Journal articles on the topic 'Modelli di organizzazione, gestione e controllo'

L'accesso vascolare per dialisi continua a sfuggire a una precisa organizzazione, capace di dare risposte al complesso problema demografico e clinico di pazienti comorbidi e sempre più anziani. Descriviamo l'intero processo gestionale alla luce dei principi del Lean Management (LM), filosofia gestionale divenuta un metodo di produzione industriale. I concetti cardine sono quelli di valore aggiunto per il paziente, di scarto (inteso come esposizione a un rischio) e di partecipazione del paziente e dell’ operatore alla revisione continua del prodotto (servizio) fornito. Si parte dalla materia prima (patrimonio vascolare), passando per la progettazione (riferimento tempestivo e controllo del territorio), la realizzazione chirurgica e il controllo del prodotto funzionante (monitoraggio). Per esempio, in termini consoni al LM, i CVC sono un magazzino troppo grande di parti di ricambio con un'elevata percentuale di difetti di produzione. La loro manutenzione (antibiotici, ricoveri, sostituzioni, trombolisi e stenting dei vasi centrali) costa molto e causa un elevato tasso di incidenti sul lavoro (per pazienti e operatori). Si tratta di un contratto non conveniente, perché serve a finanziare un'attività di scarso valore aggiunto e con un interesse passivo troppo elevato. Questo approccio richiede una crescita culturale che parte dalla creazione di un gruppo coordinato: gli attori sono stati più volte individuati (nefrologo, chirurgo vascolare, radiologo e infermiere di dialisi), ma spesso non esiste il coordinatore, che proponiamo di individuare secondo il modello organizzativo dei trapianti. Anche le Direzioni Sanitarie dovrebbero essere coinvolte in un cambiamento organizzativo cruciale per il contenimento prospettico dei costi.

A partire dagli anni '80 del XX secolo le burocrazie delle democrazie occidentali sono state oggetto di profondi mutamenti, con la sostituzione, in primo luogo, dei principi della gerarchia e dell'accentramento con quelli della delega e del trasferimento di competenze, anche se in misura variabile nei diversi contesti. Tra le innovazioni piů rilevanti figurano: l'istituzione delle agenzie esecutive, come unitŕ funzionalmente autonome e separate rispetto ai Ministeri, che ha permesso di ridisegnare gli organismi ministeriali secondo criteri di tipo reticolare; il considerevole incremento dell'autonomia organizzativa e finanziaria dei dirigenti; l'estensione, in materia di gestione del personale, dei margini di applicazione della contrattazione collettiva e l'introduzione di numerose deroghe al principio della stabilitŕ del posto di lavoro; il potenziamento degli strumenti per il controllo dell'efficacia e dell'economicitŕ della prestazione amministrativa, per la valutazione dei risultati e per il miglioramento della qualitŕ dei servizi erogati. Dall'analisi di queste ed altre innovazioni emerge il tentativo di ridurre le distanze fra settore pubblico e settore privato, sulla base della convinzione secondo cui da quest'ultimo si possano trarre insegnamenti validi per incrementare l'efficienza del primo. In ogni caso, seppur in presenza di obiettivi e finalitŕ convergenti, il processo di modernizzazione č stato declinato nei vari paesi in forme differenziate, che dipendono in larga misura dai contesti politico-istituzionali nazionali e dalle caratteristiche organizzative consolidatesi nel corso del tempo. In queste note verranno messe a confronto le esperienze di riforma di quattro paesi dell'Europa Occidentale (Francia, Spagna, Germania e Regno Unito) e degli Stati Uniti, avviatesi a partire dalla prima metŕ degli anni '80. Per ciascuno dei paesi considerati si analizzeranno modelli di organizzazione, politiche del personale, processi di riforma, avviati e tuttora in corso. Alcune osservazioni conclusive tenteranno di evidenziare linee di continuitŕ e di differenziazione tra le diverse esperienze.

