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Relevant bibliographies by topics / Führungskräfte / Journal articles

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Journal articles on the topic 'Führungskräfte'

Author: Grafiati

Published: 4 June 2021

Last updated: 1 March 2023

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1

Zimber, Andreas, Stephan Hentrich, and Andreas Meyer-Lindenberg. "„Dass ich das ändern muss, damit ich nicht irgendwann kollabiere …“." Psychiatrische Praxis 45, no. 01 (April 3, 2017): 30–37. http://dx.doi.org/10.1055/s-0042-122163.

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Abstract:

Zusammenfassung Ziel Identifizierung von Risiko- und Schutzfaktoren, die für die Entstehung psychischer Beeinträchtigungen von Führungskräften bedeutsam sind. Methodik 15 Interviews mit psychisch belasteten Führungskräften wurden leitfadenorientiert durchgeführt und inhaltsanalytisch ausgewertet. Ergebnisse Alle Probanden berichteten Beeinträchtigungen ihres psychischen Wohlbefindens. Deren Verlauf war mit der Risikowahrnehmung, der erlebten Handlungskontrolle, dem Gesundheits- und Erholungsverhalten der Führungskräfte und der Gesundheitskultur im Unternehmen assoziiert. Schlussfolgerung Führungskräfte und Unternehmen sind stärker für die psychischen Risiken von Führungstätigkeiten zu sensibilisieren.

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2

Fischer, Peter, Dieter Frey, and Tobias Greitemeyer. "Auswirkungen von Priming im organisationalen Kontext: Wie nehmen Führungskräfte die eigene Organisation wahr?" Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O 48, no. 2 (April 2004): 67–72. http://dx.doi.org/10.1026/0932-4089.48.2.67.

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Abstract:

Zusammenfassung. In einem einfaktoriellen Experiment mit drei Treatments wurde untersucht, wie sich Priming auf die Beurteilung der eigenen Organisation auswirkt. Führungskräfte einer deutschen Sparkasse wurden gebeten, sich entweder über (a) positive oder (b) negative Aspekte ihres organisationalen Kontextes Gedanken zu machen, während (c) eine dritte Gruppe von Versuchsteilnehmern Vorschläge generieren sollte, wie das eigene Unternehmen verbessert werden könnte. Führungskräfte, bei denen durch eine Priming-Manipulation ein positives Organisationskonzept aktiviert wurde, identifizierten sich stärker mit der eigenen Organisation, bewerteten das eigene Unternehmen positiver und stuften den eigenen Handlungsspielraum als größer ein im Vergleich zu Führungskräften, bei denen ein negatives Konzept aktiviert wurde. Führungskräfte, die über Verbesserungsvorschläge nachdenken sollten, nahmen das eigene Unternehmen positiver wahr als Führungskräfte, bei denen ein negatives organisationales Konzept geprimt wurde und unterschieden sich nicht von Führungskräften, bei denen ein positives organisationales Konzept aktiviert wurde. Die Bedeutung der Ergebnisse sowohl für die theoretische Forschung als auch die praktische Umsetzung wird diskutiert.

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3

Osterloh, Margit, and Mandy Fong. "Wir würfeln einen Chef oder eine Chefin!" Die Unternehmung 75, no. 2 (2021): 259–65. http://dx.doi.org/10.5771/0042-059x-2021-2-259.

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Abstract:

Bei der Besetzung von Führungskräften werden meist aufwendige Selektionsverfahren angewendet, in welchem Leistungskriterien zur Anwendung kommen sollen. Wir weisen auf einige Schwächen dieses Verfahrens hin, insbesondere die Gefahr der Hybris der Führungskräfte und die „leaky pipeline“ für weibliche Führungskräfte. Wir zeigen anhand von zwei Laborexperimenten, dass ein fast vergessenes Verfahren - die fokale Zufallsauswahl - Abhilfe bieten könnte.

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4

Bickerich, Katrin, and Alexandra Michel. "Führungskräfte-Coaching bei Change Prozessen." Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O 60, no. 4 (October 2016): 212–26. http://dx.doi.org/10.1026/0932-4089/a000226.

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Abstract:

Zusammenfassung. Ziel dieser Längsschnittstudie ist es, die Wirkung von Führungskräfte-Coaching bei organisationalen Change Prozessen auf die berufliche Selbstwirksamkeitserwartung, das Führungsverhalten und den Affekt von Führungskräften zu evaluieren. Dabei wird der Einfluss von Autonomie und Managementunterstützung als moderierende Kontextbedingungen berücksichtigt. Den theoretischen Rahmen bildet das Job Demands-Resources Model ( