Academic literature on the topic 'Modelli di organizzazione, gestione e controllo'

L'accesso vascolare per dialisi continua a sfuggire a una precisa organizzazione, capace di dare risposte al complesso problema demografico e clinico di pazienti comorbidi e sempre più anziani. Descriviamo l'intero processo gestionale alla luce dei principi del Lean Management (LM), filosofia gestionale divenuta un metodo di produzione industriale. I concetti cardine sono quelli di valore aggiunto per il paziente, di scarto (inteso come esposizione a un rischio) e di partecipazione del paziente e dell’ operatore alla revisione continua del prodotto (servizio) fornito. Si parte dalla materia prima (patrimonio vascolare), passando per la progettazione (riferimento tempestivo e controllo del territorio), la realizzazione chirurgica e il controllo del prodotto funzionante (monitoraggio). Per esempio, in termini consoni al LM, i CVC sono un magazzino troppo grande di parti di ricambio con un'elevata percentuale di difetti di produzione. La loro manutenzione (antibiotici, ricoveri, sostituzioni, trombolisi e stenting dei vasi centrali) costa molto e causa un elevato tasso di incidenti sul lavoro (per pazienti e operatori). Si tratta di un contratto non conveniente, perché serve a finanziare un'attività di scarso valore aggiunto e con un interesse passivo troppo elevato. Questo approccio richiede una crescita culturale che parte dalla creazione di un gruppo coordinato: gli attori sono stati più volte individuati (nefrologo, chirurgo vascolare, radiologo e infermiere di dialisi), ma spesso non esiste il coordinatore, che proponiamo di individuare secondo il modello organizzativo dei trapianti. Anche le Direzioni Sanitarie dovrebbero essere coinvolte in un cambiamento organizzativo cruciale per il contenimento prospettico dei costi.

A partire dagli anni '80 del XX secolo le burocrazie delle democrazie occidentali sono state oggetto di profondi mutamenti, con la sostituzione, in primo luogo, dei principi della gerarchia e dell'accentramento con quelli della delega e del trasferimento di competenze, anche se in misura variabile nei diversi contesti. Tra le innovazioni piů rilevanti figurano: l'istituzione delle agenzie esecutive, come unitŕ funzionalmente autonome e separate rispetto ai Ministeri, che ha permesso di ridisegnare gli organismi ministeriali secondo criteri di tipo reticolare; il considerevole incremento dell'autonomia organizzativa e finanziaria dei dirigenti; l'estensione, in materia di gestione del personale, dei margini di applicazione della contrattazione collettiva e l'introduzione di numerose deroghe al principio della stabilitŕ del posto di lavoro; il potenziamento degli strumenti per il controllo dell'efficacia e dell'economicitŕ della prestazione amministrativa, per la valutazione dei risultati e per il miglioramento della qualitŕ dei servizi erogati. Dall'analisi di queste ed altre innovazioni emerge il tentativo di ridurre le distanze fra settore pubblico e settore privato, sulla base della convinzione secondo cui da quest'ultimo si possano trarre insegnamenti validi per incrementare l'efficienza del primo. In ogni caso, seppur in presenza di obiettivi e finalitŕ convergenti, il processo di modernizzazione č stato declinato nei vari paesi in forme differenziate, che dipendono in larga misura dai contesti politico-istituzionali nazionali e dalle caratteristiche organizzative consolidatesi nel corso del tempo. In queste note verranno messe a confronto le esperienze di riforma di quattro paesi dell'Europa Occidentale (Francia, Spagna, Germania e Regno Unito) e degli Stati Uniti, avviatesi a partire dalla prima metŕ degli anni '80. Per ciascuno dei paesi considerati si analizzeranno modelli di organizzazione, politiche del personale, processi di riforma, avviati e tuttora in corso. Alcune osservazioni conclusive tenteranno di evidenziare linee di continuitŕ e di differenziazione tra le diverse esperienze.

