Academic literature on the topic 'Gestione dell'impresa'

Responsabilità sociale e gestione etica dell'impresa tra profitto e primato della persona umana Negli ultimi anni si è andato affermando in maniera crescente il concetto di responsabilità in ambito pubblico e privato. In tal senso, sia le imprese che le amministrazioni pubbliche hanno avviato in diversi contesti programmi di responsabilità sociale. Il punto di riferimento di imprenditori e manager non sono più, semplicemente, gli azionisti e gli investitori ma, accanto a questi stanno progressivamente subentrando altre categorie di soggetti ai quali, nel terzo millennio, l'impresa deve rendere conto, ovvero: lavoratori, fornitori, risparmiatori, cittadini, istituzioni sociali. L'attenzione sta dunque passando dagli shareholder agli stakeholder e da qui la necessità di munirsi di adeguati strumenti. La definizione di responsabilità sociale più diffusa è stata esplicitata dall'Unione Europea che l'ha definita come "Integrazione volontaria delle preoccupazioni sociali e ecologiche delle imprese nelle loro operazioni commerciali e nei loro rapporti con le parti interessate", integrazione da intendersi come risposta alle esigenze di innovazione delle pratiche di governo dell'impresa e del territorio. Attraverso la Responsabilità Sociale di Impresa si intende fare riferimento ad un modello di governance allargata, in base al quale chi governa l'impresa ha responsabilità che si estendono dall'osservanza dei doveri fiduciari nei riguardi della proprietà ad analoghi doveri fiduciari nei riguardi, in generale, di tutti gli stakeholder. Si tratta, dunque, di un concetto che si sta diffondendo rapidamente come approccio innovativo alla gestione aziendale, la cui valutazione globale non si limita più ad analizzare aspetti di carattere economico, ma tiene conto di valori quali la tutela ambientale, la salvaguardia della salute, il rispetto dei diritti umani, in altri termini dell'apporto sociale dell'attività posta in essere. Ancora, nella gestione d'impresa occorre coniugare due valori fondamentali: la creazione del profitto e il primato della persona umana, con particolare attenzione al suo sviluppo. Nell'impresa che viene gestita "eticamente" il perseguimento del profitto tende a collocarsi in un quadro più ampio di "creazione di valore" per tutti i soggetti che, direttamente o indirettamente, sono associati all'azienda. Guidare l'impresa con responsabilità significa farla crescere e conseguentemente far progredire la società nel suo insieme. In tal senso, il contributo intende proporre una riflessione sul concetto di Responsabilità Sociale di Impresa complessivamente inteso, in rapporto all'etica degli affari.

Gli autori analizzano le conseguenze sulla competitivitÀ dell'impresa di politiche di valorizzazione delle risorse intangibili riconducibili all'adozione di un approccio di marketing imprenditoriale. L'obiettivo č verificare l'esistenza di una correlazione tra l'adozione di alcune politiche di marketing, valore degli intangibili e competitivitÀ, nonché analizzare il ruolo di un approccio imprenditoriale orientato al mercato nel successo delle imprese. La ricerca mostra che: a) specifiche politiche di marketing contribuiscono ad accrescere il patrimonio immateriale delle imprese; b) uno sviluppo aziendale che fa leva sul patrimonio diintangibili ha un ruolo fondamentale nella generazione di redditivitÀ; c) il coinvolgimento dell'imprenditore in questo processo di sviluppo prende avvio dal marketing per poi estendersi a tutta la gestione aziendale.

