Journal articles: 'Organisationskultur'

1

Kühl, Stefan. "Organisationskultur." Managementforschung 28, no. 1 (January 12, 2018): 7–35. http://dx.doi.org/10.1365/s41113-017-0019-2.

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2

Möller, Heidi. "Organisationskultur im Spielfilm." Organisationsberatung, Supervision, Coaching 24, no. 2 (May 2, 2017): 217–32. http://dx.doi.org/10.1007/s11613-017-0506-4.

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3

Blaabjerg Christensen, Poul. "Organisationskultur og omstilling." Politica 19, no. 4 (January 1, 1987): 420. http://dx.doi.org/10.7146/politica.v19i4.68862.

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4

Heidemann, Tove. "Organisationskultur og interkulturel kompetence." Sprogforum. Tidsskrift for sprog- og kulturpædagogik 6, no. 18 (October 1, 2000): 31–35. http://dx.doi.org/10.7146/spr.v6i18.116747.

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5

Bolz, Heinrich. "Organisationskultur - ein existenzsichernder Faktor." Pflegezeitschrift 76, no. 1-2 (December 16, 2022): 10–13. http://dx.doi.org/10.1007/s41906-022-1986-1.

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6

Schreiner, Timo, and Stefan Köngeter. "Diversität und Inklusion in sozialen, personenbezogenen Dienstleistungsorganisationen – Normalitätskonstruktionen im Horizont gesellschaftlicher Transformation." Von „Diversity Management“ zu „Diversity und Inclusion“? 5, no. 2-2020 (October 23, 2020): 127–39. http://dx.doi.org/10.3224/zdfm.v5i2.04.

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Abstract:

Soziale, personenbezogene Dienstleistungsorganisationen (spDLO) werden als Teil der Sozialen Arbeit mit der Erwartung konfrontiert, Diversität zu fördern und Inklusion zu ermöglichen. Gleichzeitig zeigen empirische Analysen, dass diese Organisationen Normalisierungsarbeit leisten. Dieses Spannungsmoment wurde bislang nicht zum Anlass genommen, Praktiken zu Diversität und Inklusion in spDLO empirisch näher zu untersuchen. Im vorliegenden Artikel zeigen wir anhand einer Fallstudie über die Organisationskultur eines deutschen Jugendamts, welche organisationale Praktiken und Deutungsmuster von Diversität und Inklusion beobachtet werden können. Das Ergebnis zeigt, dass in der untersuchten Organisationskultur ein Modus des Umgangs mit Diversität und Inklusion entwickelt wurde, der als NormalitätPlus bezeichnet werden kann. Dieser zeichnet sich dadurch aus, dass „Andersheit“ in die Organisationskultur eingebaut wird, Normalitätsvorstellungen im Kern aber erhalten bleiben.

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Lütz, Susanne, Sven Hilgers, and Sebastian Schneider. "Troika-Institutionen als Internationale Bürokratien. Der Einfluss inkongruenter Organisationskulturen auf Kreditkonditionalitäten." der moderne staat – Zeitschrift für Public Policy, Recht und Management 12, no. 1-2019 (March 19, 2019): 1–20. http://dx.doi.org/10.3224/dms.v12i1.02.

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Abstract:

Zur Bewältigung der Folgen der europäischen Schuldenkrise schlossen sich erstmals die Europäische Kommission, die Europäische Zentralbank und der Internationale Währungsfonds zur „Troika“ zusammen. Krisengeschüttelte Euroländer erhielten Hilfskredite verbunden mit umfangreichen Kreditkonditionalitäten. Obwohl die Troika bestrebt war, nach außen einheitliche Positionen zu demonstrieren, zeigten sich in Fragen der Schuldenrestrukturierung, der fiskalischen und strukturellen Anpassung systematisch inhaltliche Differenzen zwischen den drei Organisationen. Diese rekonstruieren wir mit Hilfe von process tracing für die Programme für Irland und Griechenland. Unter Rückgriff auf das Konzept der Organisationskultur und ein Verständnis internationaler Organisationen als Bürokratien oder „international public administrations“ interpretieren wir konfligierende Ansätze der Kreditvergabe als Ausdruck inkongruenter Organisationskulturen der Troika-Bürokratien. Unsere Befunde widersprechen sowohl staatszentrierten Perspektiven auf die Troika als auch Ansätzen, die internationale Organisationen eher als „multiple Persönlichkeiten“ denn als unitarische Akteure begreifen.

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Gebert, Diether, Sabine Boerner, and Karl Berkel. "Organisationskultur als Wettbewerbsfaktor im Krankenhaus?" Journal of Public Health 9, no. 1 (March 2001): 38–51. http://dx.doi.org/10.1007/bf02956140.

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9

Sprock, Kerstin, and Volker Bargfrede. "Durch Kommunikation zur neuen Organisationskultur." Innovative Verwaltung 29, no. 7-8 (July 2007): 15–17. http://dx.doi.org/10.1007/bf03248794.

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10

Olaru-Poșiar, Simona. "Organisationskultur unter dem Einfluss der Globalisierung." Scientific Bulletin of the Politehnica University of Timişoara Transactions on Modern Languages 14 (March 30, 2020): 41–48. http://dx.doi.org/10.59168/uisl7008.