I policy maker sono costantemente alla ricerca delle forme e degli strumenti per contribuire ad aumentare la prosperitŕ economica e sociale del proprio territorio. Gli studi a livello internazionale ci dicono che la prosperitŕ di un territorio č direttamente riconducibile alla sua competitivitŕ, e quindi in primis al livello di produttivitŕ e innovazione del sistema delle imprese. Come verrŕ ampiamente illustrato in questo articolo, le reti inter-organizzative - nella varietŕ di forme che l'evidenza empirica ci suggerisce - attraverso una flessibilitŕ senza precedenti, una piů veloce circolazione delle informazioni, la condivisione di visioni, saperi e conoscenza, l'efficiente e rapido scambio di risorse e competenze per competere, assicurano al tempo stesso specializzazione, efficienza e alti livelli di produttivitŕ. La configurazione e la natura di tali reti č in via di continua ridefinizione ed espansione e l'uso del termine rete č spesso generico o inappropriato. Anche i confini delle reti vanno continuamente ridefiniti, in un continuum che va dalle imprese tradizionali che esternalizzano e delocalizzano parte della loro produzione fino al puro networking di varia natura. Noi ci concentreremo solo su quelle reti interorganizzative che rappresentano forme nuove di impresa, di quasi impresa, di sistemi di imprese che consentono una gestione competitiva e innovativa della catena del valore e dei processi fondamentali, conseguendo risultati economici e sociali, in una parola prosperitŕ. Ci occuperemo in particolare del fenomeno piů nuovo che caratterizza l'Italian way of doing industry, ossia lo sviluppo e i successi delle medie imprese, nodi di reti inter-organizzative che coinvolgono non solo imprese piccole, ma anche imprese grandi, in una proiezione spesso globale. Su queste nuove forme di reti inter-organizzative, si apre uno spazio di intervento straordinario per i policy maker in azioni di attivazione, incentivazione e supporto, capaci di condurre a superiori livelli di competitivitŕ le imprese componenti le reti, le reti stesse e i territori da cui esse muovono, ovvero capaci di favorire una maggiore prosperitŕ. Tali spazi di governo delle reti inter-organizzative possono avere natura infrastrutturale (trasporti, edilizia, tecnologie, credito, servizi, ecc.), relazionale (governo della catena del valore, dei processi, dei flussi, delle architetture d'impresa, dei sistemi informativi e di comunicazione, dei sistemi professionali ecc.) e cognitiva (capitale umano, capitale intellettuale, sistema di valori e norme, ecc.). Tutte e tre queste dimensioni sono importantissime e vanno gestite congiuntamente in nuove forme di management assicurate dalle imprese "pivotali" e nell'ambito di quello che nell'articolo č definito come meta-management, ovvero quelle posizioni di attori pubblici e privati - spesso in raccordo fra loro - che assicurano supporto e guida strategica alle reti. Nuovi modelli di management e di meta-management implicano una conoscenza profonda della rete e, di conseguenza, una visione d'insieme attuale e futura sicura e convincente e una capacitŕ di execution che sappia consolidare o riorientare la rete; valorizzare le risorse, materiali e personali, lě racchiuse e soprattutto perseguire obiettivi e misurare risultati. Meta-management non significa favorire il mero networking tra imprese, ma attivarsi come agenzie strategiche e provvedimenti concreti capaci di disegnare politiche di accompagnamento e sostegno alla creazione e alla valorizzazione di robusti network tra imprese e tra imprese e istituzioni, che trascendano le consuete filiere e agglomerazioni locali. Una economia e una societŕ fatta di reti inter-organizzative non č uguale a quella fatta prevalentemente di singole imprese "castello". Sulle reti di impresa e sull'impresa rete incombono alcune rilevanti questioni a cui il nostro lavoro tenta di dare alcune risposte Vediamole qui di seguito. 1. Diagnosi. L'organizzazione a rete č oggi scarsamente riconoscibile. Come diagnosticarla, come identificarne le caratteristiche strutturali e comprenderne i problemi critici? 2. Sviluppo e progettazione. L'organizzazione a rete si puň supportare con adeguati servizi, sviluppare intenzionalmente o addirittura progettare, come qui si sostiene? E se sě, in che modo? I metodi da adoperare per gestire questo sviluppo sono certo diversi da quelli adottati da strutture accentrate, sono meno top-down e meno razionalistici: ma quali possono essere? 3. Stabilitŕ e mutamento. Ogni nodo o soggetto della rete fa parte di reti diverse, in alcuni casi abbandona in rapida successione le une per legarsi ad altre. Come combinare l'estrema mutevolezza di queste multiple appartenenze con l'esigenza di stabilitŕ e crescita di ogni singolo nodo, come far sě che l'intera rete si comporti come un "attore collettivo" capace di un governo? 