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1
Schwarz, Elena, Harald Gündel, and Eva Rothermund. "Früherkennung und Behandlung von psychischen und psychosomatischen Erkrankungen im Betrieb." Nervenheilkunde 38, no. 07 (July 2019): 485–89. http://dx.doi.org/10.1055/a-0888-7190.
Full textAbstract:
ZUSAMMENFASSUNGPsychische Erkrankungen gelten in Deutschland als zweithäufigster Grund für Arbeitsunfähigkeit. Dabei kann die Arbeit selbst sowohl Belastung als auch Ressource für die Mitarbeiter sein. Positiven Einfluss auf den Krankheitsverlauf hat vor allem die frühe Erkennung und somit auch frühe Behandlung der Erkrankungen. Die Psychosomatische Sprechstunde im Betrieb (PSIB) ist ein vom Betrieb initiiertes Angebot für Mitarbeiter mit psychischen Beschwerden. Sie wird von externen Experten für seelische Gesundheit durchgeführt, gehört aber zum betrieblichen Versorgungsnetzwerk. Das so entstehende, niedrigschwellige Angebot soll Mitarbeitern den Zugang zu adäquater Behandlung erleichtern. Die enge Anbindung der Behandler an den Betrieb soll weiter die individuelle Integration von Arbeitsthemen in die Behandlung ermöglichen. Die Rahmenbedingungen der Sprechstunde, wie z. B. der Ort und die Dauer des Kontaktes, werden im Vorlauf mit dem jeweiligen Unternehmen abgestimmt. Der Fokus der Begegnung liegt auf der Vermittlung von Kontrolle und Orientierung an den Mitarbeiter. Zentrale Elemente der PSIB sind dabei zunächst die Beziehungsherstellung zwischen Behandler und Mitarbeiter sowie eine erste Diagnostik und Situationsbeschreibung. Weitere Elemente sind Wissensvermittlung und Befähigung des Mitarbeiters sowie abschließend die Planung und Begleitung nächster Schritte. Insgesamt 174 Mitarbeiter dreier Unternehmen wurden mit 194 Nutzern psychotherapeutischer Ambulanzen verglichen. Es zeigte sich eine signifikant höhere Nutzerzufriedenheit der Sprechstundenteilnehmer zu denen der Regelversorgung.
2
Egold, Nikolai W., Rolf van Dick, and Dieter Zapf. "Personale und organisationale Prädiktoren von Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit." Zeitschrift für Personalpsychologie 8, no. 4 (October 2009): 180–90. http://dx.doi.org/10.1026/1617-6391.8.4.180.
Full textAbstract:
Zusammenfassung. Da der Mitarbeiter eine Grenzposition zwischen Organisation und Kunden einnimmt, wird angenommen, dass Kundenorientierung von Mitarbeitern entscheidend zur Kundenzufriedenheit beiträgt. Die Kundenorientierung des Mitarbeiters wiederum wird Schneider, Ehrhart, Mayer, Saltz, und Niles-Jolly, (2005) zufolge maßgeblich vom internen Dienstleistungsklima beeinflusst, das mit zwei bedeutenden Faktoren im sozialen Gefüge von Organisationen zusammenhängen sollte: Der Einstellung von Vorgesetzten zur Kundenorientierung und dem affektiven organisationalen Commitment von Mitarbeitern. Zur Überprüfung wurden Ärzte und Therapeuten niedergelassener Praxen und Kliniken sowie ihre Kunden (die Patienten) befragt. Es wurden 681 Kunden 166 Mitarbeitern sowie 30 Vorgesetzte 116 Mitarbeitern zugeordnet. Die Ergebnisse der Untersuchung stützen die Hypothesen: Personale Kundenorientierung von Mitarbeitern korreliert mit Kundenzufriedenheit, internes Dienstleistungsklima korreliert mit personaler Kundenorientierung von Mitarbeitern. Der stärkste Zusammenhang zum internen Dienstleistungsklima zeigt die Kundenorientierung des Vorgesetzten. Weiterhin mediiert das interne Dienstleistungsklima partiell den Zusammenhang zwischen der Kundenorientierung von Vorgesetzten und Kundenzufriedenheit sowie den Zusammenhang zwischen Commitment und Kundenzufriedenheit.
3
Winter, Stefan. "Personalbeschaffung durch Mitarbeiter, Selbstselektion und Vetternwirtschaft." German Journal of Human Resource Management: Zeitschrift für Personalforschung 11, no. 3 (August 1997): 247–61. http://dx.doi.org/10.1177/239700229701100302.
Full textAbstract:
Im Rahmen der Personalrekrutierung werden formelle und informelle Rekrutierungswege unterschieden. Die bisherige empirische Forschung legt die Vermutung nahe, daß Mitarbeiter, die über informelle Wege gewonnen werden, hinsichtlich einiger Eigenschaften „besser” sind, als Mitarbeiter, die über formelle Wege gewonnen werden. Hierauf aufbauend wird ein Anreizmechanismus vorgeschlagen, der die bereits beschäftigten Mitarbeiter dazu motivieren soll, neue Mitarbeiter auf informellen Wegen anzuwerben. In einem Modell wird gezeigt, daß hierdurch das Matching von neuen Mitarbeitern und den Anforderungen im Unternehmen verbessert werden kann.
4
Maibaum, Miriam, and Marc-André Weber. "Rollenverständnisse in der Lean-Kultur." Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 116, no. 1-2 (February 1, 2021): 49–52. http://dx.doi.org/10.1515/zwf-2021-0010.
Full textAbstract:
Abstract Die Integration von Lean Management fordert nicht nur die stringente Anwendung entsprechender Methoden und Werkzeuge, sondern auch eine Änderung im Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter. Der vorliegende Beitrag befasst sich mit dem Führungsverhalten von Managern ihren Mitarbeitern gegenüber und der Entwicklung der Mitarbeiter mithilfe von Ansätzen des Lean Managements. Durch die Ausführungen zeigt der Beitrag, dass Mitarbeiter und ihre Fähigkeiten durch eine lernfördernde Umgebung explizit gestärkt werden können.*
5
Becker, S., A. Konrad, L. Zimmermann, C. Müller, S. Tomczyk, L. Reichler, and M. Körner. "Einfluss von Teamarbeit auf Wohlbefinden und emotionale Erschöpfung von Mitarbeitern in der medizinischen Rehabilitation." Das Gesundheitswesen 57, no. 03 (June 9, 2016): 270–77. http://dx.doi.org/10.1055/s-0042-108581.
Full textAbstract:
Zusammenfassung Ziel der Studie: Emotionale Erschöpfung und Wohlbefinden von Mitarbeitern sind Indikatoren, welche im Zusammenhang mit der hohen Prävalenz psychischer und psychosomatischer Erkrankungen bei Mitarbeitern im Gesundheitswesen von Bedeutung sind. Teamarbeit kann das Wohlbefinden der Mitarbeiter positiv beeinflussen. Dies ist jedoch im Bereich der Rehabilitation noch unzureichend belegt. Ziel der vorliegenden Studie war es, Aspekte von Teamarbeit als Prädiktoren für Wohlbefinden und emotionale Erschöpfung bei Mitarbeitern in deutschen Rehabilitationskliniken zu untersuchen. Methodik: Die Daten wurden in insgesamt 10 Rehabilitationskliniken in Südwestdeutschland erhoben, davon wurden die Mitarbeiterfragebogen aus 9 Kliniken (n=306, 70% weiblich, 68% zwischen 40 und 59 Jahre alt) mittels multipler linearer Regression ausgewertet. Ergebnisse: Die Mitarbeiter berichteten moderate Maße an emotionaler Erschöpfung und hohes Wohlbefinden. Die Ergebnisse der Regressionsanalysen zeigen, dass Zusammenhalt (β=0,27, p<0,001), Teamorganisation (β=0,19, p<0,01) und Alter (β=0,13, p<0,05) der Mitarbeiter einen bedeutsamen Teil der Varianz von Wohlbefinden aufklären konnten (F[3, 244]=19,38, p<0,05). Durch das Kriterium Zusammenhalt (β=− 0.37, p<0,001) konnte die emotionale Erschöpfung der Mitarbeiter bedeutsam vorhergesagt werden (F[1, 244]=39,19, p<0,001). Schlussfolgerung: Diskutiert werden die Auswirkungen der interpersonellen und strukturellen Aspekte von Teamarbeit, sowie die potentielle Relevanz von Interventionsmaßnahmen zur Verbesserung der Teamarbeit, um eine Steigerung des psychischen Wohlbefindens der Mitarbeiter zu erreichen.