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Abstract:

Das Ziel dieses Artikels ist zunächst einmal eine Definition und ein klares Verständnis von dem was Kultur ist zu geben und darüber hinaus, sich auf dem Verständnis der Organisationskultur zu konzentrieren: was es ist, wie es sich entwickelt und seine Bedeutung als stärkste Determinante des Verhaltens der Organisation. Um ein klares Verständnis zu entwerfen von dem was durch Organisationskultur gemeint wird, ist es hilfreich, zunächst darüber zu berichten, wie Kultur im gesellschaftlichen Kontext und in einer engen Beziehung mit der Globalisierung wahrgenommen wird.

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Bauer, Judith, Hermann Brandenburg, and Bernadette Ohnesorge. "Gut alt werden in Rheinland-Pfalz (GALINDA) – Zusammenhänge zwischen Organisationskultur und Quartiersöffnung in stationären LangzeitpflegeeinrichtungenIn diesem Artikel wird aus Gründen der Lesbarkeit ausschließlich das generische Maskulinum verwendet. Alle weiteren Geschlechter sind damit inkludiert." Zeitschrift für Gemeinwirtschaft und Gemeinwohl 44, no. 3 (2021): 359–69. http://dx.doi.org/10.5771/2701-4193-2021-3-359.

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Abstract:

Untersucht wurde der Zusammenhang zwischen der Organisationskultur und der Quartiersöffnung in der stationären Langzeitpflege. Hierfür wurde der mehrperspektivische Ansatz nach Martin (1992) verwendet. Diese differenziert zwischen Integrations-, Differenzierungs- und Fragmentierungsperspektive. Die Fragestellung lautete: Wie kann die Organisationskultur in einem Setting der Langzeitpflege beschrieben werden, und gibt es Zusammenhänge zur Quartiersöffnung? Für diesen Beitrag wurde eine Einrichtung der Alten- und Eingliederungshilfe ausgewählt. Zur Datenerhebung wurden teilnehmende Beobachtungen, Experteninterviews und Gruppendiskussionen eingesetzt. Interviewt wurden verschiedene Akteure in und außerhalb der Einrichtung. Die Daten wurden mit der Qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring (2015) analysiert. Im Ergebnis zeigten sich vermehrt Hinweise auf die Dominanz der Differenzierungsperspektive.

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Ritz, Frank, Cornelia Kleindienst, Julia Koch, and Jonas Brüngger. "Entwicklung einer auf Resilienz ausgerichteten Organisationskultur." Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO) 47, no. 2 (June 13, 2016): 151–58. http://dx.doi.org/10.1007/s11612-016-0318-6.

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Schrauth, Sandra, and Claus Hofmann. "Datenkultur als Teil einer modernen Organisationskultur." Innovative Verwaltung 45, no. 5-6 (May 2023): 22–24. http://dx.doi.org/10.1007/s35114-023-1537-7.

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14

Reetz, Brigitte. "Lebenslanges Lernen und Weiterbildung als Organisationskultur." Innovative Verwaltung 28, no. 9 (September 2006): 21–24. http://dx.doi.org/10.1007/bf03248718.

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Papenkort, Jörg. "Organisationskultur durch Open-Space-Büros verändern." Innovative Verwaltung 42, no. 11 (November 2020): 32–35. http://dx.doi.org/10.1007/s35114-020-0301-5.

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Nagel, Bianca, Barbara Kavemann, Stefanie Pham, and Cornelia Helfferich. "Räume und Organisationskultur in stationären pädagogischen Einrichtungen." Trauma & Gewalt 15, no. 1 (February 2021): 64–77. http://dx.doi.org/10.21706/tg-15-1-64.

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Hinteregger, Christoph. "Organisationskultur, Human Resource Management und Corporate Entrepreneurship." ZfKE – Zeitschrift für KMU und Entrepreneurship 65, no. 4 (December 2017): 253–58. http://dx.doi.org/10.3790/zfke.65.4.253.

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Agger, Gunhild. "Hverdagskultur og organisationskultur i arbejdersammenhæng 1870 - 1930." Politica 19, no. 3 (January 1, 1987): 251. http://dx.doi.org/10.7146/politica.v19i3.68909.

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Büch, Reiner. "Imaginative Erkundung der Organisationskultur einer psychiatrischen Tagesklinik." Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO) 38, no. 2 (June 2007): 125–48. http://dx.doi.org/10.1007/s11612-007-0011-x.

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Wachsmuth, Svenja. "So nicht! Dynamiken einer destruktiven Organisationskultur im Nachwuchsleistungssport." Zeitschrift für Sportpsychologie 27, no. 1 (January 2020): 36. http://dx.doi.org/10.1026/1612-5010/a000289.

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Pedersen, Lotte Bak. "Når forandringens vinde blæser — samspillet mellem organisationskultur og sammenlægningsproces." Tidsskrift for Arbejdsliv 8, no. 4 (December 1, 2006): 28. http://dx.doi.org/10.7146/tfa.v8i4.108590.