4. Risultati. Se e come definire obiettivi o ri-articolarli velocemente nel tempo? Come valutare i risultati delle diverse dimensioni economiche e sociali? 5. Decisioni e misura. L'organizzazione a rete - come e piů dell'impresa tradizionale - cambia per repentine innovazioni, per adattamento, per micro-decisioni, per miglioramento continuo, č il risultato di scelte su cosa fare dentro e cosa comprare, su quali funzioni accentrare e quali decentrare, su quando acquisire o vendere unitŕ aziendali e su quando fare accordi, dove allocare geograficamente le attivitŕ. Vi sono criteri e metodi da adottare, per operare in questi contesti di agilitŕ, velocitŕ e rapiditŕ di processi decisionali? 6. Sistemi. Quali tecniche o sistemi operativi adatti all'impresa rete dovranno essere sviluppati? Quali sistemi di pianificazione e controllo di gestione dell'impresa rete, if any? Č possibile stabilire standard di qualitŕ per la rete? Come sviluppare dimensioni quali linguaggi, culture, politiche di marchio e di visibilitŕ, come potenziare le comunitŕ, come promuovere formazione e apprendimenti? 7. Strutture. Le reti di impresa includono una grande varietŕ di forme, come vedremo. La rete di imprese puň includere una parte di gerarchia: quali modelli di organigrammi sono compatibili? Quali sistemi informativi, di telecomunicazioni, di social network sono adatti per la rete di imprese? Quali sistemi logistici? Quali regole e contratti formali? Quali flussi finanziari? Le risorse umane si possono gestire e sviluppare lungo la rete? E in che modo? E che dire dei sistemi di controllo della qualitŕ? 8. Nascita e morte. La rete di imprese e soprattutto i suoi "nodi" hanno un tasso di natalitŕ/ mortalitŕ piů elevato dell'impresa tradizionale. Gestire la nascita e la morte delle imprese diventerŕ ancora piů importante che gestire le imprese. Chi lo farŕ e come? 9. Vincoli e opportunitŕ. La legislazione, le relazioni industriali, la cultura manageriale sono oggi vincoli e opportunitŕ allo sviluppo di forme di rete di imprese. La globalizzazione dell'economia, lo sviluppo dei servizi, le nuove tecnologie, la cultura dei giovani, invece, sembrano operare piů come fattori facilitanti quando addirittura non cogenti. Come gestire (e non subire) vincoli e opportunitŕ? Cosa puň fare l'impresa, e cosa possono fare le istituzioni pubbliche? Vi sono nuovi programmi e regole nazionali e regionali per la costituzione delle reti di impresa: quale č la loro efficacia e impatto? In tale quadro, un'Agenzia Strategica (una grande impresa, una media impresa, un ente governativo, una Camera di commercio, un'associazione imprenditoriale, un istituto di credito) puň esercitare un ruolo centrale nella promozione e governo delle reti inter-organizzative per la competitivitŕ dei territori, mettendo a fuoco i propri interventi di policy avendo come oggetto prioritario queste nuove forme di impresa, quasi-impresa, sistemi di impresa usando diverse leve: - innanzitutto, fornendo o favorendo l'accesso a risorse chiave, come credito, finanziamenti, sgravi fiscali, servizi per l'internazionalizzazione, conoscenze, marketing ecc.; - agendo da fluidificatore delle reti tra imprese, che sappia rimuovere ostacoli nelle strutture relazionali e irrobustire nodi, processi, strutture di governance laddove necessario; inserendosi direttamente nelle strutture relazionali come ponte per connettere nodi disconnessi; - esercitando a pieno il ruolo di meta-manager di reti inter-organizzative ossia imprimendo al sistema un indirizzo strategico di fondo, governando i processi "politici" interni alla rete ossia la distribuzione di potere e risorse e creando le condizioni culturali, strategiche organizzative e tecnologiche; - facendo leva sull'essere un policy maker cross-settoriale e multi-territoriale. Le reti di impresa hanno successo se si integrano entro "piattaforme industriali" (ad es. IT, Green economy, portualitŕ e logistica), entro cluster territoriali (es. distretti, economie regionali, etc.), sistemi eterogenei interistituzionali (che includono imprese pubbliche, amministrazioni, istituzioni e associazioni). La nostra tesi č che azioni di governo della rete attraverso nuove forme di management e di meta-management sono tanto piů efficaci quanto piů contribuiscono a supportare e strutturare reti organizzative robuste o che tendono a diventare tali, ossia imprese reti e reti di impresa governate; sono tanto meno efficaci o quanto meno misurabili quanto piů supportano solo processi di networking poco definiti destinati a rimanere tali. Nei termini di Axelsson, policy e management hanno effetto su reti che esprimono a) modelli di relazione fra diverse organizzazioni per raggiungere fini comuni. Hanno un effetto minore o nullo quando le reti di cui si parla sono solo b) "connessioni lasche fra organizzazioni legate da relazioni sociali" o c) un insieme di due o piů relazioni di scambio.

