Littérature scientifique sur le sujet « Business plan, pianificazione, crisi »

<p>Uscito a pezzi dalla pesante crisi finanziaria e industriale del 1907, che aveva messo a nudo i limiti della struttura economica del Paese, il capitalismo industriale italiano elaborò un programma, portato avanti fino al primo dopoguerra, che prevedeva l’instaurazione di un governo di tecnocrati. Questo avrebbe dovuto trainare il Paese fuori dalla crisi, pianificarne l’economia e trasformarlo in una grande potenza industriale, con forti connotazioni imperialistiche. Segnali in tale direzione si erano registrati anche nei decenni precedenti, tra fine Ottocento e inizi Novecento, quando ebbe inizio un processo di concentrazione nel settore siderurgico e meccanico. Un percorso peraltro stimolato dalle commesse statali sempre più consistenti (Galli Della Loggia, 1970; Battilossi, 1999; Amatori e Colli, 1999; Bolchini, 2002). La crisi industriale e finanziaria del 1907 e la recessione a livello mondiale che ne seguì, accelerarono la soluzione tecnocratica, che prevedeva un’alleanza, più o meno stretta, con una parte della classe politica e l’entrata in guerra. Negli anni immediatamente seguenti il conflitto, il potere dei tecnocrati sulla scena politica italiana sembrò accrescersi notevolmente, soprattutto quando il governo progettò un programma di espansione economica nelle regioni del Caucaso, nei Balcani e nel Levante ex ottomano, territori in grado di fornire materie prime e di assorbire la produzione italiana in eccesso rispetto alle richieste di un mercato interno asfittico. La collaborazione tra mondo imprenditoriale, bancario e politico non produsse il risultato sperato. La caduta del governo Nitti e il ruolo destabilizzante e filotedesco della Banca Commerciale Italiana nell’Est europeo e nel Caucaso furono tra le cause principali che impedirono il decollo del progetto tecnocratico,<strong> </strong>provocando una dura reazione da parte dei fratelli Perrone alla guida del gruppo Ansaldo.</p><p>Heavily Weakened by the financial and industrial crisis of 1907, which showed all the limits of the economic structure of Italy, the Italian industrial capitalism developed a program that continued until the early after World War, which was taking into account the establishment of a government of technocrats.</p><p>This should had to take the country out of crisis, establish an economical plan and turn it into a major industrial power, with strong imperialist characteristics. Signals in this direction were also recorded in the previous decades, from the late nineteenth and early twentieth century, when a process of concentration of the main groups of entrepreneurs and capitalists began in the steel and mechanical industry. A path anyway enhanced by more and more orders from the government (Galli Della Loggia, 1970; Battilossi, 1999; Amatori and Colli, 1999; Boldrini, 2002). The industrial and financial crisis of 1907 and the global recession that followed, accelerated the technocratic solution, which were looking for a more or less closer alliance, with a part of the political class and going into war. Soon after the war, the political power of the technocrats in Italy seemed to grow significantly, especially when the Government developed a program of economic expansion in the regions of the Caucasus, Balkans and on the countries of the ex East Ottoman, these territories could provide raw materials and, with respect of an internal market completely saturated, to absorb the exceeding Italian production. The collaboration within the world of business, banking and politics did not produce the desired result. The fall of the Nitti´s Government and the pro German and destabilizing role of the Italian Commercial Bank in Eastern Europe and on the Caucasus were the major drivers against the launch of the technocratic project, inducing a though reaction by the Perrone brothers leading the group Ansaldo.</p>

Il Processo di business planning parte da un concetto di strategia e di pianificazione strategica. Con quest’ultimo termine si indica l’attività attraverso la quale l’azienda tende ad individuare gli obbiettivi che desidera raggiungere in un determinato arco di tempo, a predisporre i mezzi e a delineare i percorsi e i piani da seguire per raggiungere tali obbiettivi. Tra questi piani c’è il Business Plan, documento essenziale sia per nuovi progetti imprenditoriali o per realtà già strutturate, che presenta la situazione attuale e gli sviluppi futuri, la direzione che l’azienda prenderà a seconda delle strategie stabilite in precedenza, che verrà analizzato nella sua interezza. A questo strumento è legato anche il concetto di sostenibilità, un tema che lega insieme economia e società, che si pone come obbiettivo quello l’utilizzo delle risorse della terra da parte delle generazioni attuali non comprometta il benessere di quelle future. La concezione odierna è che non si possa più parlare di sviluppo economico tralasciando l’aspetto sociale e ambientale. Le imprese sono coinvolte in prima persona in tutto questo e quindi è importante che la sostenibilità diventi innanzitutto un elemento caratterizzante che si possa tradurre successivamente in un vantaggio economico e competitivo. Deve diventare un concetto talmente centrale nella realtà aziendale da entrare anche nel processo strategico e di business planning, con le relative conseguenze. Importante è anche la comunicazione dei risultati dell’impresa verso l’esterno, ma non unicamente quelli economici-finanziari. I risultati di sostenibilità stanno assumendo sempre maggiore importanza nelle decisioni degli stakeholder e dei consumatori e quindi lo sviluppo di strumenti in grado di comunicare tali risultati è di primaria importanza. Il bilancio di esercizio non riesce a darne il giusto risalto, quindi lo sviluppo di documenti di reporting alternativi ma volontari come il bilancio sociale, di sostenibilità o ambientale risulta necessario per rendere queste informazioni conoscibili all’esterno. In questo contesto, le prime linee guida e framework circa il bilancio integrato si pongono come obbiettivo quello di riuscire a collegare le informazioni “tradizionali” con queste di nuova rilevanza aprendo quindi nuove strade circa il futuro del processo di business reporting.