L'articolo ripercorre il percorso di formazione e strutturazione del gruppo editoriale Rizzoli, tra le protagoniste dell'industrializzazione del settore, nel periodo compreso tra i primi anni del novecento, che vede la formazione di un primo nucleo tipografico, e la fine del secondo conflitto mondiale. Lo studio prende avvio da un esame della formazione tecnica e imprenditoriale del tipografo nella Milano dei primi del secolo, e prosegue in una valutazione dell'ambito specifico di inserimento delle prime societÀ a marchio Rizzoli. Fondamentale per comprendere l'evoluzione societaria e gestionale dell'impresa, sia sul breve che sul medio periodo, č ritenuta la ricostruzione delle partnerships instaurate dall'azienda fin dai primi anni di attivitÀ, alla base dell'attestazione della ditta a livello nazionale. Parallelamente, vengono seguite le operazioni di diversificazione produttiva che porteranno l'azienda ad un'espansione nel settore editoriale, principalmente orientata verso produzioni a grande tiratura, per le quali verranno studiate dopo la metÀ degli anni venti apposite politiche pubblicitarie/di marketing: l'autore si sofferma a questo proposito sulla forte compenetrazione tra le attivitÀ del gruppo, estese nel corso degli anni trenta alla produzione cinematografica. Un'analisi delle vicende societarie di questo periodo evidenzia come il successo economico dell'attivitÀ porti ad un'emancipazione del gruppo dai suoi primi finanziatori, con un rientro della gestione nell'ottica tipicamente italiana della conduzione familiare delle imprese.

I policy maker sono costantemente alla ricerca delle forme e degli strumenti per contribuire ad aumentare la prosperitŕ economica e sociale del proprio territorio. Gli studi a livello internazionale ci dicono che la prosperitŕ di un territorio č direttamente riconducibile alla sua competitivitŕ, e quindi in primis al livello di produttivitŕ e innovazione del sistema delle imprese. Come verrŕ ampiamente illustrato in questo articolo, le reti inter-organizzative - nella varietŕ di forme che l'evidenza empirica ci suggerisce - attraverso una flessibilitŕ senza precedenti, una piů veloce circolazione delle informazioni, la condivisione di visioni, saperi e conoscenza, l'efficiente e rapido scambio di risorse e competenze per competere, assicurano al tempo stesso specializzazione, efficienza e alti livelli di produttivitŕ. La configurazione e la natura di tali reti č in via di continua ridefinizione ed espansione e l'uso del termine rete č spesso generico o inappropriato. Anche i confini delle reti vanno continuamente ridefiniti, in un continuum che va dalle imprese tradizionali che esternalizzano e delocalizzano parte della loro produzione fino al puro networking di varia natura. Noi ci concentreremo solo su quelle reti interorganizzative che rappresentano forme nuove di impresa, di quasi impresa, di sistemi di imprese che consentono una gestione competitiva e innovativa della catena del valore e dei processi fondamentali, conseguendo risultati economici e sociali, in una parola prosperitŕ. Ci occuperemo in particolare del fenomeno piů nuovo che caratterizza l'Italian way of doing industry, ossia lo sviluppo e i successi delle medie imprese, nodi di reti inter-organizzative che coinvolgono non solo imprese piccole, ma anche imprese grandi, in una proiezione spesso globale. Su queste nuove forme di reti inter-organizzative, si apre uno spazio di intervento straordinario per i policy maker in azioni di attivazione, incentivazione e supporto, capaci di condurre a superiori livelli di competitivitŕ le imprese componenti le reti, le reti stesse e i territori da cui esse muovono, ovvero capaci di favorire una maggiore prosperitŕ. Tali spazi di governo delle reti inter-organizzative possono avere natura infrastrutturale (trasporti, edilizia, tecnologie, credito, servizi, ecc.), relazionale (governo della catena del valore, dei processi, dei flussi, delle architetture d'impresa, dei sistemi informativi e di comunicazione, dei sistemi professionali ecc.) e cognitiva (capitale umano, capitale intellettuale, sistema di valori e norme, ecc.). Tutte e tre queste dimensioni sono importantissime e vanno gestite congiuntamente in nuove forme di management assicurate dalle imprese "pivotali" e nell'ambito di quello che nell'articolo č definito come meta-management, ovvero quelle posizioni di attori pubblici e privati - spesso in raccordo fra loro - che assicurano supporto e guida strategica alle reti. Nuovi modelli di management e di meta-management implicano una conoscenza profonda della rete e, di conseguenza, una visione d'insieme