Il nefrologo, che si confronta con tutti i problemi inerenti all'insufficienza renale, è anche da sempre principale gestore della terapia emodialitica. Per tale motivo tocca al nefrologo, in prima istanza, occuparsi dell'accesso vascolare disponendone l'allestimento, la sorveglianza e la manutenzione a garanzia della possibilità di effettuare il trattamento sostitutivo. Rispetto a quanto avviene in altri paesi, in Italia l'attività dell'accesso non è ad oggi standardizzata né strutturata; ciascun centro dialisi si organizza in funzione delle capacità dei nefrologi ivi operanti e delle collaborazioni di altri specialisti presenti nell'ospedale, spesso senza un percorso strutturato e con modalità di intervento per lo più fondate sulla disponibilità personale e sul volontarismo. Partendo dalla storia dell'accesso vascolare in Italia, abbiamo individuato tre tipologie organizzative che correlano, da un lato, con il contesto storico in cui sono sorte e, dall'altro, con il progresso, in termini di dispositivi medici e competenze specialistiche, che ha via via modificato i comportamenti. Il modello organizzativo “primordiale” vede il nefrologo confezionare e correggere personalmente gli accessi disponibili in quell'epoca. Nel modello polispecialistico, che nasce successivamente, il nefrologo inizia a delegare ad alti specialisti, più competenti sul versante tecnico, singole fasi del lavoro; resta colui che inizia il percorso e detta i tempi ma perde, talora, il controllo della gestione complessiva. Nel modello strutturale integrato, ideale ma non ancora integralmente realizzabile, il chirurgo dedicato all'accesso dialitico ed il radiologo interventista interagiscono da vicino con il nefrologo, che funge da regista, coordinatore e amministratore di tutto il processo di gestione dell'accesso vascolare. La formazione culturale specifica e necessaria e la conoscenza del programma terapeutico complessivo sono condivise dal team dell'accesso. In tale modello integrato dovrebbero essere trovate soluzioni perché anche la responsabilità professionale ed il rimborso amministrativo risultino bene “integrate” tra i vari specialisti ed operatori sanitari che partecipano all'attività. Il rimborso a D.R.G. com'è attualmente regolato presenta incongruenze e può produrre effetti contrari alla migliore cura del paziente. Le Aziende ospedaliere attualmente non riservano all'accesso vascolare, parte irrinunciabile della terapia dialitica, l'attenzione necessaria e non comprendono come una corretta gestione del problema, fondata su percorsi organizzati, migliori la qualità di vita del paziente e contenga il costo assistenziale della dialisi. La gestione complessiva dell'accesso vascolare dialitico non può più fondarsi, attualmente, solo sulla “buona volontà” del nefrologo dializzatore, ma richiede regole strutturali. Pertanto andrebbero definite le motivazioni professionali mediante l'attribuzione di precisi compiti, con lo scopo di meglio identificare e minimizzare il “rischio organizzativo”. L'individuazione di meccanismi economico-organizzativi-normativi che privilegino anzitutto l'ottenimento del risultato e, a seguire, che premino il lavoro di tutta la squadra che l'ha generato è la condizione prima per creare il modello integrato. è più che mai tempo che l'accesso vascolare entri a pieno titolo nel sistema qualità della dialisi e per farlo, a nostro avviso, il modello organizzativo integrato è l'unica soluzione possibile.

