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Journal articles on the topic 'Unternehmen Change Management Russland'

Author: Grafiati

Published: 4 June 2021

Last updated: 10 February 2022

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1

Dörries, Florian, Marco Wichering, and Wolfgang Kersten. "Das Change Management weiterentwickeln." Industrie 4.0 Management 2021, no. 1 (February 1, 2021): 50–54. http://dx.doi.org/10.30844/i40m_21-1_s50-54.

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Abstract:

Unternehmen stehen vor dem Hintergrund der digitalen Transformation vor einschneidenden Veränderungen, die den Unternehmenserfolg beeinflussen können. Change Management kann die Unternehmen unterstützen, diese Transformation erfolgreich umzusetzen und somit der Gefahr zu entgehen, bspw. Marktanteile an innovationskräftigere Unternehmen zu verlieren. Die damit einhergehende Fragestellung ist allerdings, inwiefern die tradierten Modelle des Change Managements passend für den anstehenden Wandel sind und ob diese weiterentwickelt werden müssen. In diesem Beitrag werden mithilfe einer Literaturanalyse sowie einer Befragung aktuelle Herausforderungen und Erfolgsfaktoren des Change Managements identifiziert, wodurch im Anschluss ein angepasstes Modell für erfolgreiche Change- Projekte abgeleitet werden kann.

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2

Kreutzer, Ralf T. "Change-Management." Der Betriebswirt 57, no. 3 (September 30, 2016): 15–18. http://dx.doi.org/10.3790/dbw.57.3.15.

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Abstract:

Die Notwendigkeit zu einer digitalen Transformation stellt sich für jedes Unternehmen – allerdings in unterschiedlicher Intensität. Um den für diese Transformation notwendigen Change-Prozess erfolgreich zu gestalten, bedarf es eines profunden Wissens des Change-Managements. Die wichtigsten Erfolgsfaktoren und weiteres Handwerkszeug werden hier beschrieben. The necessity of a digital transformation exists for every company – only the intensity differs. In order to manage the tranformation successfully a profound knowledge of change management is needed. The key success factors and addtional tools for this process are presented here. Keywords: performance engine, geschäftsmodelle, digitale transformation

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3

Kreutzer, Ralf T. "Change-Management – Teil 2." Der Betriebswirt: Volume 57, Issue 4 57, no. 4 (November 30, 2016): 16–23. http://dx.doi.org/10.3790/dbw.57.4.16.

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Abstract:

Die Notwendigkeit zu einer digitalen Transformation stellt sich für jedes Unternehmen – allerdings in unterschiedlicher Intensität. Um den für diese Transformation notwendigen Change-Prozess erfolgreich zu gestalten, bedarf es eines profunden Wissens des Change-Managements. Die wichtigsten Erfolgsfaktoren und weiteres Handwerkszeug werden hier beschrieben. The necessity of a digital transformation exists for every company – only the intensity differs. In order to manage the tranformation successfully a profound knowledge of change management is needed. The key success factors and addtional tools for this process are presented here. Keywords: unfreezing, ressourcen, refreezing, digitale strategie, change prozess

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4

Gergs, Hans-Joachim. "Change the Change Management! Die Kunst der kontinuierlichen Selbsterneuerung von Unternehmen." Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO) 48, no. 4 (October 20, 2017): 317–25. http://dx.doi.org/10.1007/s11612-017-0388-0.

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5

Walger, Gerd. "Ein beratungsorientiertes Change- Management- Konzept für Unternehmen in Lettland." Journal of East European Management Studies 2, no. 1 (1997): 56–75. http://dx.doi.org/10.5771/0949-6181-1997-1-56.

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6

Nolte, Viktoria, Tanja Sindram, Jürgen Mazarov, and Jochen Deuse. "Industrial Data Science erfolgreich implementieren." Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 115, no. 10 (October 1, 2020): 734–37. http://dx.doi.org/10.1515/zwf-2020-1151020.

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Abstract:

Abstract Die Potenziale von Industrial Data Science haben Unternehmen unlängst erkannt, scheitern jedoch an deren Umsetzung. In diesem Beitrag werden die Ergebnisse einer branchenübergreifenden Interviewstudie mit über 50 Führungskräften und Fachexperten vorgestellt, wobei Durchführungshemmnisse und Erfolgsfaktoren identifiziert werden. Zudem werden Anforderungen an das Change Management diskutiert sowie konkrete Handlungsempfehlungen für Unternehmen gegeben.