6
Platten, Martin, Rita Cranen, Claudia Peters, Hilmar Wisplinghoff, Albert Nienhaus, Alexander Daniel Bach, and Guido Michels. "Prävalenz von SARS-CoV-2 bei Mitarbeitern eines Krankenhauses der Regel-/Schwerpunktversorgung in Nordrhein-Westfalen." DMW - Deutsche Medizinische Wochenschrift 146, no. 05 (January 29, 2021): e30-e38. http://dx.doi.org/10.1055/a-1322-5355.
Full textAbstract:
Zusammenfassung Hintergrund Wir erhoben die Prävalenz von SARS-CoV-2 in der Belegschaft eines Krankenhauses der Regel-/Schwerpunktversorgung in Nordrhein-Westfalen im Rahmen einer Querschnittsstudie. Methode Allen 1363 Mitarbeiter wurden ein nasopharyngealer Abstrich sowie eine Serologie auf SARS-CoV-2 angeboten. Zudem wurde ein Fragebogen zu Vorerkrankungen, Kontakten zu SARS-CoV-2-positiven Personen und COVID-19-typischen Symptomen vorgelegt. Ergebnisse 1212 MitarbeiterInnen nahmen teil. 19 von 1363 (1,4 %) Mitarbeitern waren PCR-positiv (3 während der Studie, 16 vorher). Bei 40 (3,3 %) bzw. 105 (8,6 %) Mitarbeitern wurde IgG bzw. IgA nachgewiesen, bei 32 (2,6 %) IgG und IgA. Damit wurden insgesamt 47 Mitarbeiter positiv für SARS-CoV-2 getestet. In dieser Gruppe waren die häufigsten Symptome Kopfschmerzen (56 %), Müdigkeit (49 %), Halsschmerzen (49 %) und Husten (46 %), Fieber wurde in 33 % berichtet. Positiv getestete Mitarbeiter gaben häufiger Kontakt zu einem COVID-19-Fall an (60,5 % vs. 37,3 %; p = 0,006). Mitarbeiter mit isoliertem IgA-Nachweis gaben seltener Symptome an. Schlussfolgerung 3,9 % der Mitarbeiter eines Krankenhauses der Regel-/Schwerpunktversorgung wurden zwischen dem 27.04. und 20.05.2020 positiv auf SARS-CoV-2 getestet. Der Anteil war geringer als erwartet; mögliche Gründe sind die geringe Durchseuchung der Bevölkerung und die umfangreichen, einheitlichen hausinternen Präventionsmaßnahmen.
7
Noefer, Katrin, Ralf Stegmaier, Beate Molter, and Karlheinz Sonntag. "Entwicklungsbezogene Selbstwirksamkeit als Mediator für den Zusammenhang von Feedback und Ideenimplementierung." Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O 52, no. 2 (April 2008): 61–69. http://dx.doi.org/10.1026/0932-4089.52.2.61.
Full textAbstract:
Technologische und organisationale Veränderungen erfordern verstärkt Ideenimplementierung von Mitarbeitern. Die vorliegende Studie untersucht, welche Rolle Feedback von Vorgesetzten und Kollegen und entwicklungsbezogene Selbstwirksamkeit spielen, damit Mitarbeiter eigene Ideen implementieren. Die Untersuchung wurde als Fragebogenerhebung mit 463 Mitarbeitern (18 – 70 Jahre) branchenübergreifend durchgeführt. Die Ergebnisse konnten zeigen, dass Feedback von Vorgesetzten und Kollegen positiv mit der Ideenimplementierung zusammenhängen. Diese positiven Zusammenhänge werden partiell durch die entwicklungsbezogene Selbstwirksamkeit vermittelt. Weitere Analysen zeigten, dass diese Effekte unabhängig vom Alter der Mitarbeiter auftreten.
8
Kopp, Thomas, and Heinz Schuler. "Vertrauen gegenüber Vorgesetzten und Akzeptanz von Entgeltsystemen." Zeitschrift für Personalpsychologie 2, no. 4 (October 2003): 182–92. http://dx.doi.org/10.1026//1617-6391.2.4.182.
Full textAbstract:
Zusammenfassung. Im Rahmen der dargestellten zweiteiligen Untersuchung wird ein Fragebogen zur Erhebung des interpersonalen Vertrauens vorgestellt, das Mitarbeiter ihren Führungskräften entgegenbringen. Es wird untersucht, ob das Vertrauen eines Mitarbeiters in seinen Vorgesetzten eine Rolle für die Akzeptanz bestimmter Entgeltkomponenten spielt. Außerdem wird die Beziehung zwischen den Wertorientierungen der Mitarbeiter und der Akzeptanz der Entgeltkomponenten analysiert. Der Vertrauensfragebogen bildet die fünf relevanten Faktoren Fürsorge, Zuverlässigkeit, Offenheit und Harmonie, Fähigkeit und Ambivalenz ab. Nach den in der Untersuchung gefundenen Ergebnissen haben Wertorientierungen keinen Einfluss auf die Akzeptanz von Entgeltkomponenten; Mitarbeiter mit mittlerem und hohem Vertrauen in ihren Vorgesetzten akzeptieren eher Entgeltsysteme, bei denen die Führungskraft Entscheidungsspielraum besitzt, als Mitarbeiter mit geringem Vertrauen in ihren Vorgesetzten.
9
Weiler, Michael. "Weichen stellen." Im OP 07, no. 05 (August 23, 2017): 194–99. http://dx.doi.org/10.1055/s-0043-111317.
Full textAbstract:
Zusammenfassung Onboarding im OP gestalten Wie gelingt es, im OP neue Mitarbeiter schnell in die vorhandenen Strukturen zu integrieren und einzuarbeiten? Ein Schlüssel zum Erfolg ist, den Einarbeitungsprozess an die Vorkenntnisse des Mitarbeiters anzupassen. Auch sollte die Einarbeitung ganz bewusst positiv gestaltet werden, denn in den ersten Tagen werden die Weichen gestellt, ob sich der Mitarbeiter wohl fühlt – oder auch nicht. Im Schwerpunkt erläutern wir Ihnen, welche Schritte notwendig sind, um ein gesundes Arbeitsklima aufzubauen, das den Mitarbeiter motiviert, sein Know-how ins Unternehmen zu transferieren und somit zu einer optimalen Betreuung der Patienten beizutragen.
10
Weiler, Michael. "Dokumentenlenkungssystem für den OP." Im OP 10, no. 06 (October 2020): 226–29. http://dx.doi.org/10.1055/a-1160-4801.
Full textAbstract:
Tagtäglich gibt es eine Flut an Informationen, die zu den Mitarbeitern gelangen muss: Standards, Dienstanweisungen, Richtlinien, Reinigungs- und Desinfektionspläne – die Liste ließe sich fortsetzen. Doch wie kann sichergestellt werden, dass tatsächlich alle wichtigen Informationen jeden einzelnen Mitarbeiter erreichen? Im Zentral-OP des Kopfklinikums am Universitätsklinikum Heidelberg wurde ein Dokumentenlenkungssystem eingeführt, mit dem Informationen gezielt und strukturiert an alle Mitarbeiter verteilt werden können.
11
Born, Michael. "Mitarbeiterbindung: Gesunde Patienten – kranke Mitarbeiter." kma - Klinik Management aktuell 23, no. 03 (March 2018): 42–6. http://dx.doi.org/10.1055/s-0036-1595083.
Full textAbstract:
Viele Kliniken haben heute einen hohen bis sehr hohen Qualitätsstandard in der Versorgung ihrer Patienten erreicht. Dieses Level erreichen sie beim Umgang mit ihren Mitarbeitern und deren Gesundheit an vielen Stellen nicht. Kommt es hier zu keinen Veränderungen, werden ihnen die Mitarbeiter weglaufen.
12
Peters, C., M. Dulon, J. Lietz, and A. Nienhaus. "Der Umgang mit MRSA bei Beschäftigten im Gesundheitsdienst aus Sicht der Krankenhaushygiene." Das Gesundheitswesen 79, no. 08/09 (June 14, 2016): 648–54. http://dx.doi.org/10.1055/s-0042-108578.