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Abstract:

Artiklen viser, hvordan sammenlægningsprocessen som en kritisk begivenhed i en teknisk forvaltning samspiller med forvaltningens organisationskultur og dermed er med til at fremhæve be stemte kulturtræk i medarbejdernes kulturelle selvbillede. Forfatteren diskuterer, hvordan disse kulturtræk kan tænkes at influere på deres forventninger til den fremtidige arbejdsplads i den nye kommune. På

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Larsen, Vibeke Højmark. "Hvad har organisationskultur og ESDH med hinanden at gøre?" Biblioteksarbejde, no. 69 (November 1, 2017): 7–17. http://dx.doi.org/10.7146/bibarb.v0i69.97755.

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Hoberg, Anna. "Strategische New Work-Implementierung/Strategic New Work Implementation – A response to dynamic organizational challenges." wt Werkstattstechnik online 114, no. 06 (2024): 315–24. http://dx.doi.org/10.37544/1436-4980-2024-06-67.

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Abstract:

Der Beitrag analysiert, wie die strategische Einführung von New Work-Konzepten als effektive Antwort auf bestehende externe Herausforderungen dienen kann. Mittels Experteninterviews an acht Fraunhofer-Instituten wurden Gestaltungsprinzipien, Implementierungsansätze und strategische Wertbeiträge analysiert. Der Beitrag zeigt, dass eine enge Verknüpfung von New Work mit strategischen Zielen und eine individuelle Anpassung entscheidend sind. New Work fördert eine zukunftsorientierte, resiliente Organisationskultur – essentiell in dynamischen Zeiten.

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Boerner, Sabine, and Diether Gebert. "Organisationskultur und Kreativität: Öffnungs- und Schließungsprozesse in Theatern und Forschungsorganisationen." Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O 48, no. 2 (April 2004): 73–78. http://dx.doi.org/10.1026/0932-4089.48.2.73.

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Abstract:

Zusammenfassung. Zur Förderung organisationaler Kreativität sind einerseits Öffnungsprozesse, wie z. B. die Förderung individueller Freiheiten, notwendig. Diese Öffnungsprozesse führen jedoch andererseits zu Koordinationsdefiziten, die den Organisationserfolg gefährden. In einer empirischen Studie wird erstmals gezeigt, dass in Forschungseinrichtungen (n = 113 Befragte) und in Theatern (n = 88 Befragte) Öffnungsprozesse stets von parallelen Schließungsprozessen (durch Förderung von Orientierung, Konsens und Vertrauen) begleitet sind. Diese reduzieren die negativen Sekundäreffekte der Öffnung, können sie jedoch im Theater nicht vollständig kompensieren, weil hier ein besonders hoher Koordinationsbedarf besteht. Im Theater wird daher zusätzlich der Grad der Öffnung selbst reduziert, um der Entstehung negativer Sekundäreffekte vorzubeugen.

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Wegner, Reinhard. "Emotion und Anerkennung in Organisationen — Wege zu einer triangulären Organisationskultur." Gruppendynamik und Organisationsberatung 34, no. 3 (September 2003): 318–23. http://dx.doi.org/10.1007/s11612-003-0033-y.

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Zemp, Maria. "Achtsame Organisationskultur© – ein Vorschlag zur Stärkung der organisationalen Fürsorge." Gemeinsam leben, no. 4 (October 5, 2020): 218–25. http://dx.doi.org/10.3262/gl2004218.

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Abstract:

Das Konzept Achtsame Organisationskultur ist ein ganzheitliches Konzept der organisationalen Fürsorge und wird als Instrument der Organisationsentwicklung genutzt mit dem Ziel, die Resilienz der Organisation und der Mitarbeiter*innen zu stärken. Das setzt voraus, dass die Vulnerabilität einer Einrichtung, die mit Menschen arbeitet, die von geschlechtsbasierter Gewalt, Krieg, Flucht, Rassismus, Diskriminierung und anderen Formen von Gewalt betroffen sind, anerkannt wird. Diese Mitarbeitenden sind tendenziell einem erhöhten Risiko der „Mitgefühlserschöpfung“ und der indirekten Traumatisierung ausgesetzt. Folgen von Burnout und Erschöpfung führen häufig zu sozialen Einschränkungen bis hin zur Aufgabe des Berufes.

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Borggrefe, Carmen, and Klaus Cachay. "Interkulturelle Öffnung von Sportvereinen – Theoretische Überlegungen und empirische Ergebnisse." Sport und Gesellschaft 18, no. 2 (July 6, 2021): 157–86. http://dx.doi.org/10.1515/sug-2021-0013.

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Abstract:

Zusammenfassung Der Beitrag analysiert auf der Basis theoretischer Überlegungen sowie empirischer Ergebnisse Möglichkeiten und Grenzen einer „interkulturellen Öffnung“ von Sportvereinen, worunter Strukturanpassungen verstanden werden, die auf die Inklusion und Integration von Personen mit Migrationshintergrund zielen. Es wird gezeigt, inwiefern eine nachhaltige interkulturelle Öffnung der Vereine von der programmatischen Anbindung an den Vereinszweck, von der kontinuierlichen Behandlung in den Kommunikationswegen, von spezifischen Personalentscheidungen und der Kompatibilität mit der Organisationskultur abhängig ist.

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Vogd, Werner. "Das harte Problem bei der Veränderung einer Organisationskultur und warum wir es nicht anschauen möchten." Konfliktdynamik 8, no. 2 (2019): 104–11. http://dx.doi.org/10.5771/2193-0147-2019-2-104.

