Thèses sur le sujet « Problematiche aziendali »

La pianificazione dei fabbisogni materiali è un’attività fondamentale che svolge ogni azienda al suo interno. Il mercato attuale con cui le imprese devono confrontarsi è caratterizzato da una elevata variabilità della domanda dettata da una grandissima varietà di prodotti e da tempi di tolleranza del cliente molto ridotti rispetto al passato. Nel tempo le aziende hanno continuato ad utilizzare delle metodologie, per facilitare l’operato dei pianificatori, che non si sono sempre adattate ai cambiamenti dell’ambiente esterno. Ne è un esempio l’MRP (Material Requirement Planning), sistema di pianificazione nato negli anni ’60 e presente in larga scala nell’industria mondiale, le cui regole su cui è stato definito non sono più attuali. Per questo motivo, Carol Ptak e Chad Smith, hanno ideato un nuovo strumento, il DDMRP (Demand Driven Material Requirements Planning). Esso è un sistema ibrido tra i metodi push e quelli pull, tramite il quale si riesce a pianificare e gestire l’intera supply chain, grazie al posizionamento di buffer di materiali posizionati in particolari punti di disaccoppiamento. In questa tesi verrà inizialmente svolto un breve excursus storico riguardante i vari sistemi di pianificazione nel tempo, in particolar modo approfondendo le principali inadeguatezze dell'MRP in relazione al mercato moderno, in seguito, verrà presentato il DDMRP sia in ambito teorico che pratico tramite una simulazione di applicazione in una piccola impresa chiamata Futura Serramenti s.r.l.. Tale simulazione avrà come obiettivo quello di risolvere alcune problematiche dell'azienda riguardanti la gestione degli approvvigionamenti delle materie prime.

The traditional idea that in order to guarantee the success of enterprises and organizations it is sufficient to manage the tangible aspects linked to products or services has long been surpassed. In organizations, the aspects concerning Knowledge Management, the real keystone for the competitive advantage of enterprises as well are more and more relevant. Furthermore, the development of Information & Communication Technology (ICT) has brought about a proliferation of data and information which are at the organizations’ disposal, so much as to generate a real informative-cognitive overload which has to be dealt with and managed. On the basis of this, many initiatives have been undertaken by organizations to codify, accumulate, spread and manage knowledge, mainly thanks to the use of new ICT applications. Hence the Knowledge Management (KM) trend was born. This concerns the methods and practices directed to the maintenance of the cognitive basis in the organization, the safeguard of the organizational memory, the constitution of a “knowledge repository” for activities of problem solving and processes of innovation, renovation of the internal competences, etc. (Simon, 1991; Hansen, 2002; Mc Demott & O’Dell, 2001; Hansen & Avital, 2005). The implementation of practices for Knowledge Management may concern very diverse fields and according to the context, influence and include the support of the ICT (Anand e al., 1998), of the organizational structure (Wenger e Snider, 1999), of human resources (Ulrich, 1998), and of strategy Grant, 1996). According to the results of a study done by KPMG, already in 2000 at least 81% of the companies leading in their fields with premises in Europe and in the USA had begun remarkable investments for the implementation of the Knowledge Management System (KMS) based on three main goals: to reach and maintain a competitive advantage, develop relations ad hoc with their own customers and eventually improve product innovation (KPMG, 2000). This trend can also be confirmed in Italy where, for the year 2007, the Information Technology (IT) market raised the underlined growth arriving at a turnover of 21.4 billion euros (Assintel, 2007). In the same way, the survey lead by HP (2007) in Europe has shown a growing awareness on the part of enterprises about the strategic role of the ICT. In fact, 55% of the PMI has declared to have a medium-long term strategy and 49% is willing to buy new solutions to optimize the internal processes. Even though this data clarifies the reasons why organizations invest (human and economic) resources in ICT, it must nevertheless be explained why many of these enterprises have met and still experience obstacles to Knowledge Management from a theoretical and practical point of view. The key element of KM is typically considered to be ICT. It has a variety of technologies at its disposal though it is not typically useful to solve the problem in a definitive way. Because of this it is necessary to reflect on the connections between knowledge, ICT and KM. This thesis tackles the matter with reference to a promising KM technology, the Corporate Portal. Our goal is to analyze the complex link between KM, strategy, organization and ICT. In particular, the goal is to analyze if and how a Portal project is linked to the role that the same organization gives to knowledge and then to KM. Consequently, this research proposes to study the present approach to Corporate Portal Projects from different organizations, so as to understand if and how the capacities of the Knowledge Management of these instruments can be combined with the strategic approaches and the organizational structures and what the planning problems, the strong and weak points, the different approaches and the solutions adopted in relation to the characteristics of every organization are. The first problem we face is the definition and classification of this technology, as a single definition does not exist, much less one suitable to recognize the role of KMS of Corporate Portal (CP). This thesis begins, therefore, by proposing a definition and a classification of Corporate Portal that goes beyond its typically considered purely technical characteristic and it focuses on the CP as KMS. A definition of CP is proposed which focuses on the capacities of these instruments as technologies apt to support the management of the inter-organizational and intra-organizational content flow. The second part focuses on the empirical verification of the planning problems of the CP in the different typologies of organizations seen as an explicit instrument for the efficient management of knowledge.