I policy maker sono costantemente alla ricerca delle forme e degli strumenti per contribuire ad aumentare la prosperitŕ economica e sociale del proprio territorio. Gli studi a livello internazionale ci dicono che la prosperitŕ di un territorio č direttamente riconducibile alla sua competitivitŕ, e quindi in primis al livello di produttivitŕ e innovazione del sistema delle imprese. Come verrŕ ampiamente illustrato in questo articolo, le reti inter-organizzative - nella varietŕ di forme che l'evidenza empirica ci suggerisce - attraverso una flessibilitŕ senza precedenti, una piů veloce circolazione delle informazioni, la condivisione di visioni, saperi e conoscenza, l'efficiente e rapido scambio di risorse e competenze per competere, assicurano al tempo stesso specializzazione, efficienza e alti livelli di produttivitŕ. La configurazione e la natura di tali reti č in via di continua ridefinizione ed espansione e l'uso del termine rete č spesso generico o inappropriato. Anche i confini delle reti vanno continuamente ridefiniti, in un continuum che va dalle imprese tradizionali che esternalizzano e delocalizzano parte della loro produzione fino al puro networking di varia natura. Noi ci concentreremo solo su quelle reti interorganizzative che rappresentano forme nuove di impresa, di quasi impresa, di sistemi di imprese che consentono una gestione competitiva e innovativa della catena del valore e dei processi fondamentali, conseguendo risultati economici e sociali, in una parola prosperitŕ. Ci occuperemo in particolare del fenomeno piů nuovo che caratterizza l'Italian way of doing industry, ossia lo sviluppo e i successi delle medie imprese, nodi di reti inter-organizzative che coinvolgono non solo imprese piccole, ma anche imprese grandi, in una proiezione spesso globale. Su queste nuove forme di reti inter-organizzative, si apre uno spazio di intervento straordinario per i policy maker in azioni di attivazione, incentivazione e supporto, capaci di condurre a superiori livelli di competitivitŕ le imprese componenti le reti, le reti stesse e i territori da cui esse muovono, ovvero capaci di favorire una maggiore prosperitŕ. Tali spazi di governo delle reti inter-organizzative possono avere natura infrastrutturale (trasporti, edilizia, tecnologie, credito, servizi, ecc.), relazionale (governo della catena del valore, dei processi, dei flussi, delle architetture d'impresa, dei sistemi informativi e di comunicazione, dei sistemi professionali ecc.) e cognitiva (capitale umano, capitale intellettuale, sistema di valori e norme, ecc.). Tutte e tre queste dimensioni sono importantissime e vanno gestite congiuntamente in nuove forme di management assicurate dalle imprese "pivotali" e nell'ambito di quello che nell'articolo č definito come meta-management, ovvero quelle posizioni di attori pubblici e privati - spesso in raccordo fra loro - che assicurano supporto e guida strategica alle reti. Nuovi modelli di management e di meta-management implicano una conoscenza profonda della rete e, di conseguenza, una visione d'insieme attuale e futura sicura e convincente e una capacitŕ di execution che sappia consolidare o riorientare la rete; valorizzare le risorse, materiali e personali, lě racchiuse e soprattutto perseguire obiettivi e misurare risultati. Meta-management non significa favorire il mero networking tra imprese, ma attivarsi come agenzie strategiche e provvedimenti concreti capaci di disegnare politiche di accompagnamento e sostegno alla creazione e alla valorizzazione di robusti network tra imprese e tra imprese e istituzioni, che trascendano le consuete filiere e agglomerazioni locali. Una economia e una societŕ fatta di reti inter-organizzative non č uguale a quella fatta prevalentemente di singole imprese "castello". Sulle reti di impresa e sull'impresa rete incombono alcune rilevanti questioni a cui il nostro lavoro tenta di dare alcune risposte Vediamole qui di seguito. 1. Diagnosi. L'organizzazione a rete č oggi scarsamente riconoscibile. Come diagnosticarla, come identificarne le caratteristiche strutturali e comprenderne i problemi critici? 2. Sviluppo e progettazione. L'organizzazione a rete si puň supportare con adeguati servizi, sviluppare intenzionalmente o addirittura progettare, come qui si sostiene? E se sě, in che modo? I metodi da adoperare per gestire questo sviluppo sono certo diversi da quelli adottati da strutture accentrate, sono meno top-down e meno razionalistici: ma quali possono essere? 3. Stabilitŕ e mutamento. Ogni nodo o soggetto della rete fa parte di reti diverse, in alcuni casi abbandona in rapida successione le une per legarsi ad altre. Come combinare l'estrema mutevolezza di queste multiple appartenenze con l'esigenza di stabilitŕ e crescita di ogni singolo nodo, come far sě che l'intera rete si comporti come un "attore collettivo" capace di un governo? 4. Risultati. Se e come definire obiettivi o ri-articolarli velocemente nel tempo? Come valutare i risultati delle diverse dimensioni economiche e sociali? 5. Decisioni e misura. L'organizzazione a rete - come e piů dell'impresa tradizionale - cambia per repentine innovazioni, per adattamento, per micro-decisioni, per miglioramento continuo, č il risultato di scelte su cosa fare dentro e cosa comprare, su quali funzioni accentrare e quali decentrare, su quando acquisire o vendere unitŕ aziendali e su quando fare accordi, dove allocare geograficamente le attivitŕ. Vi sono criteri e metodi da adottare, per operare in questi contesti di agilitŕ, velocitŕ e rapiditŕ di processi decisionali? 6. Sistemi. Quali tecniche o sistemi operativi adatti all'impresa rete dovranno essere sviluppati? Quali sistemi di pianificazione e controllo di gestione dell'impresa rete, if any? Č possibile stabilire standard di qualitŕ per la rete? Come sviluppare dimensioni quali linguaggi, culture, politiche di marchio e di visibilitŕ, come potenziare le comunitŕ, come promuovere formazione e apprendimenti? 7. Strutture. Le reti di impresa includono una grande varietŕ di forme, come vedremo. La rete di imprese puň includere una parte di gerarchia: quali modelli di organigrammi sono compatibili? Quali sistemi informativi, di telecomunicazioni, di social network sono adatti per la rete di imprese? Quali sistemi logistici? Quali regole e contratti formali? Quali flussi finanziari? Le risorse umane si possono gestire e sviluppare lungo la rete? E in che modo? E che dire dei sistemi di controllo della qualitŕ? 8. Nascita e morte. La rete di imprese e soprattutto i suoi "nodi" hanno un tasso di natalitŕ/ mortalitŕ piů elevato dell'impresa tradizionale. Gestire la nascita e la morte delle imprese diventerŕ ancora piů importante che gestire le imprese. Chi lo farŕ e come? 9. Vincoli e opportunitŕ. La legislazione, le relazioni industriali, la cultura manageriale sono oggi vincoli e opportunitŕ allo sviluppo di forme di rete di imprese. La globalizzazione dell'economia, lo sviluppo dei servizi, le nuove tecnologie, la cultura dei giovani, invece, sembrano operare piů come fattori facilitanti quando addirittura non cogenti. Come gestire (e non subire) vincoli e opportunitŕ? Cosa puň fare l'impresa, e cosa possono fare le istituzioni pubbliche? Vi sono nuovi programmi e regole nazionali e regionali per la costituzione delle reti di impresa: quale č la loro efficacia e impatto? In tale quadro, un'Agenzia Strategica (una grande impresa, una media impresa, un ente governativo, una Camera di commercio, un'associazione imprenditoriale, un istituto di credito) puň esercitare un ruolo centrale nella promozione e governo delle reti inter-organizzative per la competitivitŕ dei territori, mettendo a fuoco i propri interventi di policy avendo come oggetto prioritario queste nuove forme di impresa, quasi-impresa, sistemi di impresa usando diverse leve: - innanzitutto, fornendo o favorendo l'accesso a risorse chiave, come credito, finanziamenti, sgravi fiscali, servizi per l'internazionalizzazione, conoscenze, marketing ecc.; - agendo da fluidificatore delle reti tra imprese, che sappia rimuovere ostacoli nelle strutture relazionali e irrobustire nodi, processi, strutture di governance laddove necessario; inserendosi direttamente nelle strutture relazionali come ponte per connettere nodi disconnessi; - esercitando a pieno il ruolo di meta-manager di reti inter-organizzative ossia imprimendo al sistema un indirizzo strategico di fondo, governando i processi "politici" interni alla rete ossia la distribuzione di potere e risorse e creando le condizioni culturali, strategiche organizzative e tecnologiche; - facendo leva sull'essere un policy maker cross-settoriale e multi-territoriale. Le reti di impresa hanno successo se si integrano entro "piattaforme industriali" (ad es. IT, Green economy, portualitŕ e logistica), entro cluster territoriali (es. distretti, economie regionali, etc.), sistemi eterogenei interistituzionali (che includono imprese pubbliche, amministrazioni, istituzioni e associazioni). La nostra tesi č che azioni di governo della rete attraverso nuove forme di management e di meta-management sono tanto piů efficaci quanto piů contribuiscono a supportare e strutturare reti organizzative robuste o che tendono a diventare tali, ossia imprese reti e reti di impresa governate; sono tanto meno efficaci o quanto meno misurabili quanto piů supportano solo processi di networking poco definiti destinati a rimanere tali. Nei termini di Axelsson, policy e management hanno effetto su reti che esprimono a) modelli di relazione fra diverse organizzazioni per raggiungere fini comuni. Hanno un effetto minore o nullo quando le reti di cui si parla sono solo b) "connessioni lasche fra organizzazioni legate da relazioni sociali" o c) un insieme di due o piů relazioni di scambio.