Nel presente articolo la relazione psicoterapeutica è considerata in una prospettiva costruttivista, evolutiva e interpersonale. Si propone un modello a tre assi del funzionamento umano, che rende conto delle diverse possibili organizzazioni del sé e delle loro possibili declinazioni su livelli diversi di funzionamento metacognitivo. Per ogni asse vengono quindi descritti i diversi possibili criteri di osservazione e di utilizzo clinico della relazione terapeutica. Su un primo asse viene valorizzata la consapevolezza nel terapeuta riguardo allo stile di regolazione emotiva e alla organizzazione dei sistemi di memoria proprio e del paziente in vista di una loro adeguata sintonizzazione e complementarietà nelle diverse fasi del processo psicoterapeutico. Sul secondo asse, si sottolinea come il lavoro di riparazione delle inevitabili rotture dell'alleanza di lavoro vada costantemente riportato agli specifici temi dolorosi e ai significati personali caratteristici del paziente da un lato e del terapeuta dall'altro. Sul terzo asse, vengono evidenziati i caratteristici modelli interpersonali dei pazienti con forti limitazioni nelle funzioni metacognitive insieme ad alcune attenzioni da porre nella gestione dei relativi cicli interpersonali.

Negli ultimi anni, l'evoluzione della normativa e la crescente complessitŕ dei prodotti di risparmio gestito hanno richiesto agli intermediari finanziari un maggiore sforzo nel presidio del rischio regolamentare e di conformitŕ, spingendoli ad istituire una funzione "permanente, efficace e indipendente" di Compliance, che sia adeguatamente integrata con la struttura di governance e le strutture di controllo tradizionali (Internal Audit e Risk management). La recente fase di crisi del risparmio gestito, dovuta alla perdita di fiducia da parte del risparmiatore ed all'esposizione alla concorrenza dei prodotti bancari ed assicurativi, sta spingendo le societŕ di gestione del risparmio verso una rinnovata attenzione alle esigenze degli stakeholder, che richiedono una maggiore tutela e piů elevati livelli di performance. Questi due elementi, ovvero l'evoluzione del quadro normativo in materia di modelli di controllo ed i rapporti con gli stakeholder intesi come l'universo dei clienti, dei dipendenti e della societŕ piů in generale, disegnano un nuovo scenario, nel quale la funzione di Compliance integrata diventa la guida imprescindibile nella catena del valore aziendale e nella gestione dei cambiamenti verso la riaffermazione del proprio brand, la tutela dei clienti ed il recupero della loro fiducia. Stiamo infatti assistendo ad una continua evoluzione dei sistemi di Governance, Risk e Compliance, che ha ormai reso obsoleto il modello tradizionale a favore di una visione di Compliance integrata ai processi operativi e di business, e quindi orientata alla creazione di valore, all'etica ed alla gestione dei rischi. La funzione di Compliance diventa in questo modo il mezzo piů efficace nella protezione contro il rischio reputazionale. Gli adeguamenti richiesti agli intermediari possono comportare oneri, ma non devono essere considerati solo come un obbligo stringente imposto dal Legislatore: portano infatti benefici tangibili e anche misurabili in termini di creazione di valore, fidelizzazione dei propri dipendenti e affermazione del brand sul mercato.

Il paper focalizza l'attenzione sulle recenti trasformazioni nell'organizzazione del lavoro e della produzione legate all'introduzione nelle fabbriche del Gruppo Fiat Auto della cosiddetta "manifattura di classe mondiale" o World Class Manufacturing (Wcm). In particolare, attraverso i dati di una ricerca sulle condizioni di lavoro e sulle relazioni industriali nello stabilimento Fiat-Sata di Melfi, si esplora l'impatto di tali cambiamenti sul lavoro operaio. I principali risultati dell'indagine evidenziano come, nonostante alcuni importanti cambiamenti legati all'adozione del Wcm rispetto alla fabbrica snella di ispirazione giapponese, appare chiaramente una marcata continuitŕ con i tradizionali principi tayloristici quali, ad esempio, la crescente importanza nei confronti di standard, metodi, tempi di produzione, unitamente alla crescita del controllo manageria- le sui lavoratori. Tutto ciň richiede una piů strategica e sofisticata gestione delle risorse umane e relazioni industriali partecipative finalizzate a ridurre la conflittualitŕ e ad ottenere il necessario consenso dei lavoratori per una buona riuscita nell'implementazione delle nuove regole e della nuova organizzazione del lavoro in fabbrica.

Le Sgr che gestiscono fondi immobiliari devono avere una funzione di risk management. Il controllo dei rischi puň rappresentare non solo un obbligo regolamentare, ma anche un modus operandi premiante e un vantaggio competitivo. Occorre un passaggio culturale dallaformale allasostanziale. Attraverso un questionario inviato al gruppo di lavoro di Assogestioni, questo articolo si propone di analizzare lo stato dell'arte delmanagement delle Sgr immobiliari italiane, per evidenziare anche le principali sfide aperte per il settore. Dai questionari emerge che i rischi della Sgr sono gestiti attraverso un'articolata mappatura, che evidenzia i fattori di rischio nelle fasi del processo gestionale. Per la gestione dei rischi dei fondi immobiliari, le Sgr utilizzano prevalentemente l'analisi di sensitivitŕ sul business. Le principali sfide aperte sono: l'utilizzo di misurazioni e modelli statistici adatti agli investimenti immobiliari, la scarsa adeguatezza del sistema informativo immobiliare, l'efficacia della comunicazione interna ed esterna e la definizione dicondivise.