<br>L’idea che per garantire il successo delle imprese e delle organizzazioni sia sufficiente gestire gli aspetti tangibili legati ai prodotti o servizi è stata ormai da tempo superata. Sempre più nelle organizzazioni sono rilevanti gli aspetti inerenti la gestione della conoscenza, vera chiave di volta anche per il vantaggio competitivo delle imprese. Inoltre, lo sviluppo dell’Information & Comunication Technology (ICT), ha portato ad una proliferazione dei dati e delle informazioni che sono a disposizione delle organizzazioni, tale da generare un vero e proprio overload informativo – cognitivo che va affrontato e gestito. Sulla base di ciò molte iniziative sono state intraprese dalle organizzazioni per codificare, accumulare, disseminare, e gestire la conoscenza, soprattutto grazie proprio all’utilizzo di nuove applicazioni ICT. E’ nato il filone del Knowledge Management (KM) che riguarda i metodi e le pratiche volte al mantenimento della base conoscitiva nell’organizzazione, la salvaguardia della memoria organizzativa, la costituzione di knowledge repository per attività di risoluzione dei problemi e processi di innovazione, il rinnovamento delle competenze interne, ecc. (Simon, 1991; Hansen, 2002; Mc Demott & O’Dell, 2001; Hansen & Avital, 2005). L’implementazione di pratiche per il Knowledge Management può riguardare ambiti molto diversi e, a seconda del contesto, influenzare e includere il supporto delle ICT (Anand & al., 1998), della struttura organizzativa (Wenger & Snider, 1999), delle risorse umane (Ulrich, 1998), della strategia (Grant, 1996). Secondo i risultati di una ricerca svolta da KPMG, già nel 2000 almeno l’81% delle compagnie leader nei propri settori con sedi in Europa e Stati Uniti aveva attivato cospicui investimenti per l’implementazione di Knowledge Management System (KMS) sulla base di tre principali obiettivi: raggiungere e mantenere un vantaggio competitivo, sviluppare relazioni ad hoc con i propri clienti e infine migliorare l’innovazione di prodotto (KPMG, 2000). Tale trend si conferma anche in Italia, dove, per l’anno 2007, il mercato dell’Information Technology (IT) ha rilanciato la crescita evidenziata arrivando ad un fatturato di 21,4 miliardi di euro (Assintel, 2007). Allo stesso modo, l’indagine condotta da HP (2007) in Europa ha rilevato una crescente consapevolezza delle imprese sul ruolo strategico delle ICT. Il 55% delle PMI ha dichiarato infatti di avere una strategia di medio – lungo periodo e il 49% è disposto ad acquistare nuove soluzioni per ottimizzare i processi interni. Sebbene questi dati chiariscano ampiamente le motivazioni per cui le organizzazioni investono risorse (umane e finanziarie) in ICT, rimane tuttavia da spiegare, dal punto di vista teorico e pratico perché molte di queste iniziative abbiano incontrato e tuttora sperimentino elevati ostacoli alla gestione della conoscenza. L’elemento chiave del KM è tipicamente considerato essere l’ICT. Tuttavia dispone di una varietà di tecnologie non prettamente volte a risolvere il problema del KM. Infatti, si è assistito ad una proliferazione di sistemi e tecnologie per il KM, ma nessuna in grado di risolvere il problema in modo definitivo. Da ciò si rende necessario riflettere sul legame tra conoscenza, ICT e KM. Questa tesi affronta la questione con riferimento ad una tecnologia di KM giudicata promettente, il Portale Aziendale. Si vuole analizzare il complesso legame tra KM, strategia, organizzazione e ICT. In particolare, l’obiettivo è analizzare se e come un Progetto di Portale sia collegato al ruolo che l’organizzazione stessa attribuisce alla conoscenza e quindi al KM. Il presente lavoro si propone, pertanto, di studiare l’attuale approccio ai Progetti di Portali Aziendali da parte di organizzazioni di tipo diverso, al fine di comprendere se e come le potenzialità di gestione della conoscenza di questi strumenti si possano combinare con gli approcci strategici e le strutture organizzative, e quali siano le problematiche progettuali e i punti di forza e debolezza, le tipologie di approccio e le soluzioni adottate in relazione alle caratteristiche di ciascuna organizzazione. Una prima questione affrontata riguarda il problema della definizione e classificazione di questa tecnologia, dato che non esiste una definizione univoca e tanto meno una atta a riconoscere il ruolo di KMS del Portale Aziendale (PA). Questa tesi inizia, pertanto, proponendo una definizione e una classificazione di Portale Aziendale che va al di là delle pure caratteristiche tecniche tipicamente considerate e si focalizza sul PA come KMS. Viene proposta una definizione di PA focalizzata sulle potenzialità di questi strumenti come tecnologie atte a supportare la gestione dei flussi di contenuti inter – organizzativi e intra – organizzativi. La seconda parte della tesi si propone di verificare empiricamente le problematiche progettuali dei Portali Aziendali nelle diverse tipologie di organizzazioni visti come strumento esplicito per la gestione efficace della conoscenza.