Il nefrologo, che si confronta con tutti i problemi inerenti all'insufficienza renale, è anche da sempre principale gestore della terapia emodialitica. Per tale motivo tocca al nefrologo, in prima istanza, occuparsi dell'accesso vascolare disponendone l'allestimento, la sorveglianza e la manutenzione a garanzia della possibilità di effettuare il trattamento sostitutivo. Rispetto a quanto avviene in altri paesi, in Italia l'attività dell'accesso non è ad oggi standardizzata né strutturata; ciascun centro dialisi si organizza in funzione delle capacità dei nefrologi ivi operanti e delle collaborazioni di altri specialisti presenti nell'ospedale, spesso senza un percorso strutturato e con modalità di intervento per lo più fondate sulla disponibilità personale e sul volontarismo. Partendo dalla storia dell'accesso vascolare in Italia, abbiamo individuato tre tipologie organizzative che correlano, da un lato, con il contesto storico in cui sono sorte e, dall'altro, con il progresso, in termini di dispositivi medici e competenze specialistiche, che ha via via modificato i comportamenti. Il modello organizzativo “primordiale” vede il nefrologo confezionare e correggere personalmente gli accessi disponibili in quell'epoca. Nel modello polispecialistico, che nasce successivamente, il nefrologo inizia a delegare ad alti specialisti, più competenti sul versante tecnico, singole fasi del lavoro; resta colui che inizia il percorso e detta i tempi ma perde, talora, il controllo della gestione complessiva. Nel modello strutturale integrato, ideale ma non ancora integralmente realizzabile, il chirurgo dedicato all'accesso dialitico ed il radiologo interventista interagiscono da vicino con il nefrologo, che funge da regista, coordinatore e amministratore di tutto il processo di gestione dell'accesso vascolare. La formazione culturale specifica e necessaria e la conoscenza del programma terapeutico complessivo sono condivise dal team dell'accesso. In tale modello integrato dovrebbero essere trovate soluzioni perché anche la responsabilità professionale ed il rimborso amministrativo risultino bene “integrate” tra i vari specialisti ed operatori sanitari che partecipano all'attività. Il rimborso a D.R.G. com'è attualmente regolato presenta incongruenze e può produrre effetti contrari alla migliore cura del paziente. Le Aziende ospedaliere attualmente non riservano all'accesso vascolare, parte irrinunciabile della terapia dialitica, l'attenzione necessaria e non comprendono come una corretta gestione del problema, fondata su percorsi organizzati, migliori la qualità di vita del paziente e contenga il costo assistenziale della dialisi. La gestione complessiva dell'accesso vascolare dialitico non può più fondarsi, attualmente, solo sulla “buona volontà” del nefrologo dializzatore, ma richiede regole strutturali. Pertanto andrebbero definite le motivazioni professionali mediante l'attribuzione di precisi compiti, con lo scopo di meglio identificare e minimizzare il “rischio organizzativo”. L'individuazione di meccanismi economico-organizzativi-normativi che privilegino anzitutto l'ottenimento del risultato e, a seguire, che premino il lavoro di tutta la squadra che l'ha generato è la condizione prima per creare il modello integrato. è più che mai tempo che l'accesso vascolare entri a pieno titolo nel sistema qualità della dialisi e per farlo, a nostro avviso, il modello organizzativo integrato è l'unica soluzione possibile.

Nel presente articolo la relazione psicoterapeutica è considerata in una prospettiva costruttivista, evolutiva e interpersonale. Si propone un modello a tre assi del funzionamento umano, che rende conto delle diverse possibili organizzazioni del sé e delle loro possibili declinazioni su livelli diversi di funzionamento metacognitivo. Per ogni asse vengono quindi descritti i diversi possibili criteri di osservazione e di utilizzo clinico della relazione terapeutica. Su un primo asse viene valorizzata la consapevolezza nel terapeuta riguardo allo stile di regolazione emotiva e alla organizzazione dei sistemi di memoria proprio e del paziente in vista di una loro adeguata sintonizzazione e complementarietà nelle diverse fasi del processo psicoterapeutico. Sul secondo asse, si sottolinea come il lavoro di riparazione delle inevitabili rotture dell'alleanza di lavoro vada costantemente riportato agli specifici temi dolorosi e ai significati personali caratteristici del paziente da un lato e del terapeuta dall'altro. Sul terzo asse, vengono evidenziati i caratteristici modelli interpersonali dei pazienti con forti limitazioni nelle funzioni metacognitive insieme ad alcune attenzioni da porre nella gestione dei relativi cicli interpersonali.