Full textAbstract:
Zusammenfassung Hintergrund: Die Besiedlung mit Methicillin-resistentem Staphylococcus aureus (MRSA) stellt für Mitarbeiter und die medizinischen Einrichtungen eine besondere Herausforderung dar. In diesem Zusammenhang spielen Mitarbeiter der Krankenhaushygiene neben Betriebsärzten eine wesentliche Rolle. Methoden: 2014 wurden Krankenhaushygiene-Mitarbeiter schriftlich zum Umgang mit MRSA-besiedeltem Personal befragt. Der Erhebungsbogen enthielt Fragen zum MRSA-Management in Krankenhäusern sowie der Zusammenarbeit zwischen Hygienefachpersonal und Betriebsarzt. Als Vergleich wurde eine Untersuchung von Betriebsärzten zu ihren Erfahrungen bei der Betreuung von Mitarbeitern mit MRSA-Besiedlung hinzugezogen. Ergebnisse: An der Befragung nahmen 124 Krankenhaushygiene-Mitarbeiter teil. Ein allgemeines Personalscreening findet vor allem in Ausbruchssituationen statt. Unterschieden wird zwischen vorübergehender und dauerhafter Besiedlung (47%). Als häufigstes Kriterium für eine MRSA-Dauerbesiedlung gelten 2 erfolglose Dekolonisierungsrunden. Eine Kooperation zwischen Hygienemitarbeiter und Betriebsarzt bei MRSA-Trägerschaft des Personals findet überwiegend statt. Die Verantwortung für Betreuung, Screening sowie Dekolonisierung der Mitarbeiter liegt bei beiden Berufsgruppen mit unterschiedlichen Schwerpunkten. Über den Umgang mit MRSA-positivem Personal wird unterschiedlich berichtet. Die Empfehlungen zur Weiterarbeit trotz Besiedlung reichen von der Einhaltung der Standardhygiene bis zum patientenfernen Einsatz oder einer Freistellung. Schlussfolgerung: Der Umgang mit MRSA bei Beschäftigten im Gesundheitsdienst ist in Deutschland unterschiedlich. Krankenhaushygiene-Mitarbeiter und Betriebsärzte sind gleichermaßen in die Betreuung involviert. Klare Regelungen würden im Umgang mit multiresistenten Erregern beim Personal helfen.
13
Weinreich, Thomas, and Angelika Gsell. "Gesundheitsschutz in der nephrologischen Praxis." Dialyse aktuell 21, no. 10 (December 2017): 500–503. http://dx.doi.org/10.1055/s-0043-122310.
Full textAbstract:
ZusammenfassungGesundheitsschutz wird in der modernen Betriebsführung immer mehr zu einer Kernaufgabe des Personalmanagements. Nicht nur die Verantwortung des Arbeitgebers für den Schutz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor gesundheitlichen Gefährdungen am Arbeitsplatz und der Verhütung entsprechender Schädigungen wird hierunter verstanden, sondern auch die Entwicklung von Programmen und Strukturen zur Stärkung der Eigenverantwortung des Mitarbeiters für den Erhalt der eigenen Gesundheit und Leistungsfähigkeit. Gesunde Mitarbeiter, aber auch durch entsprechende Maßnahmen motivierte Mitarbeiter zu finden und zu halten, kann ein wichtiger strategischer Vorteil für alle Arten von Unternehmungen – auch für nephrologische Praxen – sein. Vielfach tun sich Arztpraxen noch schwer im Umgang mit dem Thema Arbeits- und Gesundheitsschutz, obwohl der Gesetzgeber die letztendliche Verantwortung für dieses Thema eindeutig beim Arbeitgeber ansiedelt, auch wenn dieser innerbetriebliche Aufgaben an Mitarbeiter weiter delegieren kann. Hier gilt es, sowohl in Hinblick auf die Umsetzung der gesetzlichen Auflagen als auch aus betriebswirtschaftlichem Interesse entsprechende Strukturen und Initiativen aufzubauen. Komponenten des Gesundheitsschutzes, gesetzliche Auflagen und weitergehende unterstützende Informationen zu Einzelfragen werden im Folgenden diskutiert.
14
Hoffmann, Simone. "Interne Kommunikation: Besser treue Fans statt gehorchender Soldaten." kma - Klinik Management aktuell 24, S 01 (April 2019): S20—S21. http://dx.doi.org/10.1055/s-0036-1595738.
Full textAbstract:
Viele Krankenhäuser vernachlässigen die interne Kommunikation mit den eigenen Mitarbeitern – mit teilweise verheerenden Konsequenzen für das Betriebsklima. Eine professionelle interne Kommunikation hingegen motiviert und bindet Mitarbeiter viel stärker an das eigene Unternehmen.
15
Korunka, Christian, Dieter Scharitzer, and Angelika Sonnek. "Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit in öffentlichen Organisationen." Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O 47, no. 4 (October 2003): 208–21. http://dx.doi.org/10.1026//0932-4089.47.4.208.
Full textAbstract:
Zusammenfassung. Es werden die Beziehungen zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit in öffentlichen Organisationen, die in einem Einführungsprozess von New Public Management (NPM) stehen, untersucht. Dazu wird ein Arbeitsmodell entwickelt, in dem angenommen wird, dass sich der Institutionalisierungsgrad von NPM positiv auf die Mitarbeiterzufriedenheit und die Servicefähigkeit der Mitarbeiter auswirkt. Die drei Dimensionen der Servicefähigkeit (perzipierte Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität) sollten mit drei analogen Dimensionen der Kundenzufriedenheit in einer positiven Beziehung stehen. Die Einführung von NPM wurde in drei öffentlichen Organisationen in einem Trend- bzw. Längsschnittdesign begleitet. Die Stichprobe besteht aus 1073 Mitarbeitern und 2631 Kunden. Für die Auswertungen wurde ein aggregierter Datensatz (n = 52 Mitarbeiter-/Kundenschnittstellen) gebildet. Das Arbeitsmodell konnte bestätigt werden. Durch die Einführung von NPM kommt es zu einer Zunahme der postulierten Beziehungen zwischen Servicefähigkeit und Kundenzufriedenheit. Ein hohes Ausmaß an NPM-Institutionalisierung, Mitarbeiterzufriedenheit und wahrgenommener Servicefähigkeit sind erforderlich für hohe Kundenzufriedenheit.
16
Osterhues, Heiner. "Mit flexiblen Arbeitsplatzmodellen das Personal halten: Home-Office macht Mitarbeiter zufriedener und produktiver." Klinik Einkauf 02, no. 02 (April 2020): 20–21. http://dx.doi.org/10.1055/s-0040-1710425.
Full textAbstract:
Um ihre Mitarbeiter halten zu können, müssen Kliniken versuchen, attraktive Arbeitsbedingungen zu schaffen, die eine gute Work-Life-Balance ermöglichen. Ein Baustein dafür: den Mitarbeitern Flexibilität ermöglichen, zum Beispiel durch Home-Office und flexible Arbeitszeiten.
17
Himberg, Mathias. "Frischer Wind im Osten." Lebensmittel Zeitung 76, no. 19 (2024): 24–25. http://dx.doi.org/10.51202/0947-7527-2024-19-024.
Full textAbstract:
John Scheller hat sich in 24 Jahren einen Betrieb mit fünf Märkten, 300 Mitarbeitern und rund 60 Millionen Euro Jahresumsatz aufgebaut. Er steht für den Unternehmergeist ostdeutscher Kaufleute – und gibt ihn an seine Mitarbeiter weiter. Mathias Himberg
18
Adam, Jan P., Michelle Hahn, Ines Hölscher, Heike Höschel, Stella Janzen, and Lukas Kögel*. "Automatisierung von Routinetätigkeiten im öffentlichen Dienst." Verwaltung & Management 27, no. 1 (2021): 39–48. http://dx.doi.org/10.5771/0947-9856-2021-1-39.
Full textAbstract:
Auf Basis einer Umfrage unter 300 Beschäftigten im öffentlichen Dienst untersucht dieser Beitrag, welche möglichen Auswirkungen die Digitale Transformation auf das Tätigkeitsprofil von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im öffentlichen Sektor haben kann. Zum einen finden sich erste Hinweise auf signifikante Effizienzpotenziale durch Automatisierung im öffentlichen Sektor. Zum anderen wird deutlich, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dieser Entwicklung mehrheitlich positiv gegenüberstehen und sie aktiv an der Verbesserung von Dienstleistungen mitwirken wollen. Aus diesen Erkenntnissen können zahlreiche Handlungsimplikationen für Veränderungsprojekte in der Praxis abgeleitet werden. Gleichzeitig ruft dieser Beitrag dazu auf, die Folgen der Digitalen Transformation für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter noch besser zu erforschen.
19
Trost, Armin, and Walter Bungard. "Die Interraterreliabilität von Ergebnissen aus Mitarbeiterbefragungen." Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O 48, no. 3 (July 2004): 122–31. http://dx.doi.org/10.1026/0932-4089.48.3.122.