La normativa italiana in materia di lavoro agile (L. n. 81 del 2017) delinea le ca-ratteristiche di una nuova modalità di lavoro flessibile, senza vincoli specifici di orario e luogo di lavoro. L'istituto, che nasce con finalità di incrementare la com-petitività e agevolare la conciliazione dei tempi di vita e di lavoro, solleva questioni nuove, concernenti tanto l'organizzazione e la produttività del lavoro, quanto il benessere dei lavoratori, aprendo nuovi spazi di riflessione e di studio a riguardo. Alla luce di queste prime considerazioni, il contributo in oggetto si concentra sull'impatto del lavoro agile, e più in generale del lavoro a distanza, nei confronti dei poteri tipici del datore di lavoro rispetto alle relazioni industriali-tipo. Con l'introduzione di nuove tecnologie e di nuovi modelli di organizzazione del lavoro, il potere di controllo del datore di lavoro tende a rafforzarsi, esponendo i lavoratori a nuove forme di sorveglianza costante. In questo (nuovo) contesto, ci si chiede, in particolare, in che modo il potere di controllo o vigilanza si atteggi nel lavoro a distanza, quale funzione sia deputato ad assolvere e se e in che misura risulti com-patibile con la disciplina avente ad oggetto la vigilanza sull'esatto adempimento degli obblighi contrattuali da parte dei dipendenti di cui all'art. 4 St. lav. Analoga-mente, ci si chiede quali siano gli effetti della flessibilità dell'orario di lavoro sul potere, sui doveri e sulle responsabilità del datore, chiamato a garantire la discon-nessione del lavoratore dagli strumenti tecnologici di lavoro attraverso l'adozione di apposite misure tecniche e organizzative (art. 19, co. 1, L. 81/2017). D'altro can-to, lo scopo del diritto alla disconnessione non è solo quello di tutelare la salute del lavoratore e garantire il rispetto della sua vita personale, ma anche quello di evita-re il rischio di abuso di potere del datore di lavoro, comunemente definito "time porosity". Tuttavia, un modo adeguato per garantire efficacemente il diritto del lavoratore alla disconnessione non è ancora stato individuato e la questione meri-ta di essere approfondita. Tenuto conto di ciò, sarebbe opportuno ripensare al ruo-lo, da una parte, della contrattazione collettiva e delle parti sociali e, dall'altra, della legge nell'ottica di innalzare la qualità del lavoro a distanza.

2008/2009
Nella prima parte della ricerca indagheremo, in ambito economico-aziendale, il fenomeno della Responsabilità Sociale d’Impresa (RSI) cercando di tracciare un breve percorso per comprendere la nascita nell’impresa dell’esigenza di rendicontare le performance, non solo economiche, ma anche sociali ed ambientali, redigendo, accanto al bilancio d’esercizio anche quello sociale o di sostenibilità. Nella seconda parte cercheremo di dimostrare come l’interesse dell’impresa al controllo della regolarità e della legalità dell’operato sociale – in buona sostanza l’orientamento alla RSI – possa ridurre il rischio di incorrere nella responsabilità penale degli enti introdotta per la prima volta nel nostro ordinamento dal Decreto Legislativo 8 giugno 2001, n. 231. Inoltre, evidenzieremo che la responsabilità amministrativa degli enti rientra nel più ampio tema della responsabilità d’impresa e stimola l’adozione di regole sugli assetti di governo e organizzativi volti al controllo preventivo dei rischi ed a rafforzare la fiducia non solo degli investitori ma di tutti gli stakeholders. Infine, proporremo il percorso d’adozione dei Modelli organizzativi previsti dal Decreto/231 in un gruppo di imprese italiane che hanno comunicato il loro orientamento alla Responsabilità d’Impresa considerandolo parte integrante della visione aziendale
XXII Ciclo
1965

L'elaborato definisce i caratteri della responsabilità amministrativa degli enti e in particolare si sofferma sul modello organizzativo esimente di tale responsabilità. Il modello viene costruito sulla base di una serie di principi cardine e richiede una profonda conoscenza dell'ente e dei suoi processi. Partendo da tale aspetto vengono identificati i rischi e poste in essere le procedure adeguate a ridurre il rischio che possa essere commesso un reato. Sul buon funzionamento dello stesso è infine previsto un Organismo di Vigilanza.

Small and medium enterprises are quantitatively dominant - because of the number of companies, as well as for the number of employees - both in the Italian and in the European context. This circumstance makes an operation of continuous adaptation of the organizational structure to the evolutions of the labour market necessary. These innovations, as determined by a new structure of employment, in terms of place, time and type of performance, expose both workers and companies to a growing number of risks. For the former, the risks are more directly related to the exposure to new danger factors, not commonly identified, concerning health and safety in the workplace. On the other hand, for enterprises the risks are determined by a growing and ever-expanding area of liability attributed to corporate or legal entities in general. The statistical framework of occupational accidents and occupational diseases suggests that the issue of prevention, especially in relation to health and safety in the workplace, is strongly present in the whole reality of small and medium enterprises. Therefore, a survey has been made not only on the issues relating to corporate criminal and administrative liability, but also on those related to corporate social responsibility. The comparative analysis of the Italian system with that of the U.S. and Switzerland has also allowed in the first case to frame the instrument of compliance programs, discovering its own ratio, thanks to the study of legal systems in which they were born. In the second case it has permitted to investigate a system of corporate liability that offers important insights given by the specific socio-economic context in which it is inscribed. Finally, the extensive analysis of the Italian system covered the most critical aspects of the subject, such as the difficulties of integration between the "231 model" and the model for health and safety in the workplace, the role of the supervisory board in SMEs, the opportunity to establish a system of qualification of the companies and certification of compliance programs and the prediction of simplified procedures for the adoption of compliance programs in SMEs.