L’obiettivo del presente elaborato è quello di ripercorrere le fasi che hanno caratterizzato lo sviluppo della materia del welfare aziendale da un punto di vista fiscale e giuslavoristico. Il percorso tracciato nel presente elaborato si divide in tre parti. Nel primo capitolo si indaga sulla nascita e sul progressivo declino del welfare state, ponendo l’accento sull’inevitabile affermarsi di forme alternative e integrative di welfare a sostegno del fabbisogno di risorse economiche da parte della macchina pubblica. Nel secondo capitolo viene affrontata la tematica fiscale e tributaria del welfare aziendale inteso quale insieme di prestazioni, opere e servizi di rilevanza sociale erogate dalle imprese a favore dei dipendenti, sia volontariamente che in forza di contratti di secondo livello. Dopo aver ripercorso le fasi che hanno caratterizzato la nascita e il conseguente sviluppo del welfare aziendale, quale forma alternativa e integrativa di welfare pubblico, si passa ad analizzare la tematica fiscale e giuslavoristica del welfare aziendale che a seguito dell’emanazione della Legge di Stabilità del 2016 (Legge 28 dicembre 2015 n. 208) ha subito un totale stravolgimento sia sotto il profilo concettuale che fiscale. Precedentemente all’emanazione della Legge di Stabilità del 2016, i diversi studi scientifici condotti sul welfare aziendale avevano messo in luce il fatto che esso fosse nato e si fosse sviluppato all’interno delle imprese su iniziativa volontaria dell’imprenditore, escludendo del tutto l’iniziativa contrattuale delle parti sociali. Prima del 2016, infatti, si delineava una chiara e netta distinzione tra le fonti del welfare, che si dividevano in volontarie (welfare aziendale) e negoziate con le parti sociali (welfare contrattuale). Con la Legge di Stabilità del 2016 il Legislatore ha completamente eliminato la differenza tra welfare aziendale unilaterale e contrattato, permettendo l’erogazione di prestazioni, opere e servizi a sfondo sociale sia attraverso un processo di contrattazione con le parti sociali, sia attraverso iniziative unilaterali e volontarie promosse dal datore di lavoro. La Legge di stabilità del 2016 può essere definita come una vera e propria “rivoluzione” del welfare aziendale dal momento che attraverso la riscrittura del comma 2 dell’articolo 51 del TUIR, il Legislatore oltre ad aver equiparato il welfare aziendale al welfare contrattuale, ha concesso anche la completa deducibilità dal reddito di impresa per il totale degli investimenti in welfare aziendale che il datore di lavoro dovesse effettuare in ottemperanza a disposizioni contenute in contratti di secondo livello. Nel terzo capitolo, infine, sulla base dei dati pubblicati sul “Dossier XVII Legislatura – Legge di Stabilità 2016 – Profili Finanziari A.C. 3444”, emanato dal Senato della Repubblica e dalla Camera dei Deputati nel novembre del 2015, sono stati analizzati gli effetti sui saldi di finanza pubblica determinati dalla riforma introdotta dalla Legge di Stabilità 2016 con riferimento alle misure di welfare aziendale.

La tesi si propone di confrontare la gestione empirica del magazzino di un'impresa reale rapportandola con i metodi teorici proposti dalla dottrina (Es. Wilson/MRP) e da questo confronto far emergere pregi e difetti. Un altro obiettivo è lo studio di come la regolamentazione fiscale sulle scritture ausiliarie di magazzino vada a impattare sulla gestione nella pratica aziendale.