Negli ultimi anni, l'evoluzione della normativa e la crescente complessitŕ dei prodotti di risparmio gestito hanno richiesto agli intermediari finanziari un maggiore sforzo nel presidio del rischio regolamentare e di conformitŕ, spingendoli ad istituire una funzione "permanente, efficace e indipendente" di Compliance, che sia adeguatamente integrata con la struttura di governance e le strutture di controllo tradizionali (Internal Audit e Risk management). La recente fase di crisi del risparmio gestito, dovuta alla perdita di fiducia da parte del risparmiatore ed all'esposizione alla concorrenza dei prodotti bancari ed assicurativi, sta spingendo le societŕ di gestione del risparmio verso una rinnovata attenzione alle esigenze degli stakeholder, che richiedono una maggiore tutela e piů elevati livelli di performance. Questi due elementi, ovvero l'evoluzione del quadro normativo in materia di modelli di controllo ed i rapporti con gli stakeholder intesi come l'universo dei clienti, dei dipendenti e della societŕ piů in generale, disegnano un nuovo scenario, nel quale la funzione di Compliance integrata diventa la guida imprescindibile nella catena del valore aziendale e nella gestione dei cambiamenti verso la riaffermazione del proprio brand, la tutela dei clienti ed il recupero della loro fiducia. Stiamo infatti assistendo ad una continua evoluzione dei sistemi di Governance, Risk e Compliance, che ha ormai reso obsoleto il modello tradizionale a favore di una visione di Compliance integrata ai processi operativi e di business, e quindi orientata alla creazione di valore, all'etica ed alla gestione dei rischi. La funzione di Compliance diventa in questo modo il mezzo piů efficace nella protezione contro il rischio reputazionale. Gli adeguamenti richiesti agli intermediari possono comportare oneri, ma non devono essere considerati solo come un obbligo stringente imposto dal Legislatore: portano infatti benefici tangibili e anche misurabili in termini di creazione di valore, fidelizzazione dei propri dipendenti e affermazione del brand sul mercato.

Il paper focalizza l'attenzione sulle recenti trasformazioni nell'organizzazione del lavoro e della produzione legate all'introduzione nelle fabbriche del Gruppo Fiat Auto della cosiddetta "manifattura di classe mondiale" o World Class Manufacturing (Wcm). In particolare, attraverso i dati di una ricerca sulle condizioni di lavoro e sulle relazioni industriali nello stabilimento Fiat-Sata di Melfi, si esplora l'impatto di tali cambiamenti sul lavoro operaio. I principali risultati dell'indagine evidenziano come, nonostante alcuni importanti cambiamenti legati all'adozione del Wcm rispetto alla fabbrica snella di ispirazione giapponese, appare chiaramente una marcata continuitŕ con i tradizionali principi tayloristici quali, ad esempio, la crescente importanza nei confronti di standard, metodi, tempi di produzione, unitamente alla crescita del controllo manageria- le sui lavoratori. Tutto ciň richiede una piů strategica e sofisticata gestione delle risorse umane e relazioni industriali partecipative finalizzate a ridurre la conflittualitŕ e ad ottenere il necessario consenso dei lavoratori per una buona riuscita nell'implementazione delle nuove regole e della nuova organizzazione del lavoro in fabbrica.

Le Sgr che gestiscono fondi immobiliari devono avere una funzione di risk management. Il controllo dei rischi puň rappresentare non solo un obbligo regolamentare, ma anche un modus operandi premiante e un vantaggio competitivo. Occorre un passaggio culturale dallaformale allasostanziale. Attraverso un questionario inviato al gruppo di lavoro di Assogestioni, questo articolo si propone di analizzare lo stato dell'arte delmanagement delle Sgr immobiliari italiane, per evidenziare anche le principali sfide aperte per il settore. Dai questionari emerge che i rischi della Sgr sono gestiti attraverso un'articolata mappatura, che evidenzia i fattori di rischio nelle fasi del processo gestionale. Per la gestione dei rischi dei fondi immobiliari, le Sgr utilizzano prevalentemente l'analisi di sensitivitŕ sul business. Le principali sfide aperte sono: l'utilizzo di misurazioni e modelli statistici adatti agli investimenti immobiliari, la scarsa adeguatezza del sistema informativo immobiliare, l'efficacia della comunicazione interna ed esterna e la definizione dicondivise.