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7

Chhor, Jimmy, Pia Westermann, and Robert H. Schmitt. "Nachhaltige Prozessdigitalisierung für KMU." Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 116, no. 9 (September 1, 2021): 627–31. http://dx.doi.org/10.1515/zwf-2021-0141.

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Abstract:

Abstract Ansätze der agilen Softwareentwicklung und des Change Management unterstützen kleine und mittlere Unternehmen in der nachhaltigen Prozessdigitalisierung. Der Anforderungskatalog greift diese auf und ergänzt sie um Anforderungen aus bestehenden Modellen und Experteninterviews. Über die vier Dimensionen Kultur, Organisationsstruktur, Ressourcen und Informationssysteme können im nächsten Schritt Defizite im Unternehmen identifiziert und strategische Handlungsbedarfe abgeleitet werden.

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8

Ilmete, Zaneta. "Kommentar zum Artikel: „Ein beratungsorientiertes Change- Management- Konzept für Unternehmen in Lettland“." Journal of East European Management Studies 2, no. 1 (1997): 76–78. http://dx.doi.org/10.5771/0949-6181-1997-1-76.

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9

Teerling, Annika, Steffen Zitzmann, Jennifer Igler, Theresa Schlitter, Annika Ohle-Peters, Nele McElvany, and Olaf Köller. "Kommunikative Rahmenbedingungen beim Change Management in der Schule." Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O 64, no. 4 (October 2020): 249–62. http://dx.doi.org/10.1026/0932-4089/a000326.

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Abstract:

Zusammenfassung. Unternehmen und Organisationen stehen unter ständigem Veränderungsdruck. Vor allem seit PISA 2000 können sich auch Schulen in Deutschland diesem nicht mehr entziehen. Der vorliegende Beitrag geht der Frage nach, inwieweit kommunikative Rahmenbedingungen im Veränderungsprozess als relevant für die wahrgenommene Entwicklung der Betroffenen und die Diffusion der Veränderung sowie Schüleroutcomes erscheinen. Mithilfe von Mehrebenenanalysen wird untersucht, inwieweit sich die individuelle Ebene der Betroffenen und die Organisationsebene dabei unterscheiden. Auf Basis einer Stichprobe von N = 66 Lehrkräften und Schulleitungen kann dabei gezeigt werden, dass auf individueller Ebene vor allem die Eigenschaften der Betroffenen sowie die Häufigkeit der Kooperation und auf Organisationsebene die Zusammensetzung der Projektgruppe als relevant für den Veränderungsprozess erscheinen. Zudem werden Zusammenhänge der Selbstberichte der Lehrkräfte mit Leistungen und motivationalen Orientierungen auf Seiten der Schülerinnen und Schüler ( N = 539) berichtet.

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10

Weissenberger-Eibl, Marion A., and Johann Schwenk. "Der demografische Wandel und altersdifferenzierte Arbeitssysteme in Unternehmen." Der Betriebswirt: Volume 52, Issue 3 52, no. 3 (September 30, 2011): 22–26. http://dx.doi.org/10.3790/dbw.52.3.22.

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Abstract:

Unternehmen und deren Belegschaften unterliegen aktuell und künftig einem demographischen Wandel, der mit zunehmend älteren Mitarbeitern und steigendem Arbeitskräftemangel einhergeht. Der auf langjähriger industrieller Forschungsarbeit aufbauende vorliegende Beitrag „Der demographische Wandel und altersdifferenzierte Arbeitssysteme in Unternehmen - Ein praxisorientierter Managementansatz“ soll Unternehmen durch seinen expliziten Praxisbezug im Management des demographischen Wandels im Spannungsfeld altersdifferenzierter Arbeitssysteme (ADA) unterstützen. So werden insbesondere relevante Kostentreiber im Zusammenhang mit der sich verändernden Leistungscharakteristika einer alternden Belegschaft in Unternehmen identifiziert, um für die altersdifferenzierte Gestaltung der Arbeitssysteme einen praxisorientierten Managementansatz zu entwickeln. Firms and its work force are faced by a demographic change leading to constantly growing older employees and labour bottleneck. The underlying paper based on long-term industry research should support firms in the field of the management for age-orientated working systems by a regarding developed approach. With reference to cost driver of an older growing work force, we try to give implications for an age-orientated design of working systems. Keywords: der demographische wandel, altersdifferenzierte arbeitssysteme

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11

Beck, Ulrich, and Dirk Bayas-Linke. "Stichwort Führungsspanne: Wenn auf 80 Mitarbeitende eine Führungskraft fällt." supervision 38, no. 2 (April 2020): 31–35. http://dx.doi.org/10.30820/1431-7168-2020-2-31.