2011/2012
L’ingresso, all’alba del nuovo millennio, della responsabilità penale delle persone giuridiche ha rappresentato una innovazione di non poco momento nel panorama giuridico italiano. Superato il dogma societas delinquere non potest, l’impresa diviene imputabile per i reati commessi, nel suo interesse o a suo vantaggio, da persone ad essa intranee. Altro intervento legislativo di particolare rilievo è dato dalla legge sulla criminalità informatica del 18 marzo 2008 n. 48; con essa si rinnova la disciplina dettata nei primi anni Novanta dello scorso secolo, con la l. 23 dicembre 1993 n. 547. I primi capitoli del presente lavoro mirano a coniugare le tematiche accennate, prendendo spunto dall’introduzione nel d.lgs. 8 giugno 2001 n. 231 dell’art. 24-bis, attraverso il quale la responsabilità dell’ente viene in essere laddove siano commessi crimini informatici. In particolare, delineati nel primo capitolo i profili storico-comparatistici della responsabilità “penale” dell’impresa, nel secondo capitolo viene ricostruito il complesso meccanismo di imputazione elaborato dal legislatore italiano: l’interesse o il vantaggio dell’ente derivante dal reato commesso da un “apicale”, ovvero da un “subordinato”. Segue l’analisi dei modelli di organizzazione, gestione e controllo previsti dagli artt. 6 e 7 d.lgs. n. 231 del 2001, dei quali si espongono ed esaminano la struttura e la funzione. Il terzo capitolo concerne il menzionato art. 24-bis del decreto. Premessi taluni cenni circa l’evoluzione legislativa in materia di criminalità informatica, l’attenzione si focalizza sul contenuto del dettato normativo: i reati presupposto puntualmente individuati, da un lato, e le sanzioni (e misure cautelari) previste, dall’altro lato. Il quarto ed ultimo capitolo ha ad oggetto le disposizioni processuali della l. n. 48 del 2008, con le quali si è proceduto alla tipizzazione dei mezzi di ricerca della prova digitale: ispezione, perquisizione e sequestro di dati informatici. Una innovazione di non poco conto, si diceva, la quale, tuttavia, desta talune perplessità. Poste in luce le molteplici criticità evidenziate dalla dottrina, sono suggeriti alcuni interventi correttivi, necessari per garantire la corretta elaborazione dell’evidenza digitale.
XXV Ciclo
1984

L’obiettivo di questo elaborato è quello di unire ad uno studio teorico del Controllo di gestione e delle metodologie organizzative abitualmente applicate nei contesti aziendali, un’analisi di come questi concetti possano essere implementati al mondo degli Studi Professionali; nello specifico si farà riferimento alla Professione del Dottore Commercialista, dove fino ad ora solitamente si sono viste utilizzare tecniche di gestione totalmente differenti rispetto al mondo imprenditoriale. L’elaborato partirà con una riflessione su come sia mutato il settore dei Dottori Commercialisti negli ultimi anni, accompagnata da dati statistici e seguita da un tentativo di comprendere quali saranno le principali sfide per il futuro della Professione. Si cercherà così di individuare quali accorgimenti i Professionisti possano adottare nel tentativo di rimanere competitivi all'interno del mercato. Questa prima parte sarà seguita da un approfondimento teorico del Controllo Di Gestione e delle tecniche di gestione di una organizzazione. Con la seconda parte dell’elaborato si tenterà di comprendere attraverso quali modalità applicare quanto visto in precedenza al mondo degli Studi Professionali, portando in risalto punti di forza ,debolezza e conseguenze di una visione così diversa da quanto sono stati abituati fino ad ora i Liberi Professionisti.

Partendo da un'analisi preliminare dei processi improvvisativi che sono all'origine della musica Jazz, considero 3 diverse realtà organizzative del territorio veneziano che si occupano di promuovere e dare impulso a questo genere musicale: Veneto Jazz, Vicenza Jazz e Caligola, con una breve premessa introduttiva, in riferimento ad Umbria Jazz, la madre di tutti i Festival Jazz che si sono succeduti in Italia. L'obiettivo di studio dell'elaborato, è quello di mettere in evidenza per ognuna delle 3 diverse organizzazioni i seguenti elementi: i problemi organizzativi e di gestione, i problemi economico-finanziari, gli aspetti comunicativi e le ricadute extra-artistiche sul territorio (turismo e immagine), la considerazione sociologica (tipo di pubblico che accede a queste manifestazioni, il comportamento degli Enti locali nei confronti di queste organizzazioni artistiche (in che modo vengono finanziati i Festival Jazz in funzione delle politiche turistiche), la promozione dei musicisti italiani oltre ai già affermati musicisti americani.