La normativa italiana in materia di lavoro agile (L. n. 81 del 2017) delinea le ca-ratteristiche di una nuova modalità di lavoro flessibile, senza vincoli specifici di orario e luogo di lavoro. L'istituto, che nasce con finalità di incrementare la com-petitività e agevolare la conciliazione dei tempi di vita e di lavoro, solleva questioni nuove, concernenti tanto l'organizzazione e la produttività del lavoro, quanto il benessere dei lavoratori, aprendo nuovi spazi di riflessione e di studio a riguardo. Alla luce di queste prime considerazioni, il contributo in oggetto si concentra sull'impatto del lavoro agile, e più in generale del lavoro a distanza, nei confronti dei poteri tipici del datore di lavoro rispetto alle relazioni industriali-tipo. Con l'introduzione di nuove tecnologie e di nuovi modelli di organizzazione del lavoro, il potere di controllo del datore di lavoro tende a rafforzarsi, esponendo i lavoratori a nuove forme di sorveglianza costante. In questo (nuovo) contesto, ci si chiede, in particolare, in che modo il potere di controllo o vigilanza si atteggi nel lavoro a distanza, quale funzione sia deputato ad assolvere e se e in che misura risulti com-patibile con la disciplina avente ad oggetto la vigilanza sull'esatto adempimento degli obblighi contrattuali da parte dei dipendenti di cui all'art. 4 St. lav. Analoga-mente, ci si chiede quali siano gli effetti della flessibilità dell'orario di lavoro sul potere, sui doveri e sulle responsabilità del datore, chiamato a garantire la discon-nessione del lavoratore dagli strumenti tecnologici di lavoro attraverso l'adozione di apposite misure tecniche e organizzative (art. 19, co. 1, L. 81/2017). D'altro can-to, lo scopo del diritto alla disconnessione non è solo quello di tutelare la salute del lavoratore e garantire il rispetto della sua vita personale, ma anche quello di evita-re il rischio di abuso di potere del datore di lavoro, comunemente definito "time porosity". Tuttavia, un modo adeguato per garantire efficacemente il diritto del lavoratore alla disconnessione non è ancora stato individuato e la questione meri-ta di essere approfondita. Tenuto conto di ciò, sarebbe opportuno ripensare al ruo-lo, da una parte, della contrattazione collettiva e delle parti sociali e, dall'altra, della legge nell'ottica di innalzare la qualità del lavoro a distanza.

Nello scenario della Quarta Rivoluzione industriale la modalità di organizza-zione ed esecuzione del lavoro acquisisce sempre più rilevanza. Anche in Italia, sia nelle aziende private sia nella Pubblica Amministrazione, si sta diffondendo una forma di organizzazione ed esecuzione del lavoro che prevede maggiore autono-mia nella scelta di tempi, luoghi e modalità: lo Smart Working (SW), regolato, a livello nazionale, da una legge ad hoc (l. 81/2017) nei termini di lavoro agile. Proponiamo qui una rassegna della letteratura sul tema, limitata alla produzione degli studiosi dell'accademia italiana. In generale allo SW viene riconosciuta la capacità di coniugare gli obiettivi dei lavoratori con quelli delle imprese, contri-buendo quindi alla loro competitività e sostenendo le istanze dei nuovi modelli or-ganizzativi emergenti. Lo SW implica anche più formazione e acquisizione di nuo-ve competenze per i lavoratori, così come per gli specialisti HR e i manager chia-mati ad abbandonare la cultura della presenza e del controllo in nome di fiducia e condivisione. Infine, il dibattito è decisamente esteso in ambito giuridico: dalla comparazione tra SW e telelavoro, alla metamorfosi dei poteri datoriali, ai concetti di subordinazione e autonomia, al ruolo della contrattazione collettiva, al diritto alla disconnessione e all'applicazione dello SW nel particolare contesto della pub-blica amministrazione.

Le stime dell'UNWTO, fino ad ora sostanzialmente tutte rispettate, affermano che nel prossimo decennio la mobilità turistica e la portata globale supereranno la somma di un miliardo e mezzo di passeggeri. In questa prospettiva, spicca come priorità il tema dello sviluppo del turismo sostenibile, ovvero il controllo degli impatti della mobilità turistica sull'ambiente e sulla società e l'applicazione pratica dei principi della sostenibilità della vita vita quotidiana delle persone e gestione del territorio. L'impressione è di trovarsi di fronte ad una "sfida globale", alla quale si deve rispondere con modelli di reclutamento di uno sviluppo equilibrato e condiviso, non solo a livello locale ma a livello globale. Tuttavia, c'è un altro problema: le stime non includono completamente la mobilità turistica internazionale, dal momento che il fenomeno è poco noto alle statistiche ufficiali, turismo e mobilità residenziale, ovvero il movimento dei turisti che soggiornano in abitazioni private verso utilizzare in vacanza. Tuttavia, in Italia, come in molte altre parti del mondo, il turismo residenziale (o alloggio privato è un fenomeno sociale molto rilevante, che la massa del turismo organizzato convenzionale ha solo le radici in comune. Questo ruolo, utilizzando una parte del le innumerevoli attività di ricerca svolte negli ultimi dieci anni nella mobilità residenziale turistica del Centro di Ricerca e Studi sul Turismo dell'Università della Calabria, vuole sottolineare gli effetti positivi e negativi di questo tipo di mobilità turistica, in una situazione fenomeno su larga scala, e in un'area italiana tra le meno sviluppate del Paese.

