Academic literature on the topic 'S.I.R.I.O'

2009 - 2010
Le riforme degli anni ‘90 e il conseguente processo di cambiamento che ha interessato la pubblica amministrazione, hanno investito inevitabilmente anche il personale che vi opera all’interno. In particolare, l’introduzione dei decreti legislativi N.286/99 e N.165/01, testimoniano che non si può prescindere dalla valutazione dell’operato dei dirigenti durante la verifica del perseguimento della mission di una pubblica amministrazione. Prima di procedere con delle valutazioni di merito, risulta però indispensabile individuare l’ambiente in cui la P.A. esercita le proprie scelte strategiche. In generale nelle aziende, la relazione fra strategia e gestione delle risorse umane può essere analizzata e costruita attraverso tre approcci: quello lineare, quello evolutivo e l’interdipendente(1). Nel primo, la scelta del cosa produrre, è tradizionalmente una competenza della strategia, e quella del come produrre, è invece una competenza dell’organizzazione. All’interno di essa, una volta definita la strategia da parte della coalizione di comando, sarà costruita la struttura più adatta a implementarla e verranno inserite le risorse umane necessarie. La relazione lineare funziona in ambienti stabili, ma manifesta tutti i suoi limiti in situazioni turbolente e complesse. L’approccio evolutivo invece, rappresenta un’organizzazione che apprende e si trasforma attraverso una pluralità di soggetti che interagiscono con i cambiamenti ambientali. Nell’approccio interdipendente, siamo in presenza di un’azienda in cui le conoscenze e il potere decisionale non sono concentrati in un’unica persona; qui la struttura si conforma alla strategia, che a sua volta viene da quest’ultima influenzata. La strategia di domani sarà il prodotto dell’attuale struttura e delle persone che hanno recepito e rielaborato gli stimoli provenienti dall’ambiente. Nell’approccio interdipendente la libertà di colui che decide viene in qualche modo delimitata dalle interdipendenze che di norma subisce, e solo di rado gestisce. E’ proprio in questo l’ambiente che la P.A. italiana si identifica e sviluppa gli strumenti funzionali alle proprie valutazioni. Dopo questa doverosa premessa, passiamo a definire i termini della nostra analisi. All’interno dell’Agenzia delle Entrate, la suddetta valutazione della dirigenza, si esplica attraverso il sistema di valutazione denominato S.I.R.I.O. “Sistema integrato di valutazione dei risultati, indicatori ed obiettivi”. Introdotto nell’Agenzia nel 2002 per determinare la performance dei dirigenti, il sistema contribuisce al perseguimento degli obiettivi voluti con l’introduzione del modello di “Amministrazione per Agenzie”, essenzialmente basato sulla separazione dei compiti di elaborazione delle politiche di indirizzo sul monitoraggio e sulla vigilanza, attribuite al Ministro dell’Economia, dalle responsabilità gestionali devolute invece alle agenzie fiscali; in modo da poter verificare la convergenza tra i comportamenti dei dirigenti e gli obiettivi ministeriali. Nel presente lavoro, partendo dalle evidenti criticità del modello burocratico che hanno portato alle novità introdotte dal New Public Management, si individuano i vantaggi dell’introduzione di un sistema di valutazione legato al raggiungimento dei risultati, piuttosto che al mero rispetto delle procedure. Dopo una necessaria panoramica sugli aspetti del D.Lgs. N.286/99, del D.Lgs. N.165/01 e della c.d. Riforma Brunetta(D.Lgs. N.150/2009), che hanno modificato radicalmente lo scenario della P.A. italiana ed in particolare l’ambito della valutazione della dirigenza, si procede all’analisi delle motivazioni che hanno determinato la necessità, nell’ambito della valutazione delle performance dei dirigenti dell’Agenzia delle Entrate, di passare dal metodo SI.VA.D. utilizzato precedentemente, al metodo S.I.R.I.O.. Successivamente si procede allo studio dei singoli aspetti che lo caratterizzano, verificando la convergenza delle procedure utilizzate per valutare i dirigenti con gli obiettivi prefissati che ne hanno motivato l’introduzione. A tal riguardo si analizzano i dati riguardanti la valutazione di 80 dirigenti scelti tra i circa 1300 operanti nell’Agenzia delle Entrate al fine di verificare i progressi avuti tra il 2000 e il 2008, progressi a cui ha contribuito in maniera importante, l’aver utilizzato efficaci strumenti di valutazione delle performance. (1) Cfr. Costa. G., Giannecchini M., 2005. Risorse umane persone, relazioni e valore. Mc Graw-Hill, Milano. [a cura dell'autore]
IX n.s.