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Abstract:

Wie lässt sich ein moderner Führungsanspruch mit einer hohen Anzahl an unterstellten Mitarbeitenden vereinbaren? Wie dicht gestaltet ist der Arbeitsalltag und wie viel Zeit bleibt neben dem operativen Tagesgeschäft tatsächlich noch für wirksame Führung? Welche Strategien lassen sich Unternehmen einfallen, um die »Pro-Kopf-Führungsleistung« zu erhöhen? Antworten auf diese Fragen skizzieren die Autoren anhand eines konkreten Fallbeispiels aus der Automatisierungsbranche, wo sie ein Unternehmen im Rahmen von Lean Management und Change begleitet haben.

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12

Koch, J., and A. Hofer. "Änderungsmanagement in der Produktion*/Manufacturing Change Management - Challenges and approaches in Industry." wt Werkstattstechnik online 106, no. 07-08 (2016): 520–26. http://dx.doi.org/10.37544/1436-4980-2016-07-08-54.

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Abstract:

Das Management von Änderungen in der Produktion stellt für produzierende Unternehmen trotz verbesserter Flexibilität und Wandlungsfähigkeit der Produktionssysteme sowie zunehmender Digitalisierung nach wie vor eine große Herausforderung dar. Während im Änderungsmanagement in der Produktentwicklung die Bewertung von Produktänderungen sowie die Anwendung spezifischer Änderungsprozesse bereits weit verbreitet ist, stellt sich die Situation in der Produktion deutlich heterogener dar. Der vorliegende Fachartikel adressiert hierzu die wichtigsten Erkenntnisse einer webbasierten Studie zum Thema Änderungsmanagement in der Produktion.   Despite improvements of the changeability of production systems and an increasing digitalization, Manufacturing Change Management still represents a major challenge for manufacturing enterprises. While the evaluation of changes and the utilization of specific change processes is highly common for product changes (often referred to as engineering changes), the situation remains very heterogeneous for manufacturing changes. This article addresses the most important findings of a web-based study on Manufacturing Change Management.

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Abel, J., and P. S. Wagner. "Industrie 4.0: Mitarbeiterqualifizierung in KMU/Digitization and qualification of the staff in SME." wt Werkstattstechnik online 107, no. 03 (2017): 134–40. http://dx.doi.org/10.37544/1436-4980-2017-03-30.

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Abstract:

Industrie 4.0 wird in den Unternehmen viele Tätigkeiten verändern: Neue Qualifikations- und Kompetenzanforderungen werden die Folge sein. Insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sind vielfach auf diese Herausforderungen nicht gut vorbereitet. Plädiert wird daher für ein doppeltes Umdenken: zum einen für eine Professionalisierung der betrieblichen Personalentwicklung und zum anderen für eine Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Lernformen, mit denen sich manche betrieblichen Barrieren überwinden lassen.   The so-called fourth industrial revolution is about to change labour conditions in many ways: SME are especially unprepared for this development. We point out two aspects: The relevance of professionalised human resource management and openness to new forms and techniques of learnings. Thus organisational barriers to employees satisfaction can be overcome.

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Nieswandt, Martina, Mark Saunders, Çinla Akinci, and Paul Tosey. "Erfolgreich Veränderungen gestalten durch ein starkes Mittelmanagement." Der Betriebswirt: Volume 54, Issue 1 54, no. 1 (February 28, 2013): 12–18. http://dx.doi.org/10.3790/dbw.54.1.12.