Le malattie rare raggruppano un numero elevato di patologie molto diverse tra loro, accumunate, dalla bassissima frequenza statistica nella popolazione (penetranza). Ne consegue una scarsissima numerosità di pazienti per ogni singola patologia e una loro distribuzione in diverse aree geografiche, fattori che comportano oggettive difficoltà nel reclutamento dei pazienti in studi sperimentali e nel coordinamento e organizzazione della ricerca con conseguente ridotta possibilità di effettuare studi clinici e ricerche di carattere genetico. In tale quadro, al fine di fare fronte alle drammatiche necessità di assistenza socio-sanitaria, cura e riabilitazione dei malati rari, sono sorte, in gran parte per merito degli stessi familiari, le associazioni di malati rari. Attualmente tali associazioni svolgono un’attività significativa nella proposizione, organizzazione, partecipazione diretta e pubblicazione dei risultati di ricerche scientifiche. Tale ruolo, rende le associazioni dei pazienti protagoniste anche nel sostegno all’organizzazione e realizzazione di studi clinici e sperimentazioni di farmaci in modo del tutto autonomo e indipendente da controlli da parte delle autorità sanitarie e dei comitati etici. Tale fenomeno noto come “Research Led by Participants” è stato reso possibile dalle enormi potenzialità di contatto e organizzazione offerte dalla rete che ha consentito la creazione di comunità virtuali di pazienti, di siti e blog dedicati all’informazione e comunicazione, e più recentemente, alla raccolta di dati, alla pubblicazione di risultati di ricerche condotte dai malati, nonché al reclutamento degli stessi per la conduzione di tali studi, secondo il modello proposto, ad esempio, dal sito PatientsLikeMe. Non possono tuttavia essere trascurati gli importanti aspetti etici implicati dalla ricerca condotta dai partecipanti. Tali aspetti concernono, come evidente, sia la validità scientifica di tali studi che la protezione dei soggeti che aderiscono alla sperimentazione. Si tratta di una forma di sperimentazione del tutto nuova che richiede la capacità di proporre una modalità di gestione condivisa tra cittadini/pazienti, “terzo settore”, ricercatori, istituzioni e comitati etici in grado di valorizzarne i potenziali benefici conoscitivi creando regole etiche “misurate” su tali circostanze. Nell’articolo sarà proposto un modello teorico di governance del fenomeno e saranno indicati possibili criteri etici operativi. ---------- Rare diseases gather up a large number of different pathologies, all very different among them but similar for the low statistical attendance of population (penetrance). Therefore there is a very low number of patients sick of the same pathology and their presence in different geographical areas makes objectively difficult to recruit patients in order to study their disease and coordinate and organize the research of the pathology. As a consequence there is a very reduced possibility to carry on clinical studies and genetic researches. In this framework, in order to face the dramatic necessity of sociological and sanitary assistance, treatment and rehabilitation of the rare patients, families members generally organize Rare Diseases Patient Organizations. At the moment these organizations develop an important activity with regard to organization, proposals, direct participation and publication of the scientific research results. These organizations also play an important part in supporting the organization and the realization of clinical trials. They play in total autonomy and are independent from every ethical and scientific oversight by the sanitary authorities and ethical committees. This extraordinary event known as “Research Led by Participants”, has been realized thanks to the large contacts possibilities and organization offered by the web which made possible the creation of virtual communities of patients, of blog and web site for information and communication and, more recently, for collecting statistical data, publication of the patients research results and the recruitment of patients in order to manage the studies following the rules and models proposed, for example, by the web site “PatientsLikeMe”. We must however put in evidence the important ethical issues involved in the research led by the participants. These aspects concern, obviously, either the scientific validity of these studies or the protection of the subjects who accept to be submitted to the experimentation. It is a completely new way of experimentation that requires the capacity to propose and follow a governance that must be accepted and shared by citizens/patients, “third sector”, research workers, institutions and ethical committees able to exploit the potential advantageous knowledge and create ethical rules inspired to those new situations. In this article it will be proposed a theoretical model of governance of this phenomenon and also it will be outlined ethical rules for operative plans.