Superato l’approccio votato all’esaltazione della dimensione «estetica» del patrimonio culturale, tanto in Italia, quanto in altri contesti europei - come quello francese e britannico - si aprono scenari diversi nella valutazione del ruolo e del peso che il ‘fattore cultura’ assume all’interno della società contemporanea e degli ordinamenti giuridici nazionali. La necessità di assicurare, in concreto, un pari accesso alle manifestazioni, materiali ed astratte, di valore e valenza culturale, oltre che il bisogno di garantire livelli minimi di fruizione del patrimonio storico-artistico della Nazione, non solo nei confronti dei propri cittadini, ma della più ampia categoria di visitatori che un’istituzione culturale è in grado di ospitare, hanno rappresentato i principali obiettivi perseguiti dai legislatori e dalle amministrazioni nazionali europee, in particolare nell’ultimo ventennio. In quest’ottica sono state concepite le politiche di riforma dell’Amministrazione francese, dirette ad estendere il modello dell’administration déconcentrée in ambito culturale, ad implementare il dialogo tra centro e periferia, lasciando alle collectivités territoriales la possibilità di stipulare conventions de développement culturel, oltre che di costituire autonomamente enti pubblici partecipati da più soggetti locali (istituzioni ed enti autonomi) per promuovere iniziative culturali ad ampio spettro, sul modello degli établissements publics de coopération culturel (EPCC). Alla stessa necessità di dare spazio ad iniziative di diffusione e promozione culturale, secondo una logica di decentramento, risponde anche il modello di organizzazione amministrativa presente nel Regno Unito, dove oltre al Department for Digital Media Culture and Sport (DCMS), una rete capillare di organismi autonomi (Non-Departmental Public Bodies - NDPBs) operano in connessione con esso, sostenendo le attività di settore, sia da un punto di vista finanziario, che operativo, anche a supporto di istituzioni private. In Italia, la natura sostanzialmente pubblica riconosciuta ai beni facenti parte del patrimonio culturale della Nazione ha a lungo impedito il concretizzarsi di logiche di decentramento amministrativo e gestionale, pure favorevoli al raggiungimento del fine costituzionale della promozione e sviluppo della cultura. Un esempio paradigmatico può essere individuato nei musei pubblici statali, fino a tempi recenti considerati parte integrante dell’apparato amministrativo di settore, in qualità di uffici interni alla relativa soprintendenza, sostanzialmente incapaci di poter indirizzare le proprie attività ed di esserne responsabili (accountable). La riforma dei musei statali intrapresa negli ultimi anni ha in parte sanato le problematiche relative al regime precedente, benché restino ancora numerose criticità irrisolte, facenti capo in via generale al mancato riconoscimento di personalità giuridica agli stessi. Conferendo però a detti musei autonomia organizzativa, gestionale e contabile, l’obiettivo perseguito dal legislatore nazionale, sullo spunto di esperienze già sperimentate anche in Francia e nel Regno Unito, è stato comunque quello di inserire i medesimi all’interno di un ‘sistema’ più ampio, in grado di regolarne la governance e di collegare - più in generale - i vari istituti della cultura (pubblici e privati) presenti sul territorio nazionale, tale da integrarne la gestione.

La ricerca prende le mosse da un dato di realtà: la proliferazione delle cause di esenzione della pena nel nostro ordinamento. Oltre che sulle questioni classificatorie e sulla tradizionale problematica (colorata da sfumature aventi una forte connotazione pratica) relativa alla collocazione della punibilità nella sistematica del reato, l’Autrice si sofferma in particolare sui moderni paradigmi di declinazione della non punibilità. L’analisi si concentra, infatti, sui modelli di organizzazione e di gestione di cui agli artt. 6 e 7 del d.lgs. 231/2001, sui permessi di inquinamento e sulla normativa di attuazione italiana in materia di organismi geneticamente modificati. L’attualità dell’indagine, che mantiene come baricentro la non punibilità, si evidenzia con riferimento alla disciplina dell’estradizione, del mandato d’arresto europeo ed altresì con riguardo ad alcune disposizioni dello Statuto della Corte Penale Internazionale. Il percorso, calando i temi “storici” nella dimensione della globalizzazione e della transnazionalità propone una chiave di lettura del tutto inedita.