attuale e futura sicura e convincente e una capacitŕ di execution che sappia consolidare o riorientare la rete; valorizzare le risorse, materiali e personali, lě racchiuse e soprattutto perseguire obiettivi e misurare risultati. Meta-management non significa favorire il mero networking tra imprese, ma attivarsi come agenzie strategiche e provvedimenti concreti capaci di disegnare politiche di accompagnamento e sostegno alla creazione e alla valorizzazione di robusti network tra imprese e tra imprese e istituzioni, che trascendano le consuete filiere e agglomerazioni locali. Una economia e una societŕ fatta di reti inter-organizzative non č uguale a quella fatta prevalentemente di singole imprese "castello". Sulle reti di impresa e sull'impresa rete incombono alcune rilevanti questioni a cui il nostro lavoro tenta di dare alcune risposte Vediamole qui di seguito. 1. Diagnosi. L'organizzazione a rete č oggi scarsamente riconoscibile. Come diagnosticarla, come identificarne le caratteristiche strutturali e comprenderne i problemi critici? 2. Sviluppo e progettazione. L'organizzazione a rete si puň supportare con adeguati servizi, sviluppare intenzionalmente o addirittura progettare, come qui si sostiene? E se sě, in che modo? I metodi da adoperare per gestire questo sviluppo sono certo diversi da quelli adottati da strutture accentrate, sono meno top-down e meno razionalistici: ma quali possono essere? 3. Stabilitŕ e mutamento. Ogni nodo o soggetto della rete fa parte di reti diverse, in alcuni casi abbandona in rapida successione le une per legarsi ad altre. Come combinare l'estrema mutevolezza di queste multiple appartenenze con l'esigenza di stabilitŕ e crescita di ogni singolo nodo, come far sě che l'intera rete si comporti come un "attore collettivo" capace di un governo? 4. Risultati. Se e come definire obiettivi o ri-articolarli velocemente nel tempo? Come valutare i risultati delle diverse dimensioni economiche e sociali? 5. Decisioni e misura. L'organizzazione a rete - come e piů dell'impresa tradizionale - cambia per repentine innovazioni, per adattamento, per micro-decisioni, per miglioramento continuo, č il risultato di scelte su cosa fare dentro e cosa comprare, su quali funzioni accentrare e quali decentrare, su quando acquisire o vendere unitŕ aziendali e su quando fare accordi, dove allocare geograficamente le attivitŕ. Vi sono criteri e metodi da adottare, per operare in questi contesti di agilitŕ, velocitŕ e rapiditŕ di processi decisionali? 6. Sistemi. Quali tecniche o sistemi operativi adatti all'impresa rete dovranno essere sviluppati? Quali sistemi di pianificazione e controllo di gestione dell'impresa rete, if any? Č possibile stabilire standard di qualitŕ per la rete? Come sviluppare dimensioni quali linguaggi, culture, politiche di marchio e di visibilitŕ, come potenziare le comunitŕ, come promuovere formazione e apprendimenti? 7. Strutture. Le reti di impresa includono una grande varietŕ di forme, come vedremo. La rete di imprese puň includere una parte di gerarchia: quali modelli di organigrammi sono compatibili? Quali sistemi informativi, di telecomunicazioni, di social network sono adatti per la rete di imprese? Quali sistemi logistici? Quali regole e contratti formali? Quali flussi finanziari? Le risorse umane si possono gestire e sviluppare lungo la rete? E in che modo? E che dire dei sistemi di controllo della qualitŕ? 8. Nascita e morte. La rete di imprese e soprattutto i suoi "nodi" hanno un tasso di natalitŕ/ mortalitŕ piů elevato dell'impresa tradizionale. Gestire la nascita e la morte delle imprese diventerŕ ancora piů importante che gestire le imprese. Chi lo farŕ e come? 9. Vincoli e opportunitŕ. La legislazione, le relazioni industriali, la cultura manageriale sono oggi vincoli e opportunitŕ allo sviluppo di forme di rete di imprese. La globalizzazione dell'economia, lo sviluppo dei servizi, le nuove tecnologie, la cultura dei giovani, invece, sembrano operare piů come fattori facilitanti quando addirittura non cogenti. Come gestire (e non subire) vincoli e opportunitŕ? Cosa puň fare l'impresa, e cosa possono fare le istituzioni pubbliche? Vi sono nuovi programmi e regole nazionali e regionali per la costituzione delle reti di impresa: quale č la loro efficacia e impatto? In tale quadro, un'Agenzia Strategica (una grande impresa, una media impresa, un ente governativo, una Camera di commercio, un'associazione imprenditoriale, un istituto di credito) puň esercitare un ruolo centrale nella promozione e governo delle reti inter-organizzative per la competitivitŕ dei territori, mettendo a fuoco i propri interventi di