Nell'ambito dell'economia e della gestione delle aziende, l’ottica di "guardare al futuro" costituisce senza alcun'ombra di dubbio uno dei punti di forza fondamentali che permettono all’azienda stessa di continuare a vivere ed a crescere nel tempo. La pianificazione aziendale sta alla base di questo processo di sviluppo e di continuità della vita di un'azienda, la quale, senza di essa, si ritroverebbe a seguire obiettivi esclusivamente di breve periodo, quali, ad esempio, il conseguimento di dividendi e l'incremento del valore delle azioni. La gestione aziendale di breve periodo da sola non è dunque sufficiente a garantire all'azienda di poter continuare a vivere nel tempo. Con la pianificazione l'azienda stabilisce i propri obiettivi, le sue linee guida e tende a concentrare i propri sforzi affinché questi siano raggiunti. Il presente lavoro è suddiviso in due sezioni: una sostanzialmente teoria e un'altra applicativa. La parte teorica cerca di valutare, dapprima, in maniera critica quello che è stato il pensiero dottrinale, espresso da numerosi scrittori in ambito economico aziendale, del concetto di pianificazione. Per capire a fondo l'importanza di questo strumento, è inoltre fondamentale capire in quale fase della gestione è collocata. La teoria zappiana dell'economia aziendale ci porta a collocare la pianificazione nell'ambito del cosiddetto sistema di amministrazione e controllo e, più precisamente, all'interno del sistema di pianificazione, programmazione e controllo. Non è tutto. Il concetto di pianificazione è di per sé legato a quello di strategia. La fusione di questi due ambiti di studio origina la pianificazione strategica: è dunque indispensabile conoscere alcuni concetti che stanno alla base della gestione strategica dell'impresa. Il piano rappresenta poi il risultato, o meglio, l'output del processo di pianificazione. E' allora importante capire come si costruisce, quali sono le sue componenti, e come esso non sia nient'altro che la rappresentazione della dimensione quantitativa e qualitativa della pianificazione stessa. La seconda parte, invece, è costituita dalla realizzazione di un piano pluriennale o business plan e dalla sua applicazione ad una azienda industriale di medie dimensioni.

OBIETTIVO DELL'ELABORATO E' DIMOSTRARE COME ATTRAVERSO LO STRUMENTO DEL BUSINESS PLAN L'AZIENDA RIESCA A GUIDARE LA DIFFICOLTA' DELLA FASE DI START-UP O DI CRESCITA AZIENDALE, MANTENENDO L'EQUILIBRIO ECONOMICO-FINANZIARIO, REALIZZANDO I NECESSARI INTERVENTI ED ADATTAMENTI RIORGANIZZATIVI. IL BUSINESS PLAN E’ UN IMPORTANTE STRUMENTO DI PIANIFICAZIONE E COIVOLGE TUTTE LE FUNZIONI AZIENDALI PER ORGANIZZARE LA MODALITA’ DI RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI DI BUDGET. INOLTRE, OLTRE AD ESSERE UNO STRUMENTO DI CONTROLLO DELLE PERFORMANCE E DEI RISULTATI CONSEGUITI, LO STRUMENTO DEL BUSINESS PLAN E’ FONDAMENTALE PER PRENDERE DECISONI GESTIONALI, PER LA RIORGANIZZAZIONE AZIENDALE, E PER FORNIRE VALIDE INFORMAZIONI QUALITATIVE UTILI PER ACQUISIRE LE FONTI DI FINANZIAMENTO INDISPENSABILI PER IL PROSEGUO DELLE ATTIVITA’ AZIENDALI.