Le concezioni e le prassi di responsabilitŕ sociale d'impresa (CSR, corporate social responsibility) che si sono affermate sino a tempi molto recenti riflettono prevalentemente una logica reattiva, incentrata sulla necessitŕ delle aziende di rilegittimarsi nei confronti dei loro stakeholder corrispondendo alla richiesta di riduzione e prevenzione dei costi sociali legati all'attivitŕ d'impresa (degrado ecologico, disoccupazione conseguente a ristrutturazioni, ecc.). Tuttavia l'attuale periodo, anche per le incertezze e questioni poste dalla crisi economica, rappresenta una fase singolarmente feconda per andare oltre questo approccio adattivo e raccogliere la sfida di una visione piů avanzata della dimensione sociale dell'agire d'impresa come innovazione sostenibile. Tale modello si basa sulla valorizzazione di beni, risorse ed esigenze di significato sociale ed č indirizzato alla creazione di valore integrato - economico, umano-sociale e ambientale - nel lungo termine. La caratteristica centrale di questo profilo d'impresa č la tendenza a operare in maniera socialmente proattiva, sviluppando un'attitudine a cogliere o persino anticipare le direzioni del cambiamento sociale con i suoi bisogni e problemi emergenti e facendo sě che l'integrazione di obiettivi economici e socio-ambientali nei processi strategico-produttivi si traduca in fattore di differenziazione dell'offerta di mercato e in una reale fonte di vantaggio competitivo. Nel presente lavoro si indica la praticabilitŕ di un simile modello riferendosi ai risultati di una recente indagine condotta su un campione di dieci imprese italiane, eterogenee per dimensioni, collocazione geografica, fase del ciclo di vita e settori di attivitŕ, che si estendono da comparti tradizionali (come quelli alimentare, edilizio, sanitario, dell'arredamento e della finanza) a campi di piů recente definizione e a piů elevato tasso di cambiamento tecnologico (quali l'ingegneria informatica, la comunicazione multimediale, il controllo dei processi industriali e il risanamento ambientale). La logica di azione di queste organizzazioni sembra ruotare intorno a una duplice dinamica di "valorizzazione del contesto": da un lato, l'internalizzazione nella strategia d'impresa di richieste e al contempo di risorse sociali orientate a una maggiore attenzione per l'ambiente naturale, per la qualitŕ della vita collettiva nei territori, per i diritti e lo sviluppo delle persone dentro e fuori gli ambienti di lavoro; dall'altro lato, la capacitŕ, a valle dell'attivitŕ di mercato, di produrre valore economico e profitti generando anche valore per la societŕ. Nei casi analizzati č presente la valorizzazione delle risorse ambientali, che si esprime mediante la riprogettazione di prodotti e processi e politiche di efficienza energetica di rifornimento da fonti di energia rinnovabile, raccordandosi con nuove aspettative sociali rispetto alla questione ecologica. Č coltivato il valore umano nel rapporto spesso personalizzato con i clienti e i partner di business ma anche nella vita interna d'impresa, attraverso dinamiche di ascolto e coinvolgimento che creano spazi per la soddisfazione di svariati bisogni e aspirazioni che gli individui riversano nella sfera lavorativa, aldilŕ di quelli retributivi. C'č empowerment del "capitale sociale" dentro e intorno all'organizzazione, ravvisabile specialmente quando le condotte d'impresa fanno leva su risorse relazionali e culturali del territorio e si legano a meccanismi di valorizzazione dello sviluppo locale. Troviamo inoltre il riconoscimento e la produzione di "valore etico" per il modo in cui una serie di principi morali (quali la trasparenza, il mantenimento degli impegni, il rispetto di diritti delle persone) costituiscono criteri ispiratori dell'attivitŕ di business e ne escono rafforzati come ingredienti primari del fare impresa. E c'č, naturalmente, produzione di valore competitivo, una capacitŕ di stare e avere successo nel mercato che si sostiene sull'intreccio di vari elementi. Uno di essi coincide con l'uso della leva economico-finanziaria come risorsa irrinunciabile per l'investimento in innovazione, piuttosto che in un'ottica di contenimento dei costi relativi a fattori di gestione - come la formazione - che possono anche rivelarsi non immediatamente produttivi. Altrettanto cruciali risultano una serie di componenti intangibili che, oltre alla gestione delle risorse umane, sono essenzialmente riconducibili a due aspetti. Il primo č lo sviluppo di know-how, in cui la conoscenza che confluisce nelle soluzioni di business č insieme tecnica e socio-culturale perché derivante dalla combinazione di cognizioni specializzate di settore, acquisite in virtů di una costante apertura alla sperimentazione, e insieme di mappe di riferimento e criteri di valutazione collegati alla cultura aziendale. L'altro fattore immateriale alla base del valore competitivo consiste nell'accentuato posizionamento di marchio, con la capacitŕ di fornire un'offerta di mercato caratterizzata da: a) forte specificitŕ rispetto ai concorrenti (distintivi contenuti tecnici di qualitŕ e professionalitŕ e soprattutto la corrispondenza alle esigenze dei clienti/consumatori e al loro cambiamento); b) bassa replicabilitŕ da parte di altri operatori, dovuta al fatto che le peculiaritŕ dell'offerta sono strettamente legate alla particolare "miscela" degli altri valori appena considerati (valore umano, risorse relazionali, know-how, ecc.). Ed č significativo notare come nelle imprese osservate questi tratti di marcata differenziazione siano stati prevalentemente costruiti attraverso pratiche di attenzione sociale non modellate su forme di CSR convenzionali o facilmente accessibili ad altri (p.es. quelle che si esauriscono nell'adozione di strumenti pur importanti quali il bilancio sociale e il codice etico); ciň che si tratti - per fare qualche esempio tratto dal campione - di offrire servizi sanitari di qualitŕ a tariffe accessibili, di supportare gli ex-dipendenti che avviano un'attivitŕ autonoma inserendoli nel proprio circuito di business o di promuovere politiche di sostenibilitŕ nel territorio offrendo alle aziende affiliate servizi tecnologici ad alta prestazione ambientale per l'edilizia. Le esperienze indagate confermano il ruolo di alcune condizioni dell'innovazione sostenibile d'impresa in vario modo giŕ indicate dalla ricerca piů recente: la precocitŕ e l'orientamento di lungo periodo degli investimenti in strategie di sostenibilitŕ, entrambi favoriti dal ruolo centrale ricoperto da istanze socio-ambientali nelle fasi iniziali dell'attivitŕ d'impresa; l'anticipazione, ovvero la possibilitŕ di collocarsi in una posizione di avanguardia e spesso di "conformitŕ preventiva" nei confronti di successive regolamentazioni pubbliche in grado di incidere seriamente sulle pratiche di settore; la disseminazione di consapevolezza interna, a partire dai livelli decisionali dell'organizzazione, intorno al significato per le strategie d'impresa di obiettivi e condotte operative riconducibili alla sostenibilitŕ; l'incorporamento strutturale degli strumenti e delle soluzioni di azione sostenibile nei core-processes organizzativi, dalla ricerca e sviluppo di prodotti/ servizi all'approvvigionamento, dall'infrastruttura produttiva al marketing. Inoltre, l'articolo individua e discute tre meccanismi che sembrano determinanti nei percorsi di innovazione sostenibile osservati e che presentano, per certi versi, alcuni aspetti di paradosso. Il primo č dato dalla coesistenza di una forte tradizione d'impresa, spesso orientata sin dall'inizio verso opzioni di significato sociale dai valori e dall'esperienza dell'imprenditore-fondatore, e di apertura alla novitŕ. Tale equilibrio č favorito da processi culturali di condivisione e di sviluppo interni della visione di business, da meccanismi di leadership dispersa, nonché da uno stile di apprendimento "incrementale" mediante cui le nuove esigenze e opportunitŕ proposte dalla concreta gestione d'impresa conducono all'adozione di valori e competenze integrabili con quelli tradizionali o addirittura in grado di potenziarli. In secondo luogo, si riscontra la tendenza a espandersi nel contesto, tipicamente tramite strategie di attraversamento di confini tra settori (p.es., alimentando sinergie pubblico-private) e forme di collaborazione "laterale" con gli interlocutori dell'ambiente di business e sociale; e al contempo la tendenza a includere il contesto, ricavandone stimoli e sollecitazioni, ma anche risorse e contributi, per la propria attivitŕ (p.es., nella co-progettazione dei servizi/prodotti). La terza dinamica, infine, tocca piů direttamente la gestione delle risorse umane. Le "persone dell'organizzazione" rappresentano non soltanto uno dei target destinatari delle azioni di sostenibilitŕ (nelle pratiche di selezione, formazione e sviluppo, welfare aziendale, ecc.) ma anche, piů profondamente, il veicolo fondamentale della realizzazione e del successo di tali azioni. Si tratta, cioč, di realtŕ organizzative in cui la valorizzazione delle persone muove dagli impatti sulle risorse umane, in sé cruciali in una prospettiva di sostenibilitŕ, agli impatti delle risorse umane attraverso il loro ruolo diretto e attivo nella gestione dei processi di business, nella costruzione di partnership con gli stakeholder e nei meccanismi di disseminazione interna di una cultura socialmente orientata. In tal senso, si distingue un rapporto circolare di rinforzo reciproco tra la "cittadinanza nell'impresa" e la "cittadinanza dell'impresa"; vale a dire, tra i processi interni di partecipazione/identificazione del personale nei riguardi delle prioritŕ dell'organizzazione e la capacitŕ di quest'ultima di generare valore molteplice e "condiviso" nel contesto (con i clienti, il tessuto imprenditoriale, le comunitŕ, gli interlocutori pubblici, ecc.). In conclusione, le imprese osservate appaiono innovative primariamente perché in grado di praticare la sostenibilitŕ in termini non solo di responsabilitŕ ma anche di opportunitŕ per la competitivitŕ organizzativa. Questa analisi suggerisce quindi uno sguardo piů ampio sulle implicazioni strategiche della CSR e invita a riflettere su come le questioni e i bisogni di rilievo sociale, a partire da quelli emergenti o acuiti dalla crisi economica (nel campo della salute, dei servizi alle famiglie, della salvaguardia ambientale, ecc.), possano e forse debbano oggi sempre piů situarsi al centro - e non alla periferia - del business e della prestazione di mercato delle imprese.