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Abstract:

Wer Organisationskultur auf einer tiefen Ebene verändern will, muss verstehen, wie sie entsteht. Der Beitrag lenkt die Aufmerksamkeit auf die Tatsache, dass es neben der akzeptablen und bewusst zugänglichen Dimension der Kultur eine Tiefendimension gibt, von der Menschen normalerweise nichts wissen möchten, da sie mit Angst und Gewaltmomenten durchsetzt ist. In Auseinandersetzung mit René Girards Theorie der mimetischen Rivalität wird gezeigt, wie das Dialogische hier wirksam werden könnte und woran es oftmals scheitert.

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Schäper, Sabine. "Übers Sterben reden." Schweizerische Zeitschrift für Heilpädagogik 29, no. 04 (May 16, 2023): 33–39. http://dx.doi.org/10.57161/z2023-04-06.

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Abstract:

Der Beitrag handelt von der Begleitung von Menschen mit Behinderungen am Lebensende. Ergebnisse aus dem Projekt «Palliative Care und hospizliche Begleitung von Menschen mit geistiger und schwerer Behinderung» verdeutlichen, wie wichtig die Organisationskultur in Wohneinrichtungen für die Partizipation ist. Erfahrungen von Fachpersonen und Bewohner:innen zeigen, wie mit der Einwilligung und der Einwilligungsfähigkeit umgegangen wird. Der Beitrag bettet diese Frage in rechtliche Reformen ein, die durch die UN-Behindertenrechtskonvention in verschiedenen Ländern angestossen wurden.

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Kappler, Ekkehard. "Management by Sokrates." German Journal of Human Resource Management: Zeitschrift für Personalforschung 6, no. 3 (August 1992): 312–26. http://dx.doi.org/10.1177/239700229200600309.

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Abstract:

Anhand dreier angedeuteter praktischer Beispiele entwickelt der Autor eine fundamentale Leitfrage der Organisationsentwicklung, die Führung und Organisationsentwicklung nahezu integiert. In einer kommunikativen Praxis, die nicht mehr auf abstrakte Verallgemeinerungen hofft, sondern ihre Verallgemeinerungen in konkreter Vergegenwärtigung der Situation entwickelt, wird der von Staehle in die deutschsprachige Führungsdebatte eingeführte “situative Ansatz” so radikal fortgeführt bzw. aufgehoben, daß Organisations- und Personalentwicklung zur Hebamme für Führungskräfte und für den Wandel der Organisationskultur zu einem zukunftsweisenden, weil gegenwartsfähigen Prozeß werden können.

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Heller, Jutta, and Katharina Gallenmüller. "Resiliente Verarbeitung von Fehlern und Scheitern in Unternehmen." Public Health Forum 23, no. 4 (December 1, 2015): 218–20. http://dx.doi.org/10.1515/pubhef-2015-0078.

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Abstract:

Zusammenfassung: Scheitern und Fehler stellen für Unternehmen eine große Chance zur Weiterentwicklung dar. Dennoch herrscht in deutschen Unternehmen vorwiegend eine Null-Fehler-Kultur, was für die Mitarbeiter eine psychische Belastung durch Angst vor Fehlern bedeutet. Führungskräfte müssen bei der Reaktion auf gescheiterte Projekte nicht nur die Schadensreparatur im Unternehmen beachten, sondern auch die Emotionen, die eine Scheiter-Erfahrung in den Mitarbeitern auslöst. Eine resiliente Organisationskultur, die auf resilienter Führung fußt, kann Scheitern und Fehler auffangen und produktiv nutzen.

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Jansen, Bernd. "Wenn der Macht die Liebe abhandenkommt." supervision 39, no. 2 (April 2021): 10–17. http://dx.doi.org/10.30820/1431-7168-2021-2-10.

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Abstract:

Bernd Jansen beschreibt im Rückblick auf seine über 35-jährige Praxis destruktive Prozesse in der Supervision einzelner Personen im Arbeitsprozess und ihre unbewusst destruktiven Inszenierungen. Er setzt sich mit destruktivem Führungsverhalten auseinander und stellt die supervisorische Verantwortung heraus. Mit dem Begriff der »verkommenen Organisation« beschreibt er destruktive Prozesse als Folge fehlgesteuerter Organisationskultur. Ein abschließender Abschnitt richtet den Fokus auf den*die Berater*in, durch dessen*deren Handeln Destruktivität sich ereignen kann, wenn Beratung sich der Macht verschreibt und die Liebe vernachlässigt.

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Tscherne, Michaela. "Orientierung durch Werte." schule verantworten | führungskultur_innovation_autonomie, no. 2 (September 28, 2021): 57–63. http://dx.doi.org/10.53349/sv.2021.i2.a84.

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Abstract:

Eine lernende Organisation zeichnet sich dadurch aus, dass sie sich kontinuierlich weiterentwickelt und Lernen fest in der Organisationskultur verankert ist. Neu erworbenes Wissen sowie die damit verbundenen Erkenntnisse werden im Kollegium weitergegeben und in die schulischen Prozesse integriert. Damit das Kollegium Weiterentwicklung zur Erreichung gemeinsamer Ziele anstrebt, bedarf es einer lernförderlichen Kultur, in der Fehler als Chance zum Lernen verstanden werden. Der folgende Artikel geht der Frage nach, welche Faktoren in der lernenden Schule zur Stärkung einer werteorientierten Schulkultur beitragen.

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Kunert, Sebastian, and Sarah Dittmann. "Die Bedeutung des Teamklimas in Relation zu Organisationskultur, Führungsrepertoire und Motivation." Organisationsberatung, Supervision, Coaching 27, no. 2 (April 20, 2020): 169–83. http://dx.doi.org/10.1007/s11613-020-00647-7.

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Scholz, Christian. "Rezensionen: Handbuch Führungsgrundsätze und Führungshilfen entwickeln und einführen - Bausteine der Organisationskultur." German Journal of Human Resource Management: Zeitschrift für Personalforschung 3, no. 3 (August 1989): 234–35. http://dx.doi.org/10.1177/239700228900300313.

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Boekhoff, Hanno, and Norbert Gronau. "Was kommt nach der Reorganisation?" Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 94, no. 5 (May 1, 1999): 256–59. http://dx.doi.org/10.1515/zwf-1999-0077.

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Abstract:

Abstract Unternehmerisches Handeln wird wesentlich durch die Frage geprägt, wie die Effizienz der Organisation und damit die Position des Unternehmens am Markt gesteigert werden kann. Häufig werden zur Leistungssteigerung der Organisation EDV-Lösungen eingeführt. Nicht auszuschließen ist jedoch, daß diese die in sie gesetzten Erwartungen nicht immer erfüllen. Unter bestimmten Voraussetzungen sind über traditionelle Hierarchien hinausgehende organisatorische Maßnahmen wesentlich wirkungsvoller. Auf Dauer haben solche Maßnahmen nur dann Erfolg, wenn neben der Veränderung der Organisationsstruktur auch eine Veränderung der Organisationskultur und hier insbesondere der Führungskultur stattfindet.

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Schäfer, Sandra. "Organisationale Aspekte in Implementierungsprozessen." Psychiatrische Pflege 8, no. 4 (August 1, 2023): 12–14. http://dx.doi.org/10.1024/2297-6965/a000506.

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Abstract:

Was ist zu diesem Thema bereits bekannt? Die Implementierung von Innovationen in komplexen Organisationen wie Einrichtungen des Gesundheitswesens wird von verschiedenen Faktoren auf mehreren Ebenen beeinflusst. Wie wird eine neue Perspektive eingebracht? Der Zusammenhang zwischen organisationalen Aspekten und einer nachhaltigen Implementierung wird beleuchtet. Wichtige Faktoren für eine Implementierung sind neben den verfügbaren Ressourcen die Organisationskultur, das Veränderungsklima sowie eine begeisterungsfähige Führung. Was sind die Auswirkungen für die Praxis? Eine wichtige Voraussetzung für die Praxis ist eine genaue Analyse der vorherrschenden Rahmenbedingungen durch alle Beteiligten des Implementierungsprozesses.

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Heitmann, Patricia, and Carmen Kurbjuhn. "Diversity-Policy an Hochschulen am Beispiel der Humboldt-Universität zu Berlin." Gemeinsam leben, no. 4 (October 5, 2020): 233–42. http://dx.doi.org/10.3262/gl2004233.

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Abstract:

Der Artikel stellt die zentralen Ergebnisse der Befragung zur Diversität an der Humboldt-Universität zu Berlin vor und stellt sie in den Kontext der Organisation. Die Studie entstand im Rahmen der Entwicklung einer Diversitätsstrategie, die eine offene und wertschätzende Organisationskultur anstrebt. Die standardisierte Online-Befragung umfasste Wahrnehmungen von und Einstellungen zu Diversität, Wissen über und Maßnahmenwünsche zu Vielfalt sowie Diskriminierungserfahrungen an der Hochschule. Die Antworten geben Orientierung, bedürfnisorientierte und zielgruppenspezifische Angebote zu entwickeln, strukturelle Barrieren abzubauen und institutionelle Diskriminierungen zu verringern bzw. zu verhindern.

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Kels, Peter, Pierre-Yves Kocher, Vivian M. Decker, Rea Haldemann, and Peter Senn. "Die erneuerungsfähige Organisation." zfo 93, no. 2 (2024): 120–24. http://dx.doi.org/10.34156/0722-7485-2024-2-120.

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Abstract:

Unternehmen können ihre Anfälligkeit gegenüber extern herbeigeführten Krisen senken, wenn sie die Fähigkeit entwickeln, ihre Organisation sowie die Kompetenzen und Mindsets der Organisationsmitglieder fortlaufend weiterzuentwickeln oder zu erneuern. Der Beitrag skizziert grundlegende Merkmale und Entwicklungsfelder erneuerungsstarker Organisationen. Anhand von zwei qualitativen Fallstudien wird beleuchtet, wie sich eine Kultur kontinuierlicher Erneuerung gezielt fördern lässt. Organisationen sollten einen Nährboden für organisationale Erneuerung entwickeln, der zu ihrem Wettbewerbsumfeld und ihrer Unternehmensstrategie passt. Je nach Organisationskultur und Branche können dabei kontextspezifisch abgestimmte Praktiken der Kultur-, Kompetenz- und Organisationsentwicklung zum Einsatz kommen.

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Nieswandt, Martina, Mark Saunders, Çinla Akinci, and Paul Tosey. "Erfolgreich Veränderungen gestalten durch ein starkes Mittelmanagement." Der Betriebswirt: Volume 54, Issue 1 54, no. 1 (February 28, 2013): 12–18. http://dx.doi.org/10.3790/dbw.54.1.12.

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Abstract:

Dieser Artikel diskutiert die Ergebnisse einer Forschungsarbeit, die sich mit dem Einfluss und der Rolle des Mittelmanagements bei Kulturveränderungsprozessen beschäftigt. Im Rahmen einer Aktionsforschungsstrategie wurde ein mittelständisches Unternehmen begleitet, das sich in einem radikalen Veränderungsprozess befand. Viele Veränderungen in Organisationen scheitern, da u.a. die Organisationskultur nicht genügend berücksichtigt wird. Für einen echten Kulturwandel werden ca. sieben Jahre als erforderlich betrachtet. Das Top-Management hat für den Erfolg von Kulturveränderungen eine herausragende Bedeutung. Über das Mittelmanagement ist wenig bekannt. In der Firma war u.a. auch eine tiefgreifende kulturelle Veränderung erforderlich. Die Datenerhebung erfolgte qualitativ und quantitativ. Die Ergebnisse weisen deutlich darauf hin, dass eine echte Kulturveränderung in einer Zeitspanne von zwei Jahren durchgeführt werden kann. Dabei spielt das mittlere Management eine bedeutende Rolle und wirkt wie ein Katalysator. Die Forschungsergebnisse sind in ein Modell zu Kulturveränderung eingeflossen. This article discusses results of research exploring the influence and role of middle management during organisational culture change. Qualitative and quantitative data were collected from a medium-sized organisation undergoing a radical change process. Previous research has highlighted the time required for such cultural change, a period of seven years often being considered realistic. However, the role of middle management has rarely been considered. Findings indicate that middle management are an important influencing factor within cultural change adopting a range of roles andhelping cultural change to be realised within a far shorter time. Keywords: unternehmenskulturforschung, reifegradmessung, real estate, organisationskultur

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Ballreich, Rudi. "Wie Kulturtransformation in Organisationen gestaltet werden kann (Teil 1). Anregungen für Führungskräfte, Change Agents und BeraterInnen." Konfliktdynamik 8, no. 2 (2019): 112–21. http://dx.doi.org/10.5771/2193-0147-2019-2-112.

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Abstract:

Viele Changeprozesse in Organisationen scheitern oder haben nur mäßigen Erfolg, weil es nicht gelingt, bei Führungskräften und MitarbeiterInnen die notwendigen neuen Einstellungen, Haltungen und Werte zu entwickeln. Wie die Transformation der Organisationskultur gelingen kann, ist deshalb eine zentrale Frage in vielen Organisationen. Der Artikel beschreibt erprobte Ansätze und Methoden, die einen tiefgreifenden Wandel der Organisationskultur bewirken können. Edgar Scheins Modell der Kulturtransformation spielt dabei eine wichtige Rolle, denn er lenkt den Fokus auf die unbewusst wirkenden Grundannahmen und heimlichen Spielregeln der Organisation. Diese Tiefenschicht der Kultur hat sich in der Geschichte der Organisation durch Lernprozesse entwickelt und sie ist mit der Zeit selbstverständlich und unbewusst geworden. In Prozessen der Kulturtransformation geht es darum, negative alte Kulturmuster zu verlernen und neue Kulturmuster zu erlernen. Beim Loslassen der alten Muster entstehen Verunsicherung und Angst. Neues zu lernen ist deshalb nur möglich, wenn soziale Räume entstehen, in denen die Menschen psychologische Sicherheit erleben und sich deshalb auf neue Erfahrungen einlassen können. Eine Besonderheit des beschriebenen Ansatzes ist die Verknüpfung der Arbeit an den unbewusst wirkenden Kulturmustern mit allen Ebenen der Organisation, d. h. mit der Gestaltung der Arbeitsprozesse, der Strukturen, Rollen usw. Im Zentrum stehen allerdings die Menschen, denn nur wenn sie in ihren Einstellungen und in ihrem Verhalten die neue Kultur dauerhaft leben, dann ist eine Kulturtranformation erfolgreich. Der Artikel will Change Agents, Führungskräfte und BeraterInnen Anregungen geben, wie sie tiefgehende Kulturtransformationsprozesse verstehen und gestalten können.

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Rieforth, Joseph. "Selbstentwicklung in Organisationen." Konfliktdynamik 8, no. 4 (2019): 256–65. http://dx.doi.org/10.5771/2193-0147-2019-4-256.

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Abstract:

Eine Herausforderung für Organisationen besteht immer schon darin, Mitarbeitern bei der Erfüllung ihrer Aufgaben ein gesundheitsförderliches Umfeld zu bieten. Dies wird auch gesetzlich gefordert und seit einiger Zeit durch Anleitungen und Leitfäden für ein Betriebliches Gesundheits- oder Arbeitsschutzmanagementsystem gefördert. Darüber hinaus wird es immer wichtiger, nicht nur Bewältigungsformen zu trainieren, sondern eine salutogenetische, also gesundheitsfördernde Strategie zu entwickeln, getragen von einer Organisationskultur, die Mitarbeiter unterstützt, sich ihrer eigenen Selbstentwicklung bewusst zu werden. Das vorgestellte Fächermodell zur Selbstentwicklung zeigt eine Möglichkeit auf, diesen Weg im beruflichen Alltag zu realisieren.