policy avendo come oggetto prioritario queste nuove forme di impresa, quasi-impresa, sistemi di impresa usando diverse leve: - innanzitutto, fornendo o favorendo l'accesso a risorse chiave, come credito, finanziamenti, sgravi fiscali, servizi per l'internazionalizzazione, conoscenze, marketing ecc.; - agendo da fluidificatore delle reti tra imprese, che sappia rimuovere ostacoli nelle strutture relazionali e irrobustire nodi, processi, strutture di governance laddove necessario; inserendosi direttamente nelle strutture relazionali come ponte per connettere nodi disconnessi; - esercitando a pieno il ruolo di meta-manager di reti inter-organizzative ossia imprimendo al sistema un indirizzo strategico di fondo, governando i processi "politici" interni alla rete ossia la distribuzione di potere e risorse e creando le condizioni culturali, strategiche organizzative e tecnologiche; - facendo leva sull'essere un policy maker cross-settoriale e multi-territoriale. Le reti di impresa hanno successo se si integrano entro "piattaforme industriali" (ad es. IT, Green economy, portualitŕ e logistica), entro cluster territoriali (es. distretti, economie regionali, etc.), sistemi eterogenei interistituzionali (che includono imprese pubbliche, amministrazioni, istituzioni e associazioni). La nostra tesi č che azioni di governo della rete attraverso nuove forme di management e di meta-management sono tanto piů efficaci quanto piů contribuiscono a supportare e strutturare reti organizzative robuste o che tendono a diventare tali, ossia imprese reti e reti di impresa governate; sono tanto meno efficaci o quanto meno misurabili quanto piů supportano solo processi di networking poco definiti destinati a rimanere tali. Nei termini di Axelsson, policy e management hanno effetto su reti che esprimono a) modelli di relazione fra diverse organizzazioni per raggiungere fini comuni. Hanno un effetto minore o nullo quando le reti di cui si parla sono solo b) "connessioni lasche fra organizzazioni legate da relazioni sociali" o c) un insieme di due o piů relazioni di scambio.

La riforma della crisi d’impresa, come noto, ha interessato anche il codice civile attribuendo all'imprenditore che operi in forma societaria o collettiva il dovere, in funzione della rilevazione tempestiva della crisi e della perdita della continuità aziendale, di istituire assetti organizzativi, amministrativi e contabili adeguati alla natura e alle dimensioni dell'impresa. Il giudizio sull’adeguatezza degli stessi comporta, inevitabilmente, il possibile sindacato sulla colpa delle condotte dell’amministratore; v’è bisogno, dunque, di analizzare l’ampiezza dei poteri di chi è chiamato a sindacare sulle scelte gestorie dell’imprenditore, atteso che deliberare in ordine all’adeguatezza di un assetto organizzativo, amministrativo o contabile – oltre ad avere immediate ricadute sulla responsabilità del titolare della gestione – potrebbe mal conciliarsi con la c.d. business judgement rule. Ciò posto, si ritiene che l’introduzione dell’obbligo giuridico di adottare adeguati assetti organizzativi, allargando il contenuto della posizione di garanzia dell’imprenditore collettivo, estenda parimenti l’oggetto del decisum del giudice penale, chiamando così in causa la necessità di ragionare sull’opportunità del sindacato di quest’ultimo sulle scelte imprenditoriali. The reform of bankruptcy law, as is known, has also affected the civil code by providing, among other things, for the entrepreneur who operates in a corporate or collective form, the duty to establish organizational, administrative and accounting structures adequate to the nature and the size of the company, especially in relation to the timely detection of the crisis and the loss of business continuity. Therefore, the judgment on the adequacy of the same will inevitably reflect on the judgement upon the liability of the directors, indeed, there is a need to analyze the extent of the powers of those called to judge the managerial choices of the entrepreneur, given that deciding on the adequacy of an organizational, administrative or accounting structure - in addition to having immediate repercussions on the responsibility of the board of directors - might not match with the so-called “business judgment rule”. Therefore it is believed that the introduction of the legal obligation to adopt adequate organizational structures, expands the content of the guarantee position of the corporate entrepreneur, extending also the object of the criminal judge's decision, thus calling into question the need to reason on the opportunity of the latter of ruling business choices.