Full textAbstract:
Zusammenfassung. Mitarbeiterbefragungen gehören zum festen Bestandteil personalpolitischer Führungs- und Controllinginstrumente vieler Unternehmen. In dieser Studie wird die Interraterreliabilität von Ergebnissen aus Mitarbeiterbefragungen untersucht. Dies geschieht mithilfe der Generalisierbarkeitstheorie von Cronbach. Die Ergebnisse zeigen, dass individuelle Urteile von Mitarbeitern im Wesentlichen auf die Mitarbeiter selbst und auf zufällige Fehlereinflüsse zurückzuführen sind und nur zu einem geringen Anteil Bedingungen in Organisationseinheiten beschreiben. Durch Aggregation von Urteilen mehrerer Mitarbeiter auf der Grundlage mehrerer Items kann bei den meisten Befragungsthemen jedoch eine zufriedenstellende Interraterreliabilität insbesondere für Organisationseinheiten auf höherer Hierarchieebene erreicht werden. Bei einigen Themen zeigt sich jedoch, dass Mitarbeiterbefragungen zu keinen zuverlässigen Befunden führen.
20
Heineken, Edgar, Heike Ollesch, and Margarethe Stenzel. "Führungsverhalten unter Stress - ein organisationspsychologisches Experiment in virtueller Umgebung." Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O 47, no. 3 (July 2003): 123–33. http://dx.doi.org/10.1026//0932-4089.47.3.123.
Full textAbstract:
Zusammenfassung. In einem virtuellen Unternehmen als experimentellem Setting wird untersucht, wie sich kritische Leistungsrückmeldung und negatives Auftreten von Mitarbeitern auf das Führungsverhalten auswirken. Es wird erwartet, dass beide Arten von Stressoren (Druck von oben und Druck von unten) die Führungseffizienz mindern. In diesem Zusammenhang wird die Mobilization-Minimization-Hypothese des Negativity-Effektes von Taylor (1991) geprüft, wonach der negativ auftretende Mitarbeiter nicht nur mehr Beachtung erfährt, sondern auf ihn auch stärker eingegangen wird als auf den positiv auftretenden. Insgesamt 24 führungsunerfahrene Personen erhalten die Aufgabe, die ökonomische Entwicklung eines computersimulierten Unternehmens durch adäquate Kommunikation mit den virtuellen Mitarbeitern zu optimieren. Art des Auftretens der Mitarbeiter sowie Art der Leistungsrückmeldung werden systematisch variiert. Registriert werden Indikatoren der Führungseffizienz sowie Aktivitäten der Versuchsteilnehmer im Hinblick auf das Einholen von Information und im Hinblick auf die Art ihrer Interaktion mit den virtuellen Mitarbeitern. Die Auswirkungen der beiden Stressoren auf das Führungsverhalten werden dargelegt. Der Negativity-Effekt sowie dessen Erklärung durch Taylor (1991) wird bestätigt. Diskutiert werden die Chancen und Grenzen des Einsatzes virtueller Umgebungen in der experimentellen sozial- und organisationspsychologischen Forschung.
21
Grooterhorst, Ursula. "Mediation im Krankenhaus: Der andere Weg der Konfliktlösung." kma - Klinik Management aktuell 23, no. 10 (October 2018): 44–45. http://dx.doi.org/10.1055/s-0036-1595455.
Full textAbstract:
Das Wirtschaftsergebnis, das Kliniken erzielen, ist u. a. von einem zentralen Faktor abhängig: nämlich von den Mitarbeitern – und insbesondere von den Führungskräften. Gibt es hier Konflikte, die die Mitarbeiter nicht mehr miteinander sondern gegeneinander arbeiten lassen, hat die Klinik ein Problem.
22
Richter, Annika, Ines Eder, Brigitte König, Bettina Lutze, Arne Rodloff, Ulrich Thome, Melanie Weiss, and Iris Chaberny. "Dekolonisation bei Nachweis von Methicillin-sensiblen Staphylococcus aureus bei Mitarbeitern einer neonatologischen Intensivstation." Das Gesundheitswesen 80, no. 01 (December 27, 2017): 54–58. http://dx.doi.org/10.1055/s-0043-122277.
Full textAbstract:
Zusammenfassung Hintergrund Auf einer neonatologischen Intensivstation am Universitätsklinikum Leipzig wurden im Jahr 2016 vermehrt Kolonisationen mit Methicillin-sensiblen Staphylococcus aureus Stämmen festgestellt. Typisierungsergebnisse zeigten einen prädominierenden spa-Typ t091. Aufgrund der nosokomialen Häufungen wurden verschiedene Maßnahmen zur Infektionsprävention etabliert, z. B. intensive Barrieremaßnahmen, Einzelzimmer, Kohortierung, Umgebungsuntersuchungen auf S. aureus, Schulungen. Ein Teil dieses Maßnahmenbündels war die Durchführung eines Mitarbeiterscreenings, um kolonisierte Mitarbeiter als mögliches Reservoir zu sanieren. Methodik Mitarbeiter mit S. aureus-Nachweis führten in der eigenen Häuslichkeit eine 5-tägige Sanierung durch. Hierfür wurden Produkte mit dem Wirkstoff Octenidin verwendet. Kontrollabstriche erfolgten frühestens 48 Stunden nach Beendigung des Sanierungsintervalls (3 im Abstand von mind. 24 Stunden). Mitarbeiter mit 2 erfolglosen Sanierungsversuchen erhielten anstelle von Octenidin-, Mupirocin-haltige Nasensalbe. Ergebnisse Bei 128 untersuchten Mitarbeitern wurde in 43 Fällen (33,6%) S. aureus nachgewiesen, der in 9 Fällen (20,9%; 9/43) dem Typ t091 entsprach. Unter den S. aureus-positiven Mitarbeitern waren 2 MRSA-Nachweise (4,7%; 2/43) als Zufallsbefund zu verzeichnen. Die Erfolgsquote nach dem ersten Sanierungsversuch von t091 und MRSA lag bei 0%. In 3 Fällen lagen nach dem zweiten Versuch 3 negative Kontrollabstriche vor und 8 Mitarbeiter konnten erst unter Einsatz von Mupirocin-haltiger Nasensalbe saniert werden. Schlussfolgerungen Ursachen für die erschwerte Sanierung können vielfältig sein: Schwer umzusetzende Sanierung im eigenen Haushalt, Vorhandensein von dekolonisierungshemmenden Faktoren, nicht konsequente Durchführung aller Sanierungsmaßnahmen und eine mögliche Rekolonisation während der Arbeitszeit oder durch Familienangehörige. Weiterhin ist zu diskutieren, ob der Erfolg der Sanierung bei Verwendung von Mupirocin-Nasensalbe in der besseren Wirksamkeit von Mupirocin im Vergleich zu Octenidin begründet ist oder ob die unterschiedliche Konsistenz der Präparate ausschlaggebend ist.
23
Hartmann, Axel. "Synergien nutzen: Sicherheitsdienste im Klinikbereich." Klinik Einkauf 03, no. 02 (April 2021): 46–48. http://dx.doi.org/10.1055/s-0041-1729536.
Full textAbstract:
Sicherheitsdienstleistungen im Krankenhausbereich bieten eine differenzierte Situation und können polarisieren. Die Gefühlslage kann von Wohlbehaglichkeit bis zur Unsicherheit von Patienten, Besuchern und Mitarbeitern führen. Die Übernahme von zusätzlichen Dienstleistungen kann diesen Eindruck ausgleichen, so die Mitarbeiter des Sicherheitsdienstes im Alltagsbild der Klinik erscheinen.
24
Zacher, Hannes, Manuela Degner, Robert Seevaldt, Michael Frese, and Jörg Lüdde. "Was wollen jüngere und ältere Erwerbstätige erreichen?" Zeitschrift für Personalpsychologie 8, no. 4 (October 2009): 191–200. http://dx.doi.org/10.1026/1617-6391.8.4.191.