Il processo di aziendalizzazione volto a recuperare la funzionalità del Servizio Sanitario Nazionale (SSN), la conseguente responsabilizzazione legata alla gestione delle risorse assegnate alle articolazioni che lo compongono, il riconoscimento della libertà di scelta all’accesso delle prestazioni sanitarie quale condizione di concorrenza tra erogatori al fine di contrastare l’implosione di modelli statici e incapaci di creare valore, hanno reso necessario un approccio multidimensionale di misurazione della performance, in coerenza con la nuova cornice normativa delineata dalle riforme sanitarie degli anni ’90. Essa infatti è considerata leva determinante per l’accountability, ossia si ritiene che la misurazione dei risultati conseguiti possa tradursi in un processo di responsabilizzazione degli operatori nella misura in cui si lega alla pubblicazione dei dati e quindi ad un ritorno informativo del proprio operato con misurazioni oggettive, chiare e trasparenti. Misurare la performance significa fissare obiettivi quantificabili, definire i risultati attesi, associare agli obiettivi degli indicatori che possano adeguatamente misurare sia il percorso sia il grado di raggiungimento degli stessi, rilevare sistematicamente, ad intervalli di tempo definiti, il valore degli indicatori. La rilevanza della misurazione/valutazione delle prestazioni, e delle sue tecniche, è cresciuta di pari passo con l’espandersi sia di procedure di rendicontazione interne alle singole aziende sanitarie, sia di forme di rendicontazione pubblica aperta, o almeno accessibile, ai cittadini. In riferimento ai destinatari interni, l’impiego di un sistema di indicatori per la misurazione della performance è un valido supporto ai fini del controllo direzionale per indirizzare il management nei processi decisionali; in riferimento ai destinatari esterni, tale sistema costituisce il mezzo per poter dar loro conto dei risultati delle azioni intraprese. Insieme al concetto di responsabilità, il principio dell’accountability presuppone quello di trasparenza inteso come accesso alle informazioni concernenti ogni aspetto dell’organizzazione, fra cui gli indicatori gestionali e gli strumenti di comunicazione volti a rendere visibili decisioni, attività e risultati. Il presente lavoro si compone di una parte introduttiva dedicata a illustrare brevemente il concetto di produzione, di una riferita a delineare la rilevanza di un sistema di indicatori quale supporto imprescindibile nelle scelte decisionali volte al miglioramento continuo della performance, e di una conclusiva in cui si è inteso rimarcare l’importanza di progettare un sistema di controllo di gestione integrato con un sistema di gestione della qualità, quale strumento di controllo direzionale interno all’azienda sanitaria e di rendicontazione esterna del proprio operato, meglio conosciuta con il termine di “accountability”.

È stata realizzata un’intervista per indagare le conseguenze della COVID-19 sui pazienti HIV-positivi durante la prima ondata pandemica. L’intervista è stata realizzata presso l’ambulatorio di Malattie Infettive dell’Ospedale San Gerardo di Monza tra maggio e settembre 2020. I pazienti sono stati sottoposti ad un’intervista che includeva domande sull’impatto di COVID-19 dal punto di vista personale, economico e dell’accesso alle cure. Abbiamo inoltre indagato la presenza di fattori di rischio che favorivano l’interruzione della ART e un rebound della carica virale. Sono stati intervistati 243 pazienti (76.5% uomini, 81% Italiani, 27.1% MSM, 21.4% >60 anni). Quattro (1.6%) avevano ricevuto una diagnosi di COVID-19 con conferma microbiologica, 18 (7.4%) avevano manifestato sintomi compatibili ma non avevano effettuato tampone nasofaringeo. Tredici avevano perso un familiare a causa di COVID-19; 1 su 5 riferiva importanti perdite economiche e 1 su 4 stress psicologico. Due terzi dei pazienti avevano dovuto posporre le visite di controllo per l’infezione da HIV e 21 riferivano problematiche di salute che non era stato possibile gestire durante il periodo di lockdown. Ventidue pazienti hanno riferito un’aderenza subottimale alla ART e per 6 è stata documentata una carica virale >50 cp/ml; i pazienti di origine non italiana presentavano un rischio aumentato di interrompere la ART (19.6% vs. 2%; p<0.001) e di fallimento virologico (8.7% vs. 1%; p<0.001). Le misure di contenimento del COVID-19 hanno avuto quindi effetti indiretti sul benessere delle persone HIV-positive; la stessa epidemia può rappresentare un’occasione per riflettere su possibili nuovi modelli di gestione delle cure.