Le concezioni e le prassi di responsabilitŕ sociale d'impresa (CSR, corporate social responsibility) che si sono affermate sino a tempi molto recenti riflettono prevalentemente una logica reattiva, incentrata sulla necessitŕ delle aziende di rilegittimarsi nei confronti dei loro stakeholder corrispondendo alla richiesta di riduzione e prevenzione dei costi sociali legati all'attivitŕ d'impresa (degrado ecologico, disoccupazione conseguente a ristrutturazioni, ecc.). Tuttavia l'attuale periodo, anche per le incertezze e questioni poste dalla crisi economica, rappresenta una fase singolarmente feconda per andare oltre questo approccio adattivo e raccogliere la sfida di una visione piů avanzata della dimensione sociale dell'agire d'impresa come innovazione sostenibile. Tale modello si basa sulla valorizzazione di beni, risorse ed esigenze di significato sociale ed č indirizzato alla creazione di valore integrato - economico, umano-sociale e ambientale - nel lungo termine. La caratteristica centrale di questo profilo d'impresa č la tendenza a operare in maniera socialmente proattiva, sviluppando un'attitudine a cogliere o persino anticipare le direzioni del cambiamento sociale con i suoi bisogni e problemi emergenti e facendo sě che l'integrazione di obiettivi economici e socio-ambientali nei processi strategico-produttivi si traduca in fattore di differenziazione dell'offerta di mercato e in una reale fonte di vantaggio competitivo. Nel presente lavoro si indica la praticabilitŕ di un simile modello riferendosi ai risultati di una recente indagine condotta su un campione di dieci imprese italiane, eterogenee per dimensioni, collocazione geografica, fase del ciclo di vita e settori di attivitŕ, che si estendono da comparti tradizionali (come quelli alimentare, edilizio, sanitario, dell'arredamento e della finanza) a campi di piů recente definizione e a piů elevato tasso di cambiamento tecnologico (quali l'ingegneria informatica, la comunicazione multimediale, il controllo dei processi industriali e il risanamento ambientale). La logica di azione di queste organizzazioni sembra ruotare intorno a una duplice dinamica di "valorizzazione del contesto": da un lato, l'internalizzazione nella strategia d'impresa di richieste e al contempo di risorse sociali orientate a una maggiore attenzione per l'ambiente naturale, per la qualitŕ della vita collettiva nei territori, per i diritti e lo sviluppo delle persone dentro e fuori gli ambienti di lavoro; dall'altro lato, la capacitŕ, a valle dell'attivitŕ di mercato, di produrre valore economico e profitti generando anche valore per la societŕ. Nei casi analizzati č presente la valorizzazione delle risorse ambientali, che si esprime mediante la riprogettazione di prodotti e processi e politiche di efficienza energetica di rifornimento da fonti di energia rinnovabile, raccordandosi con nuove aspettative sociali rispetto alla questione ecologica. Č coltivato il valore umano nel rapporto spesso personalizzato con i clienti e i partner di business ma anche nella vita interna d'impresa, attraverso dinamiche di ascolto e coinvolgimento che creano spazi per la soddisfazione di svariati bisogni e aspirazioni che gli individui riversano nella sfera lavorativa, aldilŕ di quelli retributivi. C'č empowerment del "capitale sociale" dentro e intorno all'organizzazione, ravvisabile specialmente quando le condotte d'impresa fanno leva su risorse relazionali e culturali del territorio e si legano a meccanismi di valorizzazione dello sviluppo locale. Troviamo inoltre il riconoscimento e la produzione di "valore etico" per il modo in cui una serie di principi morali (quali la trasparenza, il mantenimento degli impegni, il rispetto di diritti delle persone) costituiscono criteri ispiratori dell'attivitŕ di business e ne escono rafforzati come ingredienti primari del fare impresa. E c'č, naturalmente, produzione di valore competitivo, una capacitŕ di stare e avere successo nel mercato che si sostiene