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Abstract:

Dieser Artikel diskutiert die Ergebnisse einer Forschungsarbeit, die sich mit dem Einfluss und der Rolle des Mittelmanagements bei Kulturveränderungsprozessen beschäftigt. Im Rahmen einer Aktionsforschungsstrategie wurde ein mittelständisches Unternehmen begleitet, das sich in einem radikalen Veränderungsprozess befand. Viele Veränderungen in Organisationen scheitern, da u.a. die Organisationskultur nicht genügend berücksichtigt wird. Für einen echten Kulturwandel werden ca. sieben Jahre als erforderlich betrachtet. Das Top-Management hat für den Erfolg von Kulturveränderungen eine herausragende Bedeutung. Über das Mittelmanagement ist wenig bekannt. In der Firma war u.a. auch eine tiefgreifende kulturelle Veränderung erforderlich. Die Datenerhebung erfolgte qualitativ und quantitativ. Die Ergebnisse weisen deutlich darauf hin, dass eine echte Kulturveränderung in einer Zeitspanne von zwei Jahren durchgeführt werden kann. Dabei spielt das mittlere Management eine bedeutende Rolle und wirkt wie ein Katalysator. Die Forschungsergebnisse sind in ein Modell zu Kulturveränderung eingeflossen. This article discusses results of research exploring the influence and role of middle management during organisational culture change. Qualitative and quantitative data were collected from a medium-sized organisation undergoing a radical change process. Previous research has highlighted the time required for such cultural change, a period of seven years often being considered realistic. However, the role of middle management has rarely been considered. Findings indicate that middle management are an important influencing factor within cultural change adopting a range of roles andhelping cultural change to be realised within a far shorter time. Keywords: unternehmenskulturforschung, reifegradmessung, real estate, organisationskultur

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Peters, Heiko, and Benjamin Weigert. "Beschäftigungsentwicklung innerhalb deutscher multinationaler Unternehmen während der globalen Rezession 2008/2009 / Employment Changes Within German Multinational Companies During the Global Recession 2008/2009." Jahrbücher für Nationalökonomie und Statistik 233, no. 4 (August 1, 2013): 505–25. http://dx.doi.org/10.1515/jbnst-2013-0405.

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Abstract:

Summary Explanations for the robust situation of the German labour market in the course of the global recession 2008/09 are the usage of short-time work schemes, the higher internal labour flexibility due to provisions of collective agreements and the reduction of positive balances on working-time accounts. However, another aspect has not been paid much attention to so far. Multinational companies could have reduced employment as a reaction to the global recession not in their home country, but mostly in their foreign affiliates. The possibility ofmultinational companies to choose in which countries they change employment as a reaction on a changed economic situation would have enhanced German economic policy measures. Using the microdatabase direct investment provided by the Deutsche Bundesbank, we analyze the employment changes within German multinational companies during the global recession 2008/9.We find evidence that employment adjustments took place mainly in the foreign affiliates stabilizing employment in Germany.

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Berthold, Norbert, and Oliver Stettes. "Die betriebliche Weiterbildung im organisatorischen Wandel / Continuous Training and Organizational Change." Jahrbücher für Nationalökonomie und Statistik 224, no. 4 (January 1, 2004). http://dx.doi.org/10.1515/jbnst-2004-0402.

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Abstract:

ZusammenfassungDer Beitrag zeigt, dass die Reorganisation von Unternehmen mit einem Wandel von einer tayloristischen Organisationsform in eine holistische erhebliche Auswirkungen auf die Weiterbildungsbereitschaft des Unternehmens hat. Die Abflachung von Hierarchien, die Partizipation der Mitarbeiter an Informations- und Entscheidungsprozessen sowie die Aufgabe der strengen funktionalen Arbeitsteilung erhöhen die Nachfrage nach qualifizierter Arbeit nicht nur dauerhaft, sondern verschieben sie auch zu Gunsten von multifunktionalem, transferierbarem Humankapital. Die zusätzlichen Qualifikationsanforderungen bewegen holistische Unternehmen, ihre Beschäftigten für die neuen Aufgaben weiterzubilden. Multifunktional ausgebildete Arbeitnehmer versichern das Unternehmen gegen negative Schocks und damit gegen Ertragsminderungen. Dies setzt jedoch voraus, dass die Beschäftigten auch nach Ablauf der Fortbildungsperiode im Unternehmen verbleiben. Unvollkommenheiten auf dem Arbeitsmarkt leisten die Gewähr, dass die Mobilität der Arbeitnehmer ex post reduziert ist und die Betriebe entgegen den Standardaussagen der Humankapitaltheorie ihre Finanzierungsbeteiligung an allgemeinen, multifunktionalen Humankapitalinvestitionen amortisieren können. Die institutionelle Ausgestaltung der Arbeitsmarktordnung in Deutschland hemmt jedoch die Finanzierungsbereitschaft der Betriebe bei allgemeinen Humankapitalinvestitionen und erweist sich zunehmend als Hindernis für den organisatorischen Wandel von tayloristischen in holistische Unternehmen.