La necessità di restare al passo con i cambiamenti che si susseguono sempre più in modo veloce e dinamico, ha portato le realtà aziendali a dover continuamente rivedere la propria organizzazione e le sue strategie per acquisire o continuare a mantenere una posizione di vantaggio competitivo. Per questo, la possibilità di seguire un preciso processo strategico, che permetterà di definire in modo dettagliato la strategia da implementare, aiuterà le realtà aziendali a tenere in considerazione tutti i fattori endogeni ed esogeni che potrebbero influenzarla. All’inizio del processo strategico la strategia è rappresentata da un flusso di idee astratte, per questo è necessario che le organizzazioni abbiano a disposizione uno strumento che permetta di tradurre per iscritto tali idee, ovvero il Business Plan, un documento che racchiude al suo interno un piano d’azione che segue le intenzioni dei vertici aziendali e la direzione verso cui vorranno portare l’azienda nel medio-lungo periodo. Il Business Plan si compone di varie parti che descrivono la struttura di un’organizzazione e dei suoi piani d’azione, e soprattutto negli ultimi anni ha dovuto introdurre anche il concetto di sostenibilità, un tema che si sta facendo sempre più spazio all’interno delle realtà aziendali visti gli impegni presi sia a livello europeo che internazionale dagli stati nazionali. Verrà quindi introdotto il termine di Sistema di Gestione Ambientale (SGA), uno strumento che supporta un’organizzazione nel rispetto delle normative vigenti in ambito ambientale attraverso un modello che punta a migliorare in modo continuativo le prestazioni ambientali grazie ad una pianificazione PDCA, ovvero Plan-Do-Check-Act. Una successione di fasi che si avvicina molto al processo strategico elaborato per realizzare una qualsiasi strategia e il relativo Business Plan. Le due normative a cui le organizzazioni fanno riferimento per gestire la propria politica ambientale e per redigere il Sistema di Gestione Ambientale (SGA) sono il Regolamento EMAS III e la Certificazione UNI EN ISO 14001:2015, le quali permettono di ottenere un certificato di conformità del Sistema di Gestione Ambientale (SGA) adottato dall’organizzazione. Oltre a prevedere un piano d’azione per implementare la strategia elaborata, il Business Plan è anche un utile mezzo di comunicazione. Infatti, viene utilizzato anche per comunicare con l’esterno un eventuale progetto, in particolare parla agli stakeholder, ovvero quei soggetti definiti “portatori di interesse” che mostrano attenzione verso un determinato progetto di business che un’azienda ha deciso di perseguire e in che modo ha scelto di farlo. L’obiettivo del coinvolgimento degli stakeholder, ovvero il cosiddetto stakeholder engagement, è quello di conoscere le loro aspettative e di fornire precise informazioni sui propri progetti e strategie verso l’esterno per rispondere alle esigenze di tali stakeholder. Una volta comunicati agli stakeholder gli obiettivi prefissati che l’organizzazione punta a raggiungere, è necessario raccogliere informazioni sui risultati ottenuti con l’implementazione della strategia elaborata. In un’ottica di sostenibilità e di politiche ambientali interne, si parla di rendicontazione ambientale e dei relativi strumenti che hanno definito e introdotto degli standard di rendicontazione della performance sostenibile che qualsiasi tipo di organizzazione può applicare al suo interno. Se si volesse combinare il tema della sostenibilità con le modalità con cui viene sviluppata una strategia, ovvero tramite la sequenzialità del processo strategico e l’elaborazione di un piano d’azione prendendo spunto dal modello del Business Plan, si può giungere alla realizzazione del cosiddetto Piano di Sostenibilità, con il quale un’organizzazione può comunicare all’esterno idee, progetti, obiettivi e priorità seguendo una nuova prospettiva, ovvero quella sostenibile.

La crisi economica che ha colpito l’Italia negli ultimi anni ha peggiorato le condizioni competitive di molte imprese. In questo contesto economico di difficoltà, il Business Plan assume un ruolo chiave per monitorare lo stato di salute dell’impresa e contribuire a prevenire una possibile crisi d’azienda. Il presente elaborato ha lo scopo di descrivere funzioni e struttura del Business Plan per imprese in crisi e esplorare la sua utilità a supporto di percorsi di risanamento. Il primo capitolo affronta il concetto di strategia, di pianificazione strategica e, quindi, descrive obiettivi, struttura e limiti del Business Plan. Nel corso del secondo capitolo vengono identificate le possibili cause di crisi aziendale, descritti i diversi modi che l’impresa ha a disposizione per prevenire la crisi e le alternative possibili per il risanamento aziendale. Nel terzo ed ultimo capitolo, viene analizzato un caso aziendale di un’impresa in crisi, la società Trè S.r.l., che nell’ambito di un processo di ristrutturazione della situazione debitoria verso le banche ha sviluppato un proprio Business Plan. Attraverso il caso aziendale si avrà modo di discutere il processo di stesura del Business Plan di risanamento e approfondire il contributo che esso può dare per superare la crisi. In sintesi, attraverso il presente lavoro si vuole mostrare la struttura del Business Plan di risanamento di un’impresa in crisi, analizzandone vantaggi, svantaggi, ruoli e utilità all’interno dell’azienda.