sull'intreccio di vari elementi. Uno di essi coincide con l'uso della leva economico-finanziaria come risorsa irrinunciabile per l'investimento in innovazione, piuttosto che in un'ottica di contenimento dei costi relativi a fattori di gestione - come la formazione - che possono anche rivelarsi non immediatamente produttivi. Altrettanto cruciali risultano una serie di componenti intangibili che, oltre alla gestione delle risorse umane, sono essenzialmente riconducibili a due aspetti. Il primo č lo sviluppo di know-how, in cui la conoscenza che confluisce nelle soluzioni di business č insieme tecnica e socio-culturale perché derivante dalla combinazione di cognizioni specializzate di settore, acquisite in virtů di una costante apertura alla sperimentazione, e insieme di mappe di riferimento e criteri di valutazione collegati alla cultura aziendale. L'altro fattore immateriale alla base del valore competitivo consiste nell'accentuato posizionamento di marchio, con la capacitŕ di fornire un'offerta di mercato caratterizzata da: a) forte specificitŕ rispetto ai concorrenti (distintivi contenuti tecnici di qualitŕ e professionalitŕ e soprattutto la corrispondenza alle esigenze dei clienti/consumatori e al loro cambiamento); b) bassa replicabilitŕ da parte di altri operatori, dovuta al fatto che le peculiaritŕ dell'offerta sono strettamente legate alla particolare "miscela" degli altri valori appena considerati (valore umano, risorse relazionali, know-how, ecc.). Ed č significativo notare come nelle imprese osservate questi tratti di marcata differenziazione siano stati prevalentemente costruiti attraverso pratiche di attenzione sociale non modellate su forme di CSR convenzionali o facilmente accessibili ad altri (p.es. quelle che si esauriscono nell'adozione di strumenti pur importanti quali il bilancio sociale e il codice etico); ciň che si tratti - per fare qualche esempio tratto dal campione - di offrire servizi sanitari di qualitŕ a tariffe accessibili, di supportare gli ex-dipendenti che avviano un'attivitŕ autonoma inserendoli nel proprio circuito di business o di promuovere politiche di sostenibilitŕ nel territorio offrendo alle aziende affiliate servizi tecnologici ad alta prestazione ambientale per l'edilizia. Le esperienze indagate confermano il ruolo di alcune condizioni dell'innovazione sostenibile d'impresa in vario modo giŕ indicate dalla ricerca piů recente: la precocitŕ e l'orientamento di lungo periodo degli investimenti in strategie di sostenibilitŕ, entrambi favoriti dal ruolo centrale ricoperto da istanze socio-ambientali nelle fasi iniziali dell'attivitŕ d'impresa; l'anticipazione, ovvero la possibilitŕ di collocarsi in una posizione di avanguardia e spesso di "conformitŕ preventiva" nei confronti di successive regolamentazioni pubbliche in grado di incidere seriamente sulle pratiche di settore; la disseminazione di consapevolezza interna, a partire dai livelli decisionali dell'organizzazione, intorno al significato per le strategie d'impresa di obiettivi e condotte operative riconducibili alla sostenibilitŕ; l'incorporamento strutturale degli strumenti e delle soluzioni di azione sostenibile nei core-processes organizzativi, dalla ricerca e sviluppo di prodotti/ servizi all'approvvigionamento, dall'infrastruttura produttiva al marketing. Inoltre, l'articolo individua e discute tre meccanismi che sembrano determinanti nei percorsi di innovazione sostenibile osservati e che presentano, per certi versi, alcuni aspetti di paradosso. Il primo č dato dalla coesistenza di una forte tradizione d'impresa, spesso orientata sin dall'inizio verso opzioni di significato sociale dai valori e dall'esperienza dell'imprenditore-fondatore, e di apertura alla novitŕ. Tale equilibrio č favorito da processi culturali di condivisione e di sviluppo interni della visione di business, da meccanismi di leadership dispersa, nonché da uno stile di apprendimento "incrementale" mediante cui le nuove esigenze e opportunitŕ proposte dalla