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Kriegesmann, Bernd, and Thomas Kley. "„Gesund durch Veränderungsprozesse?!“ Belastung und Erschöpfung von Führungskräften in Change-Management- Prozessen / “The demanding nature of selling change” – On vital exhaustion of executives in change management processes." Arbeit 23, no. 2 (January 1, 2014). http://dx.doi.org/10.1515/arbeit-2014-0205.

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Abstract:

AbstractTiefgreifender Wandel ist in vielen Unternehmen permanent „in Arbeit" - Erfolg und Misserfolg liegen dabei jedoch häufig eng beieinander. Riskante Implikationen bestehen nicht zuletzt in den Auswirkungen von Change auf die Gesundheit der beteiligten und betroffenen Akteure. Dieser empirische Beitrag beschreibt das Belastungsempfinden und den Erschöpfungszustand von 133 Führungskräften, die zu konkreten Change-Prozessen schriftlich befragt wurden. Gestaltungsmöglichkeiten an der Schnittstelle von Prävention und Change-Management werden diskutiert.

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"Thomas Giernalczyk, Mathias Lohmer (Hrsg.) (2012): Das Unbewusste im Unternehmen. Psychodynamik von Führung, Beratung und Change Management. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. 239 Seiten. 49,95 €." Organisationsberatung, Supervision, Coaching 20, no. 4 (October 15, 2013): 489–91. http://dx.doi.org/10.1007/s11613-013-0350-0.

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Engel, Dirk, and Michaela Trax. "Der Beschäftigungsbeitrag kleiner und mittlerer Unternehmen nach der EU-Definition / The Employment Contribution of Small and Medium-sized Enterprises According to the EU-definition." Jahrbücher für Nationalökonomie und Statistik 228, no. 1 (January 1, 2008). http://dx.doi.org/10.1515/jbnst-2008-0106.

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Abstract:

SummaryStatements emphasizing the major contribution of the small and medium sized enterprises (SMEs) for net job creation are quite frequent. Concerning the current definition of SMEs provided by the European Commission (EC), this paper makes a first attempt to approximate SMEs’ contribution to net employment change based on the IAB-Establishment Panel Data over the years 1998 to 2005 for the whole private economy. Due to sufficient data, independent one-plant firms with less than 250 employees may approximate the group of SMEs according at best. Comparisons with the firm-level Amadeus database validate the suitability of the IAB-establishment panel data for calculation of the SMEs’ employment share, as long as one controls for the establishments’ independence status. The employment share lies about fifty percent. As a matter of fact, the employment share of affiliated SMEs increases over time. Furthermore, independent small plants do not show higher net employment change rates than neither affiliated plants nor middle-sized and large plants. The results reinforce once again the impression that empirical evidence for the assumed superiority of SMEs, is very weak. Further research should mention the role of ownership and firms venturing on the level of firm as well as for the economy at all in more detail.

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Cieply, Sylvie. "The Radical Change of French Firms’ Financial Characteristics. Macroeconomic Consequences and Lessons for Political Economics / Die französische Finanzrevolution. Die Folgen für die Finanzstruktur der Unternehmen." Jahrbücher für Nationalökonomie und Statistik 221, no. 5-6 (January 1, 2001). http://dx.doi.org/10.1515/jbnst-2001-5-607.

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Abstract:

SummaryThe French financial system has undergone major changes in the last twenty years. Until the beginning of the eighties, the French financial system was a State credit based system. This system was overhauled in the mid eighties under the pressure of French budget deficits in the context of the European Integration process. The more visible consequence of this wave of reforms was the transformation of French firms’ financial structure and their relationships with banks. This article deals with this transformation. It elaborates on its consequences from a macroeconomic point of view and justifies new initiatives taken in France to promote the financing of small and medium sized enterprises.

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