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Kühn, Thomas, Anna Niedermeier, and Edvin Babic. "New Work und die Bedeutung von Organisationskultur, Team- und Beziehungsarbeit – eine Mitarbeiterbefragung." Organisationsberatung, Supervision, Coaching 26, no. 2 (April 15, 2019): 159–72. http://dx.doi.org/10.1007/s11613-019-00598-8.

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Vogt, Franziska, Julia Nentwich, and Wiebke Tennhoff. "Doing und Undoing Gender in Kinderkrippen: Eine Videostudie zu den Interaktionen von Kinderbetreuenden mit Kindern." Swiss Journal of Educational Research 37, no. 2 (September 19, 2018): 227–48. http://dx.doi.org/10.24452/sjer.37.2.4951.

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Abstract:

Kinderkrippen sind für viele Kinder die erste Bildungsinstitution und für die Gleichstellung der Geschlechter bedeutsam. Im Beitrag wird auf der Basis einer ethnographischen Videostudie in vier Deutschschweizer Kinderkrippen untersucht, wie Gender in der pädagogischen Alltagspraxis der Kinderbetreuenden relevant wird. Für die Kodierung der Videodaten werden Interaktionsverläufe in Bezug auf doing und undoing gender, Dramatisierung und Dethematisierung analysiert. Die Ergebnisse zeigen, dass die Kinderbetreuenden das von Kindern gezeigte Verhalten, sei es doing oder undoing gender, verstärken, jedoch selten intervenieren um Gleichstellung herzustellen. Zur Förderung der Gleichstellung in der Kita sind die Organisationskultur und die pädagogische Qualität entscheidend.

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Prantl, Judith, Susanne Freund, and Elisabeth Kals. "Veränderungsprozesse an Hochschulen. Erwartungen und Einstellungen des wissenschaftlichen Personals." Konfliktdynamik 9, no. 1 (2020): 20–30. http://dx.doi.org/10.5771/2193-0147-2020-1-20.

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Abstract:

Im Zuge eines organisationalen Veränderungsprozesses an zwei Hochschulen wird untersucht, inwiefern die veränderungsrelevanten Einstellungen des Personals mit der Organisationskultur und dem Veränderungsmanagement zusammenhängen und welche Erwartungen an die Verantwortungsträger bestehen. Es wurde dazu das wissenschaftliche Personal der Hochschulen in einer quantitativen (N = 183) und einer qualitativen (N = 17) Studie befragt. Die Einstellungsvariablen der Mitarbeitenden hängen sowohl mit Kulturvariablen als auch mit der Wahrnehmung des Veränderungsmanagements zusammen. Die qualitativen Ergebnisse zeigen ein differenziertes Erwartungsbild der Mitarbeitenden im Zuge von Veränderungen. Aus den Ergebnissen können Implikationen für die weitere Forschung zu Veränderungsprozessen an Hochschulen und die Praxis der Hochschulentwicklung abgeleitet werden.

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Ziercke, Emma, and Markus Hartung. "Ok, Boomer: Generationenkonflikte in Anwaltskanzleien." Konfliktdynamik 9, no. 3 (2020): 198–205. http://dx.doi.org/10.5771/2193-0147-2020-3-198.

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Abstract:

In vielen Veröffentlichungen wird geäußert, dass Generationsunterschiede eine Quelle von Konflikten in Anwaltskanzleien seien. Die Verwendung von Klassifikationen (»Generation Y«) und Stereotypen (»Generation Y ist faul und anmaßend«) führt zu der Wahrnehmung, dass die Generationen unterschiedliche Werte und Arbeitseinstellungen haben und dass diese Unterschiede eine Quelle für zwischenmenschliche Konflikte am Arbeitsplatz seien. Wir meinen hingegen, dass unabhängig davon, ob die Unterschiede zwischen den Generationen real sind oder nicht, die Konflikte nicht auf die Generationsunterschiede an sich zurückzuführen sind, sondern darauf, dass die ältere Generation von Jurist*innen mit »Change« konfrontiert wird. Die von den »Millennial Lawyers« eingeläuteten Veränderungen stellen viele Werte und Überzeugungen in Frage, mit denen ältere Anwält*innen aufgewachsen sind. Diese bilden auch das Fundament der Organisationskultur von Anwaltskanzleien.

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Kristensen, Ole Steen. "ORGANISATIONEN SOM KULTURELT FÆNOMEN." Psyke & Logos 22, no. 1 (July 31, 2001): 19. http://dx.doi.org/10.7146/pl.v22i1.8529.

