont les stratégies les plus efficaces pour aider un employé ayant reçu un diagnostic de dépression à retourner au travail ? » La codification duverbatima été effectuée à partir d’études empiriques et de théories existantes.RésultatsTrente-quatre (34) stratégies réparties sur six grands principes ont émergé : 1) Contact avec l’employé en absence maladie (10 stratégies) ; 2) Évaluation et planification du RaT sans précipitation (6) ; 3) Formation des gestionnaires et du collectif de travail à la problématique de la santé mentale au travail (4) ; 4) Concertation des acteurs clés du RaT (4) ; 5) RaT progressif avec aménagements (4) ; 6) Suivi de la santé de l’employé et de son travail (6).ConclusionCes principes articulés autour de 34 stratégies du RaT vont au-delà d’un processus étapiste de nature chronologique. Articulés dans un programme de RaT, ils devront être testés afin d’évaluer leurs retombées dans les organisations, notamment sur la gestion de l’incapacité au travail.
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Haines III, Victor Y., Sophie Brouillard et Nathalie Cadieux. « Une analyse longitudinale (1975-2005) de l’évolution de la profession ressources humaines ». Articles 65, no 3 (9 novembre 2010) : 491–513. http://dx.doi.org/10.7202/044893ar.
Texte intégralRésumé :
La présente étude longitudinale, dans le prolongement de celle réalisée précédemment par Haines et Arcand (1997), vise à retracer et à analyser l’évolution de la profession ressources humaines sur une période de trois décennies, tout en situant cette évolution dans la perspective théorique de la professionnalisation (Wilensky, 1964).Pour ce faire, les chercheurs ont eu recours à l’analyse de contenu d’annonces de recrutement portant sur les emplois en gestion des ressources humaines parues dans le quotidienLa Pressedu samedi dans la section « carrières et professions » en 1975, 1985, 1995 et 2005. Les auteurs ont ensuite émis cinq hypothèses relatives à l’évolution des rôles et sept hypothèses relatives à l’évolution des compétences des professionnels en ressources humaines. Ces hypothèses sont, pour la plupart, confirmées. Ainsi, les résultats de l’étude tendent à démontrer une évolution marquée des exigences auxquelles doivent répondre les professionnels, notamment en termes de rôles et de compétences. Plus spécifiquement, les conclusions sont à l’effet que la profession ressources humaines a suivi un parcours marqué par l’appropriation d’un rôle stratégique et par une diversification des compétences. La période de référence de trente ans serait notamment marquée par l’augmentation de la demande pour un diplôme de deuxième cycle, une augmentation de la demande pour une expérience de travail dans le secteur d’activité qui recrute ainsi que par l’augmentation de la demande pour des connaissances telles la maîtrise de l’informatique, de l’anglais parlé ou écrit et d’habiletés comme l’esprit d’équipe, la communication et le leadership.Considérant le rôle important des professionnels en ressources humaines tant dans l’entreprise que dans le système de relations industrielles, alors même que l’on questionne à la fois l’avenir de la profession et sa légitimité sociale (Kochan, 2007), les résultats ont permis de dégager certaines pistes d’interventions, lesquelles devraient intéresser les personnes qui se préparent à exercer la profession, les institutions d’enseignements et les associations regroupant des professionnels en ressources humaines.
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Wils, Thierry, Christiane Labelle, Gilles Guérin et Jean-Yves Le Louarn. « La gestion stratégique des ressources humaines : Un reniement du rôle social de l'entreprise ? » Articles 44, no 2 (12 avril 2005) : 354–75. http://dx.doi.org/10.7202/050496ar.
Texte intégralRésumé :
Les etudes empiriques indiquant que la strategie d'entreprise n 'explique pas toute la variation des pratiques de gestion des ressources humaines, les auteurs proposent une reformulation du cadre theorique afin de reduire cet inexplique.