Full textAbstract:
Zusammenfassung. Angesichts des demografischen Wandels wird es für Unternehmen immer wichtiger, jüngere Mitarbeiter zu binden und ältere Mitarbeiter durch Arbeitsgestaltung zu motivieren. Bei der Bewältigung dieser Herausforderungen sollten altersbezogene Unterschiede in beruflichen Zielen berücksichtigt werden. In dieser Studie untersuchen wir die Inhalte und Merkmale beruflicher Ziele von Erwerbstätigen unterschiedlichen Alters. Wir befragten 150 Erwerbstätige aus verschiedenen Dienstleistungsberufen (mittleres Alter = 44 Jahre, Altersspanne 19 bis 60 Jahre) zu ihren wichtigsten beruflichen Zielen. Erwerbstätige, die Ziele im Bereich betriebliches Engagement nannten, waren signifikant älter als Personen mit anderen Zielen. Erwerbstätige, d ie Ziele in den Bereichen Weiterbildung und Bezahlung/Karriere nannten, waren signifikant jünger als Personen mit anderen Zielen. Nachdem für Geschlecht, Bildung und Arbeitsmerkmale kontrolliert wurde, zeigten sich keine altersbezogenen Unterschiede in den Bereichen Zusammenarbeit, Beschäftigungssicherheit, Arbeitszeit, Wohlbefinden und neue Herausforderungen. Außerdem bestanden keine Zusammenhänge zwischen Alter und den Zielmerkmalen Spezifität, Planungsintensität sowie positive und negative Zielemotionen. Wir empfehlen Unternehmen, älteren Mitarbeitern mehr betriebliches Engagement zu ermöglichen und jüngere Mitarbeiter durch Entwicklungsmöglichkeiten und angemessene Bezahlung zu binden.
25
Brieger, Peter, Sarah Steck, Reinhold Kilian, and Johannes Hamann. "Prä-/Post-Untersuchung des Effektes von Umzug und Neubau einer psychiatrischen Klinik auf die Stationsatmosphäre in der Wahrnehmung von Patienten und Mitarbeitern." Psychiatrische Praxis 47, no. 03 (April 2020): 154–57. http://dx.doi.org/10.1055/a-1112-6106.
Full textAbstract:
Zusammenfassung Ziel der Studie Vergleich der Stationsatmosphäre eines psychiatrischen Versorgungskrankenhauses vor und nach dem Umzug in einen Neubau. Methodik Patienten und Mitarbeiter füllten den Stationsbeurteilungsbogen (SBB) vor bzw. nach dem Umzug aus. Prä-/Post-Vergleich der Mittelwerte mittels Regressionsanalysen unter Berücksichtigung personenbezogener Daten. Ergebnisse 171 Patienten und 44 Mitarbeiter beteiligten sich an der Befragung. Der Umzug der Klinik in einen Neubau hatte keinen Einfluss auf die Stationsatmosphäre, weder bei Patienten noch beim Personal. Die Organisationsform der Stationen (vor allem Tagesklinik vs. Aufnahmestation) hat dagegen einen großen Einfluss auf die Bewertungen von Patienten und Mitarbeitern. Schlussfolgerung Räumliche Verbesserungen und kleinere strukturelle Änderungen bewirken alleine keine Verbesserungen der Stationsatmosphäre.
26
Bleckwenn, M., N. Theisel, M. Mücke, and H. Steudel. "Kardiovaskuläre Prävention – Akzeptanz einer erweiterten betrieblichen Vorsorge." Das Gesundheitswesen 80, no. 05 (June 17, 2016): 495–98. http://dx.doi.org/10.1055/s-0042-107348.
Full textAbstract:
Zusammenfassung Hintergrund: Bisher laufen die Präventionsbemühungen von Betriebsärzten und Hausärzten weitgehend getrennt voneinander. In dem Modell des übergreifenden betrieblichen Gesundheitsmanagements soll der Betriebsarzt das Risiko für Herz- Kreislauferkrankung bei seinen Mitarbeiter feststellen. Bei einem erhöhten Risiko sollte dann ein Informationsaustausch zwischen beiden Fachgruppen zur Abstimmung gemeinsamer Präventionsmaßnahmen stattfinden. Ziel der Arbeit: Eine Pilotstudie sollte überprüfen, wie gut eine kardiovaskuläre Risikoeinstufung von den Mitarbeitern eines mittelständischen Unternehmens angenommen wird und welcher Präventionsbedarf besteht. Material und Methoden: In einem Unternehmen mit 660 Beschäftigten wurde im Rahmen der regulären betrieblichen Vorsorge eine Risikoanalyse bei den Mitarbeitern durchgeführt. Neben den Risikofaktoren wurden die hausärztliche Versorgung, das Einverständnis für einen interdisziplinären Informationsaustausch und die Motivation für gesundheitsfördernde Maßnahmen abgefragt. Ergebnisse: Es wurden 204 Mitarbeiter (nur 4 weiblich) untersucht. Das Durchschnittsalter der Teilnehmer lag bei 42,9±10,3 Jahren. Bei 27% (n=55) lag ein erhöhtes Gesamtrisiko vor. Die Mitarbeiter mit einem interventionsbedürftigen Risiko waren in einer regelmäßigen hausärztlichen Betreuung und waren überwiegend (70%) mit der Informationsweitergabe an ihren Hausarzt einverstanden. Bei der Befragung zeigte sich ausreichende Motivation (VAS 6,4±2,8) für eine betriebliche Gesundheitsförderung. Schlussfolgerung: Die Zustimmung für weitergehende gesundheitsfördernde Maßnahmen waren im untersuchten Betrieb gegeben. Aufgrund des demografischen Wandels werden neue Konzepte für eine effektive Prävention benötigt. Die hohe Akzeptanz des vorgestellten Präventionskonzeptes sollte zu einer Umsetzung in die Praxis motivieren. Im nächsten Schritt sollte die Effektivität eines betrieblichen Risikoscreenings in Studien überprüft werden.
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Ose, C., G. Rudofsky, J. Roesener, H. Hirche, and K. Kröger. "Klinische Symptome der Besenreiservarikosis." Phlebologie 31, no. 02 (February 2002): 42–46. http://dx.doi.org/10.1055/s-0037-1617253.
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ZusammenfassungZiel: Da der Krankheitswert der Besenreiservarikosis (BV) nicht eindeutig definiert ist, analysierten wir in der Düsseldorf-Essener Beamtenstudie die Symptome und ihre altersabhängigen Veränderungen bei den Patienten mit isolierter BV. Methode: Die Querschnittsstudie umfasst 9935 Mitarbeiter der Städte Düsseldorf und Essen, von denen für diese Analyse 9100 berücksichtigt wurden. Nach Ausfüllen eines Fragebogens und klinischer Untersuchung wurden Personen ohne BV oder andere venöse Erkrankung (64%, Alter: 41 ± 10 Jahre) mit denen verglichen, die eine isolierte BV hatten (10%, Alter: 44 ± 10 Jahre). Ergebnisse: Die BV war bei Frauen (25%) häufiger als bei Männern (6%). Nur 5% der Mitarbeiter mit BV hatten bereits einen Arzt konsultiert. Auffallend war, dass die Mitarbeiter mit BV generell über mehr Beschwerden klagten, am häufigsten über Beinschwellungen und nächtliche Missempfindungen. Eine Beinschwellung unabhängig von der Tageszeit wurde von 24% der Mitarbeiter mit BV und von 10% ohne Varikosis angegeben. Krämpfe in den Beinen und nächtliche Missempfindungen wurden ebenfalls häufiger von den Mitarbeitern mit BV genannt (29% versus 22% und 10% versus 7%). Diese Ergebnisse waren statistisch signifikant (p < 0,001). Nach alters- und geschlechtsspezifischer Korrektur ergaben sich nur geringe Unterschiede zwischen den Gruppen. Schlussfolgerung: Menschen mit BV scheinen im Vergleich zu Gesunden mehr Beschwerden zu haben. Altersund geschlechtsspezifische Unterschiede sind die wichtigste Erklärung für die Ausprägung der Beschwerden.
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Büssing, André, and Jürgen Glaser. "Mitarbeiter- und Klientenorientierung im Gesundheitswesen." Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O 47, no. 4 (October 2003): 222–28. http://dx.doi.org/10.1026//0932-4089.47.4.222.
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Zusammenfassung. Vor dem Hintergrund bekannter Qualitätsmanagementmodelle wird der Ansatz der Mitarbeiter- und Klientenorientierung vorgestellt und begründet. Mit dem Ansatz wird versucht, einige konzeptuelle und methodische Defizite von Qualitätsmodellen (wie dem Exzellenz-Modell der EFQM) in der Anwendung auf das Gesundheitswesen zu überwinden. Es wird den Spezifika von Gesundheitsdienstleistung Rechnung getragen, indem Facetten einer vollständigen Gesundheitsdienstleistung wie ganzheitliche Behandlung/Pflege aus Sicht von Mitarbeitern und Klienten mithilfe aufeinander abgestimmter, bewährter Methoden erfasst werden. Die Notwendigkeit einer Ergänzung um die Perspektive der Angehörigen wird begründet.