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Abstract:

Idéen om organisationen som kulturelt fænomen var attraktiv for mange organisationsforskere, idet der blev sat fokus på sprog, ritualer, myter og historier som menneskelige udtryksformer. I artiklen diskuteres den gensidige afhængighed mellem organisationskultur og emotioner med udgangspunkt i tre kulturtraditioner; kulturen som et mønster af grundlæggende antagelser, kulturen som symboler og kulturen som et sammenvæv af anliggender, sociale relationer og videntraditioner. I anden del beskrives med udgangspunkt i fire cases om trusler, ydmygelser, misundelse og kontrol, hvorledes emotioner vækkes og reguleres i organisationer. Det konkluderes, at de omstændigheder, hvorunder emotioner vækkes og reguleres i organisationer påvirkes af sociale relationer og aktivitetsmønstre. Den emotionelle tolkning præges af og sætter sit præg på de sociale relationer og dermed den sociale struktur samt på den måde, hvorpå emotionalitet håndteres.

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Krüger, Tim, Sven Jennessen, Carina Bössing, Andreas Nitsche, and Jenny Trübe. "Sexuelle Selbstbestimmung als Prävention sexualisierter Gewalt. Erkenntnisse des Forschungsprojektes ReWiKs." Sonderpädagogische Förderung heute, no. 1 (April 13, 2022): 56–69. http://dx.doi.org/10.3262/sz2201056.

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Abstract:

Das Ziel des Projekts ReWiKs ist die Stärkung sexueller Selbstbestimmung für Menschen mit Lernschwierigkeiten im Sinne eines ausnahmslosen Rechts auf Sexualität und darauf, Sexualität zu leben und selbst zu bestimmen, wie diese gelebt wird, solange die Rechte anderer nicht verletzt werden. Dazu bearbeitet das Projekt zwei zentrale Module, die im vorliegenden Artikel, unter Berücksichtigung ihres Beitrags zur Prävention sexualisierter Gewalt, beschrieben werden: Fortbildungen für Fachkräfte der Eingliederungshilfe und Freiraum-Gruppen, in denen sich Menschen mit Lernschwierigkeiten selbstbestimmt außerhalb ihres Wohnsettings mit Fragen von Liebe, Sexualität und Partnerschaft auseinandersetzen können. Verbindende Elemente beider Zugänge sind »Leitlinien gelingender sexueller Selbstbestimmung« und ein Medienpaket in Alltagssprache und Leichter Sprache. Zusammenfassend werden Konsequenzen für Organisationsentwicklungsprozesse abgeleitet, um sexuelle Selbstbestimmung zu einem Teil der Organisationskultur werden zu lassen.

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Fischer, Simon, Christoph Lattemann, Beke Redlich, and Ricardo Guerrero. "Implementation of Design Thinking to Improve Organizational Agility in an SME." Die Unternehmung 74, no. 2 (2020): 136–54. http://dx.doi.org/10.5771/0042-059x-2020-2-136.

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Abstract:

Dieser Beitrag befasst sich mit der Anwendung von Design Thinking (DT) in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), die deren organisatorische Agilität (OA) verbessert. Unsere Studie zeigt auf, dass sich in traditionell organisierten KMUs durch den Einsatz dieses kreativen Innovationsansatzes agile Subkulturen bilden können, die sich im Unternehmen über die Zeit ausbreiten und so die drei Kernelemente von OA positiv beeinflussen. Dies umfasst die OA-Elemente (1) Kommunikation und Streben nach organisationsbezogenen Zielen, (2) die Organisationskultur und (3) die betrieblichen Aktivitäten. In diesem Beitrag werden die funktionalen Beziehungen und Abhängigkeiten zwischen DT und OA anhand einer Langzeitstudie in einem KMU aufgezeigt. Die Ergebnisse unserer zweijährigen Fallstudie spiegeln sich in einem explorativen Forschungsrahmen wider, der als Basis für die weitere Erforschung von Beziehungen und Abhängigkeiten zwischen DT und OA dienen kann.

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Paulitz, Tanja, and Leonie Wagner. "„Mit Geschlecht hat das aber nichts zu tun“. Über die Schwierigkeiten von Professorinnen, über Geschlecht (nicht) zu sprechen." GENDER – Zeitschrift für Geschlecht, Kultur und Gesellschaft 15, no. 2 (June 22, 2023): 117–31. http://dx.doi.org/10.3224/gender.v15i2.09.

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Abstract:

Historisch wie aktuell finden sich in Interviews mit Professorinnen Konstruktionen von Geschlechtsneutralität, mit denen sie versuchen, die Widersprüche zu bearbeiten, die sich aus der Meritokratienorm der Wissenschaft und gleichstellungspolitischen Versprechungen einerseits und alltäglichen Erfahrungen in der Hochschule andererseits ergeben. In einer aktuellen qualitativen Untersuchung an Hochschulen (Universitäten, Hochschulen für angewandte Wissenschaften, Kunst- und Musikhochschulen) wurden erstmals seit den 1980er-Jahren Erzählungen von Professor:innen über alltägliche Erfahrungen bzw. deren Einordnung in eine vergeschlechtlichte Organisationskultur analysiert. Zentraler Befund ist die regelmäßige und proaktive Dethematisierung von Geschlecht als relevanter Faktor für erfahrene Marginalisierungen. Diese Aussagen werden im vorliegenden Beitrag nicht als nahtlose Deskription einer heute erreichten Geschlechtsegalität gedeutet, sondern als Praktiken der Bürgschaft für eine vermeintlich erreichte geschlechterneutrale Hochschule sowie als eigene Statussicherung auf der Position als Professorin und meritokratisch anerkannte Leistungsträgerin.

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