concreta gestione d'impresa conducono all'adozione di valori e competenze integrabili con quelli tradizionali o addirittura in grado di potenziarli. In secondo luogo, si riscontra la tendenza a espandersi nel contesto, tipicamente tramite strategie di attraversamento di confini tra settori (p.es., alimentando sinergie pubblico-private) e forme di collaborazione "laterale" con gli interlocutori dell'ambiente di business e sociale; e al contempo la tendenza a includere il contesto, ricavandone stimoli e sollecitazioni, ma anche risorse e contributi, per la propria attivitŕ (p.es., nella co-progettazione dei servizi/prodotti). La terza dinamica, infine, tocca piů direttamente la gestione delle risorse umane. Le "persone dell'organizzazione" rappresentano non soltanto uno dei target destinatari delle azioni di sostenibilitŕ (nelle pratiche di selezione, formazione e sviluppo, welfare aziendale, ecc.) ma anche, piů profondamente, il veicolo fondamentale della realizzazione e del successo di tali azioni. Si tratta, cioč, di realtŕ organizzative in cui la valorizzazione delle persone muove dagli impatti sulle risorse umane, in sé cruciali in una prospettiva di sostenibilitŕ, agli impatti delle risorse umane attraverso il loro ruolo diretto e attivo nella gestione dei processi di business, nella costruzione di partnership con gli stakeholder e nei meccanismi di disseminazione interna di una cultura socialmente orientata. In tal senso, si distingue un rapporto circolare di rinforzo reciproco tra la "cittadinanza nell'impresa" e la "cittadinanza dell'impresa"; vale a dire, tra i processi interni di partecipazione/identificazione del personale nei riguardi delle prioritŕ dell'organizzazione e la capacitŕ di quest'ultima di generare valore molteplice e "condiviso" nel contesto (con i clienti, il tessuto imprenditoriale, le comunitŕ, gli interlocutori pubblici, ecc.). In conclusione, le imprese osservate appaiono innovative primariamente perché in grado di praticare la sostenibilitŕ in termini non solo di responsabilitŕ ma anche di opportunitŕ per la competitivitŕ organizzativa. Questa analisi suggerisce quindi uno sguardo piů ampio sulle implicazioni strategiche della CSR e invita a riflettere su come le questioni e i bisogni di rilievo sociale, a partire da quelli emergenti o acuiti dalla crisi economica (nel campo della salute, dei servizi alle famiglie, della salvaguardia ambientale, ecc.), possano e forse debbano oggi sempre piů situarsi al centro - e non alla periferia - del business e della prestazione di mercato delle imprese.

La titolarità del potere gestorio nella società per azioni alla luce delle disposizioni codicistiche. Il ruolo che può essere riservato, statutariamente e a livello interpretativo, all'assemblea in materia gestoria.

La tesi si focalizza sull'amministrazione e gestione dell'impresa agricola e agrituristica. i temi trattati sono: Imprenditore Agricolo Professionale (IAP), azienda agricola, le attività connesse che sono agriturismo e fattoria didattica, e il business plan

The business judgment rule is the pivot of the law governing directors' liability, which in turn is one of the fundamental regulatory strategy by which the law addresses the agency problems involved in the shareholder-manager relationship. Yet, despite its centrality, it is a doctrine not understood as much as it is employed. This work contends that the business judgment rule does play a specific role, which is, however, narrower than the role it is usually and ambiguously attributed. Its proper understanding and use may promote a more balanced legal scenario, where business judgment rule, duty of care, and charter exemption option can be better exploited according to their peculiar function, thereby offering a more linear, diversified and efficient setting. To the contrary, confusion about the respective roles of each component and consequent overlapping among their spheres of action make the present one a suboptimal legal setting.