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Hengerer, Fritz, and Andrijana Basic. "Mikrochirurgie bei einer perforierenden Keratoplastik." Im OP 07, no. 05 (August 23, 2017): 200–202. http://dx.doi.org/10.1055/s-0043-112813.
Full textAbstract:
Zusammenfassung OP-Ablauf Um Operationstechnische Assistenten auf ihre Ausbildung vorzubereiten und zu motivieren, ist von Mitarbeitern der Universitäts-Augenklinik Heidelberg dieser OP-Ablauf verfasst worden. Er zeigt Auszubildenden auf, wie sie im OP gefördert und gefordert werden können – liefert aber auch für erfahrene Mitarbeiter spannende Einblicke.
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Multhaup, Thomas, and Wolf Dieter Grossmann. "Vier Fallbeispiele informationsbasierter Wirtschaft." Raumforschung und Raumordnung Spatial Research and Planning 56, no. 1 (January 31, 1998): 49–57. http://dx.doi.org/10.1007/bf03183862.
Full textAbstract:
Kurzfassung Mit dem Übergang zu verstärkt informations- und wissensbasierten Formen neuer Wirtschaft verändern sich auch die Ansprüche der Unternehmen an ihre direkte Umwelt, die Infrastruktur und die Charakteristika von Mitarbeitern und deren Qualifikationen. Der Beitrag zeigt, in welche Richtung die Änderungen gehen werden. Hierzu wird eine Zusammenstellung der wichtigsten Merkmale einiger typischer informationsbasierter Pionierunternehmen vorgelegt. Diese umfaßt eine Unternehmensbeschreibung, Beschreibung der Merkmale ihrer Hauptstandorte, insbesondere auch deren Umwelt- und Freizeitqualität, sowie der geforderten Merkmale ihrer besser qualifizierten Mitarbeiter. Für uns unerwartet war, welche geradezu als drastisch zu nennenden Ansprüche diese Unternehmen an ihre Umweltqualität und an das Freizeitangebot für ihre Mitarbeiter stellen. Hierdurch wird die zunehmende Bedeutung weicher Standortfaktoren für die Attrahierung neuer Wirtschaft unterstrichen.
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Alberternst, Christiane, and Klaus Moser. "Vertrauen zum Vorgesetzten, organisationales Commitment und die Einstellung zum Mitarbeitergespräch." Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O 51, no. 3 (July 2007): 116–27. http://dx.doi.org/10.1026/0932-4089.51.3.116.
Full textAbstract:
Zusammenfassung. In einer querschnittlichen Feldstudie untersuchen wir, ob die Einstellung zu Mitarbeitergesprächen - vor deren erstmaliger Durchführung - von der Qualität der Informationen, die über die Mitarbeitergespräche gegeben wurden, von der wahrgenommenen Unterstützung durch die Leitung der Organisation, vom Vertrauen zum Vorgesetzten sowie vom organisationalen Commitment der Mitarbeiter abhängt. Hierzu wurden N = 421 Mitarbeiter einer Stadtverwaltung schriftlich befragt. Die Qualität der Informationen und die wahrgenommene Unterstützung der Mitarbeitergespräche durch die Leitung der Stadtverwaltung sind die wichtigsten Prädiktoren der Einstellung. Zusätzlich erweist sich Vertrauen zum Vorgesetzten nach Kontrolle der Informationsqualität, der wahrgenommenen Unterstützung durch die Leitung der Stadtverwaltung, Dauer der Organisationszugehörigkeit und hierarchischen Position als Prädiktor der Einstellung zum Mitarbeitergespräch. Organisationales Commitment war dann von Bedeutung, wenn die Mitarbeiter mit der Kommunikation mit ihrem Vorgesetzten nicht zufrieden waren: Sie haben eine positivere Einstellung zum Mitarbeitergespräch, wenn sie hohes Commitment haben. Bei Mitarbeitern, die mit der Kommunikation mit ihrem Vorgesetzten zufrieden sind, spielt hingegen das Ausmaß des organisationalen Commitments keine Rolle für die Einstellung zum Mitarbeitergespräch. Konsequenzen für Maßnahmen im Zusammenhang mit der Einführung von Mitarbeitergesprächen werden abschließend diskutiert.
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Schedlinsky, Ivo, and Friedrich Sommer. "Verhaltenssteuerung durch Anreizsysteme." Controlling 35, S (2023): 28–32. http://dx.doi.org/10.15358/0935-0381-2023-s-28.
Full textAbstract:
Anreizsysteme werden üblicherweise gestaltet, um Mitarbeiter zu maximaler Leistung zu motivieren. Neben der Leistungsmotivation können Anreizsysteme jedoch auch die Risikoübernahme von Mitarbeitern beeinflussen. Dieser Beitrag zeigt Wege auf, wie die Risikowirkung bei der Ausgestaltung von Anreizsystemen berücksichtigt werden sollte. Hierzu werden der Gewinneranteil in Turniersystemen und Vergütungsobergrenzen als Beispiele herangezogen.
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Büttner, Sigrid, and Andreas Holden. "Die Farben der Ampel." kma - Klinik Management aktuell 9, no. 01 (January 2004): 48–50. http://dx.doi.org/10.1055/s-0036-1572588.
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Kennzahlengestützte Unternehmensentwicklung, wie sie in der Industrie alltägliche Übung ist, hat sich in Krankenhäusern bislang erst wenig durchgesetzt. Oftmals scheint es zu schwer, die Vorbehalte von Mitarbeitern zu überwinden. Dabei zeigt gerade die Erfahrung der Industrie, dass Mitarbeiter gerne mitziehen, wenn sie nur verstehen, was und wie sie zum Erfolg beitragen können.
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Steeger, Oliver. "Das Versprechen der SAP." PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 34, no. 2 (May 15, 2023): 17–21. http://dx.doi.org/10.24053/pm-2023-0026.
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Viele Unternehmen rufen nach der Pandemie ihre Mitarbeiter in die Büros zurück – was nicht bei allen auf Gegenliebe stößt. So schwierig die Zeit des Lockdowns war, die Arbeit im Homeoffice hat vielen geholfen, Berufliches und Privates besser zu vereinbaren. Oder schlichtweg produktiver zu arbeiten. Einige Unternehmen halten dagegen: Wirklich innovativ könnten Teams nur im persönlichen, direkten Austausch sein. Nämlich im Büro. Die SAP SE bringt beides zusammen. In seinem „Pledge to Flex” bietet der Konzern seinen weltweit 110.000 Mitarbeitern flexible Möglichkeiten durch ein hybrides Arbeitsmodell an. Dieses Versprechen bedeutet mehr als nur die Erlaubnis, auch nach der Pandemie weiter aus dem Homeoffice tätig zu sein. Das Unternehmen unterstützt seine Mitarbeiter aktiv dabei, flexibel zu arbeiten. Mit einem ganzheitlichen Ansatz – bestehend aus mehreren Initiativen – hat der Konzern während der Pandemie ein neues Arbeitsmodell entwickelt. Er unterstützt seine Belegschaft beim flexiblen Arbeiten mit Trainings und Schulungen, Werkzeugen und Apps, Beratung und Betreuung. Im Interview erklärt Dr. Christian Schmeichel in seiner Rolle als globaler Chief Future of Work Officer, weshalb die SAP auf flexible Arbeitsformen setzt, wie sie ihren „Pledge to Flex” ausgestaltet – und was auch der Konzern gewinnt, wenn er konstruktiv auf die Bedürfnisse seiner Mitarbeiter antwortet.
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Steeger, Oliver. "Wie „Mäuseohren“ zu mehr Resilienz führen. Im Team Kraftreserven für Krisen aufbauen." PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 33, no. 2 (May 11, 2022): 4–7. http://dx.doi.org/10.24053/pm-2022-0028.
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Bei vielen Mitarbeitern liegen die Nerven blank. Bereits normale Arbeitstage fordern sie bis an ihre Grenze. Für Projektteams ein Problem: In schwierigen Phasen, wenn Mitarbeiter zusätzlich gefordert sind, geht manchen die Puste aus. Häufig mangelt es an Resilienz, die Kraftreserve für Krisen. Der Wissenschaftler PD Dr. Roman Soucek (Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg) sieht gute Chancen, bei einzelnen Mitarbeitern und im Team Resilienz aufzubauen. Im Interview erklärt er, wie Einzelne, Teams und Organisationen an ihrer Resilienz arbeiten können. Die gute Nachricht: Resilienz lässt sich fördern. Besser noch: Wer zugleich die Resilienz von Mitarbeitern, Teams und sogar des Unternehmens verbessert – der schöpft das Potential ganz aus.