La tesi mira a ripercorre le fasi del processo di business planning attraverso un'analisi che traendo spunto dal concetto di strategia giunge ad una disamina dei pregi e dei limiti della pianificazione strategica. Il contesto teorico così prospettato fungerà da prologo alla redazione di un vero proprio business plan che cercherà di delineare la via per il rilancio di un prodotto dell'azienda presa in esame.

La tesi approfondisce gli aspetti legati all’economia internazionale e quella italiana, in particolare le imprese, le PMI italiane e l’impatto che queste hanno subito a seguito della crisi da COVID-19. Verrà trattato il tema della pianificazione e dell’innovazione strategica, evidenziando le caratteristiche, gli strumenti da utilizzare e le strategie che un’azienda deve mettere in atto per realizzare un “recovery plan” che la possa aiutare a fronteggiare le sfide e le difficoltà dalla crisi pandemica. Verrà analizzato il caso di Cellularline, evidenziando il progetto che l’azienda sta sviluppando con il partner Nativa, chiamato “(R)EVOLUTION”, il quale consentirà all’azienda di poter effettuare una transizione verso un modello di business che punti sull’innovazione sostenibile di lungo periodo, descrivendo ed esaminando la strada che intende percorrere per poter raggiungere questo obiettivo.

L’attività estrattiva ha costituito per la Puglia un importante motore di sviluppo economico e produttivo, uso del territorio legato alla sua tradizione storico-costruttiva. In particolare il bacino estrattivo della nuova provincia Barletta – Andria – Trani (BAT), a nord di Bari, in crisi ed in parte dismesso, è stato per la Regione uno dei riferimenti per l’ economia, non sempre sensibile verso le indotte trasformazioni sul paesaggio e territorio. Il presente contributo si propone di indagare quale possa essere il punto d’incontro tra il processo di pianificazione e quello produttivo, al fine di individuare strategie con cui operare il ripristino e la restituzione di usi, significati e valori a siti estrattivi ormai dismessi; attivando proattivamente e propositivamente processi virtuosi capaci di innescare da un lato una migliore gestione del paesaggio e dall’altro la necessaria innovazione nel sistema di gestione del comparto estrattivo risorse per il territorio. Partendo dall’atto di avvio del PTCP (Piano Territoriale di Coordinamento Provinciale), attento al recupero di cave esaurite ed abbandonate, si è cercato di definire un percorso metodologico e progettuale, nel quale il presupposto di riacquisire le cave esaurite in un processo di sviluppo sostenibile del territorio trova, attraverso azioni di paesaggio ripensate come le “3R”: Rinaturalizzare, Reinventare, Riparare, proposte strategiche di trasformazione territoriale in grado di delineare scenari futuri per il territorio e per i nuovi contesti di vita. Operativamente attraverso lo strumento delle linee guida sono state messe a sistema le tre azioni di paesaggio in risposta alle criticità che derivano dai processi e conflitti in atto individuati dai progetti territoriali di paesaggio regionale, con l’obiettivo di pensare al riuso delle cave esaurite per consolidare e valorizzare i caratteri di ciascun contesto di vita, e creare nuovi valori e risignificazione dei luoghi. The mining activity has been an important driver of economic and productive development for the Apulia region, representing a land use inextricably linked to its historical and constituting tradition. In particular, the mining basin of the comprehensive province Barletta - Andria - Trani (BAT), north of Bari, is now undergoing a crisis and has been partly dismissed. However, it has always been an important driving force for the local economy of the region. The consequent problems associated with landscape modification and alteration, land use,waste and sludge proper disposal have never been sufficiently taken into account This paper aims to investigate a possible meeting point between the planning and the production processes, in order to identify recovery and recycling strategies, as well as identifying how to return the dismissed extraction sites their former uses, meanings and values by proactively activating virtuous processes capable of triggering a better landscape management on the one hand and, on the other hand, the necessary innovation of the mining management system, allowing it to be a territorial resource again. Starting from the act of initiating the PTCP (Provincial Territorial Coordination Plan), attentive to the recovery of exhausted quarries and abandoned, we have tried to define a methodological and design, in which the assumption of regaining the exhausted quarries in the process of development sustainable land is, through actions of landscape rethought as the "3R" renaturalise, Reinvent, Repairing, policy proposals of territorial transformation can outline future scenarios for the region and for new life contexts. Operationally, through the instrument of the guidelines have been put in the system landscape of three actions in response to the issues that arise from the processes and ongoing conflicts as identified by the local projects of regional landscape, with the aim of thinking about the reuse of exhausted quarries for consolidate and enhance the characteristics of each context of life, and create new values and re-signification of places.