Nell'elaborato, viene inizialmente proposta un'introduzione su ciò che significa il concetto di controllo di gestione. Si procede in seguito all'analisi delle diverse tipologie di costo presenti in azienda e come il loro studio permetta al management di prendere delle decisioni.Vengono poi analizzati alcuni strumenti che vanno a formare il sistema informativo aziendale (budget, riclassificazioni di bilancio e analisi degli scostamenti). Inzine, si procede con l'analisi della dimensione strategica che il concetto di sostenibilità ha assunto in anni recenti.

Tutte le aziende sono caratterizzate da una propria identità, la quale si forma nel momento in cui l’organizzazione stessa prende vita. Queste identità che viene impressa nella nuova realtà generata prende il nome di “imprinting” e si basa su tre aspetti principali: l’esistenza di un periodo sensibile, l’influenza dell’ambiente circostante durante questa fase iniziale molto sensibile e lo sviluppo di caratteristiche destinate a perdurare. Nel corso del tempo l’imprinting ha un ruolo determinante nella vita dell’azienda poiché influisce sul modo attraverso il quale questa e gli individui che ne fanno parte affrontano la propria evoluzione e gestiscono i cambiamenti a cui devono far fronte quotidianamente. Affinché questa impronta iniziale possa contribuire lo sviluppo e il rafforzamento dell’azienda nel corso del tempo, quest’ultima deve essere capace di adottare, nei principali ambiti gestionali ed operativi, processi e meccanismi che abbiano il fine di supportare e facilitare la sua trasformazione e il suo adattamento al cambiamento. In questa tesi verrà trattato il caso del Lanificio Paoletti, un’azienda trevigiana di tipo familiare operante nel settore tessile con oltre duecento anni di storia. All’interno del lavoro si andrà ad analizzare l’imprinting dell’azienda evidenziando: i fattori che ne hanno contribuito la definizione, i fattori che ne hanno permesso la trasmissione nel corso degli anni e il modo in cui l’imprinting ha influenzato l’evoluzione dell’azienda. In particolare si andrà a studiare come questa realtà aziendale, adottando determinati processi e svolgendo specifiche attività nel corso del suo operato gestionale ed amministrativo, sia riuscita da una parte a conservare la propria entità e la propria “impronta” che la caratterizza da oltre due secoli ma dall'altra parte, allo stesso tempo, si sia dimostrata flessibile e capace di adattarsi ai cambiamenti aggiornando i meccanismi e promuovendo logiche non obsolete per essere competitiva nel mercato in cui fa parte.

Con l'avvento di Internet e più nello specifico del Web 2.0 si assiste ad una vera e propria rivoluzione, sia dal punto di vista dei consumatori che delle aziende. Cambiano le abitudini, le relazioni interpersonali, le modalità di acquisto e la promozione di un prodotto. Con la nascita del World Wide Web, la tecnologia si è evoluta esponenzialmente fino a diventare essenziale per la vita quotidiana dell'individuo. La condivisione di contenuti e la partecipazione interattiva sono alla base dei social media, i quali non vengono usati soltanto da utenti privati, ma anche dalle aziende; oggigiorno, infatti, quasi tutte le imprese hanno un proprio sito web e sono presenti sui più popolari social network. Risulta quindi fondamentale per le aziende curare la propria "immagine social" per avere riscontri positivi con i clienti, anche di culture differenti. Questa tesi si pone come obiettivo un'analisi comparata e quantitativa dei dati provenienti dalle pagine Facebook associate ad otto top-brand italiani, quattro operanti nel mercato della moda (Giorgio Armani, Gucci, Prada e Salvatore Ferragamo) e quattro in quello delle automobili (Ferrari, Fiat, Lamborghini e Maserati). Operando queste aziende a livello globale va da sé che la fidelizzazione del cliente assuma un ruolo importante nella strategia d'impresa e, per essere efficace, necessita di un'elevata personalizzazione del rapporto cliente-azienda. Inoltre, la presenza massiva e capillare di tali aziende sulla piattaforma le rende particolarmente adatte ad uno studio che non si limiti soltanto ad analizzare come ed in quale misura gli utenti interagiscano con le pagine, ma consenta anche di capire e valutare come le aziende si pongono sul mercato internazionale, e come e se adattino le proprie strategie comunicative in base all'area geografica o alle differenze culturali dei potenziali utenti.