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Ahnert, Dörte, Sarah Huber, Cornelia Kruse, Beatrix Schulte-Hamann, and Stephan Heres. "Das Schwabinger Modell." Nervenheilkunde 40, no. 06 (June 2021): 424–29. http://dx.doi.org/10.1055/a-1298-1037.
Full textAbstract:
ZUSAMMENFASSUNGDas Schwabinger Modell wurde für die speziellen Bedürfnisse der Patienten einer allgemeinpsychiatrischen Sektorenklinik entwickelt. Es besteht aus 4 theoretischen Säulen, die den Mitarbeitern Orientierung geben sollen: die durch andere Modelle moderner Psychiatrie fundierte therapeutische Haltung, Kenntnisse des Deeskalationstrainings, der gezielte Einsatz von Dolmetscherdiensten sowie ein motivierter Arbeitsgeist. Im Rahmen eines Both-directions-Ansatzes des Veränderungsmanagements konnten erste Erfolge in der Etablierung eines solchen Modells erreicht werden. Widerstände unter den Mitarbeitern sollten durch eine gezielte Fortführung des Modells im Bottom-up-Prozess, nämlich der Schulung der Mitarbeiter, minimiert werden.
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Klingenberg, Ingo, and Stefan Süß. "Coping und Resilienz." WiSt - Wirtschaftswissenschaftliches Studium 49, no. 4 (2020): 18–22. http://dx.doi.org/10.15358/0340-1650-2020-4-18.
Full textAbstract:
Stressbedingte Erkrankungen nehmen zu und Stressprävention wird vermehrt zu einer betrieblichen Aufgabe. Neben der Vermeidung von Stress kann ein bewussterer Umgang mit Arbeitsstress dazu beitragen, seine negativen Konsequenzen für Mitarbeiter und Unternehmen zu reduzieren. Hierbei können die Konzepte Coping und Resilienz einen Beitrag zum Verständnis der Gesunderhaltung von Mitarbeitern leisten. Dieser Beitrag stellt beide Konzepte vor und diskutiert Implikationen für Wissenschaft und Praxis.
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Munser, René K. "Trennungen von Mitarbeitern wie vereinbart umsetzen." WiSt - Wirtschaftswissenschaftliches Studium 52, no. 12 (2023): 50–54. http://dx.doi.org/10.15358/0340-1650-2023-12-50.
Full textAbstract:
Trennungen von Mitarbeitern kommen in der Wirtschaft oft vor. Das kann einzelne Fälle, aber auch sehr viele Mitarbeiter auf einmal betreffen. Wie Trennungen vorzubereiten und durchzuführen sind, ist in der Literatur hinreichend diskutiert worden. Dennoch treten in der Praxis nicht selten Widersprüche zwischen den geplanten Trennungsmodalitäten und der Trennungsrealität auf. Der folgende Beitrag entwickelt Lösungsansätze dafür, Trennungen integer zu Ende zu bringen.
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Freimuth, Joachim, and Claudia Elfers. "Die organisatorische Verarbeitung von Mitarbeiterkündigungen – Verdrängung oder Reflexion?" German Journal of Human Resource Management: Zeitschrift für Personalforschung 6, no. 1 (February 1992): 49–57. http://dx.doi.org/10.1177/239700229200600104.
Full textAbstract:
Die Kündigung von Mitarbeitem reicht über die arbeitsrechtliche Dimension hinaus. Bei den betroffenen Mitarbeitem kommen Verletzungen und Enttäuschungen ins Spiel. Diese identitäts-bedrohende, lähmende und zerstörerische Wirkungen sind in klassischen und neueren Studien belegt und menschlich ohne weiteres nachvollziehbar. Die umgekehrte Situation, wenn ein Mitarbeiter der Organisation den Räcken kehrt, ist in der Regel nicht so dramatisch und konsequenzenreich. Im folgenden Beitrag wird der sozialpsychologische Aspekt der Trennung von der Organisation behandelt. Nach einer begrifflichen Klärung der “organisationalen Bewußtseinszustände” werden zwei Ursachen für die Emotionalität des Trennungsvorganges beleuchtet. Anschließend werden die Verarbeitungsmöglichkeiten auf Seiten der Organisation dargestellt.
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Zimmer, Monika. "Berufsbezogene Selbsterfahrung." Psychoanalytische Familientherapie 19, no. 2 (November 2018): 5–25. http://dx.doi.org/10.30820/8218.01.
Full textAbstract:
Supervision und persönliche Selbsterfahrung sind grundlegend wichtig für reflektierte psychosoziale Arbeit. Das Konzept der Berufsbezogenen Selbsterfahrung stellt eine Integration von Reflektion der eigenen Beziehungserfahrungen der Mitarbeiter psychosozialer Einrichtungen und ihrer aktuellen professionellen Beziehungen her. Diese schließt die Analyse der Interaktion zwischen Therapeut und Klient ebenso ein wie die Interaktion mit Kollegen und Vorgesetzten. Die oft komplexe Interaktion in psychosozialen Teams wird beeinflusst von Spiegelungsund Übertragungsprozessen konflikthafter Beziehungen der Klienten auf psychosoziale Einrichtungen. Weiterhin finden auch unbewusste Übertragungen der Therapeuten auf Klienten und besonders auf Klientenfamilien statt, deren Analyse wichtig ist für das Gelingen der Beziehungsarbeit. Unbewusste Übertragungsprozesse von Mitarbeitern auf Kollegen, Vorgesetzte und Teams können zu konflikthaften und belastenden Beziehungen am Arbeitsplatz führen. Typische Konflikte, die aus der beruflichen Rolle entstehen, können die Handlungsfähigkeit ganzer Teams beeinträchtigen. Ziel der Analyse professioneller Interaktion auf der Basis der Beziehungserfahrungen der Mitarbeiter psychosozialer Einrichtungen ist, Beziehungsverstrickungen zu verstehen und zu lösen.
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Pundt, Alexander, and Birgit Schyns. "Führung im Ideenmanagement." Zeitschrift für Personalpsychologie 4, no. 2 (April 2005): 55–65. http://dx.doi.org/10.1026/1617-6391.4.2.55.
Full textAbstract:
Zusammenfassung. Psychologische Bedingungen für den Erfolg des Ideenmanagements wurden bislang kaum empirisch untersucht. Sowohl aus theoretischer wie auch aus praktischer Sicht wird dem Faktor Führung diesbezüglich eine wichtige Rolle zugeschrieben. In dieser Studie wurde der Frage nachgegangen, ob speziell transformationale Führung mit individuellen Beiträgen der Mitarbeiter zum Erfolg des Ideenmanagements in Verbindung steht. Dabei wurde der Erfolg des Ideenmanagements durch das individuelle Engagement der Mitarbeiter im Ideenmanagement operationalisiert. Eine Fragebogenuntersuchung wurde an einer heterogenen Stichprobe von N = 104 Mitarbeitern der verschiedensten Unternehmen durchgeführt. Es konnte ein positiver Zusammenhang zwischen inspirierender Motivierung, einer Komponente transformationaler Führung, und dem individuellen Engagement im Ideenmanagement nachgewiesen werden. Ferner konnte gezeigt werden, dass die Stärke des Zusammenhangs zwischen transformationaler Führung und dem individuellen Engagement im Ideenmanagement von der im Unternehmen vorherrschenden Verbesserungskultur moderiert wird. Entgegen den theoretischen Überlegungen zeigte sich kein signifikanter Zusammenhang zwischen intellektueller Stimulierung und dem individuellen Engagement im Ideenmanagement.
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Leibbrand, Birgit, and Ulf Seifart. "Onkologische Rehabilitation und Entwicklung von Strategien in Krisensituationen am Beispiel der Covid-19-Pandemie im Jahr 2020 unter Berücksichtigung einer Patienten- und Mitarbeiterbefragung." Die Rehabilitation 60, no. 02 (April 2021): 142–51. http://dx.doi.org/10.1055/a-1361-5017.
Full textAbstract:
Zusammenfassung Einführung Krebserkrankungen sind lebensbedrohliche Erkrankungen, häufig mit kurativen Therapieansätzen, hohem Rezidivrisiko und belastenden Symptomen, die einer unmittelbaren, qualitätsgesicherten Versorgung bei gleichzeitiger Patientenzufriedenheit und hoher Mitarbeitermotivation über die gesamte Versorgungskette hinweg einschließlich Rehabilitation, auch in Zeiten einer Pandemie, bedürfen. Methoden Bevor Empfehlungen und Vorschriften übergeordneter Behörden erlassen wurden, begannen wir bereits im Februar 2020 einen Pandemieplan zur Aufrechterhaltung der onkologischen Rehabilitation zu entwickeln. Unter Einbeziehung der Mitarbeiter wurden Schutzpläne für Rehabilitanden und Mitarbeiter entwickelt mit dem Ziel einer Covid-19-freien Rehabilitation. Ablaufpläne wurden auf Grundlage der Epidemiologischen Bulletins des RKI (Robert Koch Institut, Deutschland) von 2017 (Influenza-Infektion) und 2020 (Covid-19) erarbeitet und eingesetzt. Die Effekte dieser Maßnahmen wurden mittels einer Patienten- und Mitarbeiterbefragung evaluiert. Ergebnisse Die Herausforderungen des pandemischen Geschehens wurden erfolgreich umgesetzt. Sowohl die Patienten-, als auch die Mitarbeiterbefragung zeigten eine hohe Akzeptanz der Maßnahmen bei gleichzeitig hoher Zufriedenheit, trotz der Mehrbelastungen bzw. Einschränkungen. So gaben 98,5% der Patienten an, dass die Fortsetzung der Rehabilitation wichtig für ihre Gesundheit sei. Gleichzeitig fühlten sich 87% sicher in den Kliniken aufgehoben. 88% aller Mitarbeiter (MA) und 93% der MA der Risikogruppe gaben an, dass die Schutzmaßnahmen zum richtigen Zeitpunkt eingeführt wurden. Gleichzeitig waren 76% aller und 84% der Mitarbeiter der Risikogruppe mit der Mehrbelastung einverstanden. Trotz des hohen Risikopotentials in den Kliniken (immungeschwächte Patienten, Patienten aus verschiedenen z.T. sehr unterschiedlich belasteten Landkreisen) konnte bis dato ein SARS-CoV-2 Ausbruch in den Kliniken vermieden werden. Zusammenfassung Das rechtzeitige Ausrollen adaptierter Pandemieregeln in Rehabilitationskliniken, ermöglicht auch in Pandemiezeiten die Fortführung einer qualitativ hochwertigen onkologischen Rehabilitation und trägt damit zu einer Stabilisierung der Versorgungskette bei Krebserkrankungen bei. Gleichzeitig konnte eine hohe Akzeptanz der Maßnahmen bei Patienten und Mitarbeitern der Kliniken evaluiert werden.
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Ernst, Christian. "Mitarbeiter binden." Heilberufe 74, no. 7-8 (July 2022): 56–58. http://dx.doi.org/10.1007/s00058-022-2286-2.
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Feiser, Monika. "König Mitarbeiter." working@office 9, no. 12 (December 2008): 64–67. http://dx.doi.org/10.1007/bf03249918.
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Pracht, Sabine. "Mitarbeiter, mitgemacht!" Call Center Profi 4, no. 1 (January 2001): 34–38. http://dx.doi.org/10.1007/bf03254595.
Full text
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Tewes, Werner. "Wettbewerbsfaktor Mitarbeiter." Lebensmittel Zeitung 73, no. 11 (2021): 2. http://dx.doi.org/10.51202/0947-7527-2021-11-002-1.
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Kobi, J. M. "Erfolgsfaktor Mitarbeiter." Bankmagazin 50, no. 2 (February 2001): 52–54. http://dx.doi.org/10.1007/bf03229937.
Full text
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Heller, Jutta, and Katharina Gallenmüller. "Resiliente Verarbeitung von Fehlern und Scheitern in Unternehmen." Public Health Forum 23, no. 4 (December 1, 2015): 218–20. http://dx.doi.org/10.1515/pubhef-2015-0078.
Full textAbstract:
Zusammenfassung: Scheitern und Fehler stellen für Unternehmen eine große Chance zur Weiterentwicklung dar. Dennoch herrscht in deutschen Unternehmen vorwiegend eine Null-Fehler-Kultur, was für die Mitarbeiter eine psychische Belastung durch Angst vor Fehlern bedeutet. Führungskräfte müssen bei der Reaktion auf gescheiterte Projekte nicht nur die Schadensreparatur im Unternehmen beachten, sondern auch die Emotionen, die eine Scheiter-Erfahrung in den Mitarbeitern auslöst. Eine resiliente Organisationskultur, die auf resilienter Führung fußt, kann Scheitern und Fehler auffangen und produktiv nutzen.
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Hiemisch, Andreas, Yve Stöbel-Richter, Gesine Grande, Elmar Brähler, and Wieland Kiess. "Sind wir wirklich so glücklich, wie wir es glauben? Eine kritische Untersuchung der Arbeitszufriedenheit an einer Universitätskinderklinik." Das Gesundheitswesen 81, no. 04 (December 15, 2017): 309–18. http://dx.doi.org/10.1055/s-0043-121873.
Full textAbstract:
Zusammenfassung Ziel der Studie Trotz zahlreich berichteter Defizite und einem zunehmend angespannten Arbeitsumfeld in deutschen Krankenhäusern wird die Arbeitszufriedenheit von den Mitarbeitern regelmäßig als hoch bis sehr hoch einschätzt. Damit fehlen wichtige Argumente zur nachhaltigen Verbesserung von Arbeitsbedingungen gegenüber den Vorständen. Aus dieser Diskrepanz zwischen Arbeitsbedingungen und subjektiver Zufriedenheit ergab sich die Motivation für die vorliegende Arbeit. Methodik Die Datenerhebung erfolgte mittels einer Mitarbeiterbefragung am Kinderzentrum des Universitätsklinikum Leipzig AöR. Unterteilt wurde nach ärztlichem, Pflege- und Funktionsdienst. Gemessen wurde die subjektive Arbeitszufriedenheit anhand der fast ausschließlich in Unternehmen verwendeten klassischen Globalurteile vs. qualitative Arbeitszufriedenheit nach dem weit moderneren kognitiv-emotionalen Konzept des „Schweizer Modells“. Darüber hinaus wurden Arbeitszeit, arbeitsbedingte psychische Belastungsfolgen, Kündigungsbereitschaft und reale Austritte in Relation gesetzt. Ergebnisse Die Auswertung der klassischen Globalurteile zeigt hohe Arbeitszufriedenheitsquoten. Im Vergleich dazu ergibt die qualitative Analyse, dass nur jeder vierte Mitarbeiter und bei den Ärzten sogar nur jeder zehnte real mit seinem Job zufrieden ist. Insgesamt resultieren 4 Zufriedenheitsgruppen. Deutliche Unterschiede zwischen den Berufsgruppen zeigen die altersstratifizierten Profile und die Auswertung der psychischen Belastungsfolgen. Konträr verhält sich die Kündigungsbereitschaft. Schlussfolgerung Bei den vielfach publizierten Ergebnissen hoher Arbeitszufriedenheit in Krankenhäusern handelt es sich in der Mehrzahl um resignativ zufriedene Mitarbeiter. Dies resultiert psychodynamisch aus einer Spannungskompensation. Mit den klassischen Globalurteilen ist dies nicht messbar. Ebenso undetektiert bleiben in der Regel die konstruktiv unzufriedenen Mitarbeiter, welche für Unternehmen eine oftmals unterschätzte Ressource darstellen. Deren Spannungsreduktion resultiert dann meist in einem Jobwechsel.
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Voltz, Thomas, Fabian Musche, Ulrich Pötzsch, Ramona Hälsig, Philipp Bahner, Claus Jungmann, Axel Eichler, Axel Marx, Mandy Radisch, and Thomas Grischek. "Energiemanagementsystem für den Zweckverband Wasserver- und Abwasserentsorgung „Mittleres Erzgebirgsvorland“ (ZWA) Hainichen." gwf Wasser | Abwasser 157, no. 10 (October 14, 2016): 921–32. http://dx.doi.org/10.17560/gwfwa.v157i10.1792.
Full textAbstract:
Zwischen Juni 2014 und Oktober 2015 wurde beim Zweckverband für Wasserver- und Abwasserentsorgung „Mittleres Erzgebirgsvorland“ (ZWA) Hainichen ein Energiemanagementsystem (EnMS) gemäß der DIN EN ISO 50001 eingeführt und zertifiziert. Die gesamte Energienutzung des ZWA wurde sichtbar gemacht und kann nun gemanagt werden. In zahlreichen Beratungen mit ZWA-Mitarbeitern wurden Arbeitsprozesse analysiert, Schwächen und Stärken aufgezeigt. Das Energieeffizienz-Netzwerk des ZWA wurde deutlich gestärkt und ein Mitarbeiter als Energiemanager gewonnen. Energieeffizienz besitzt nun einen höheren Stellenwert und wird durch Maßnahmen kontinuierlich gefördert.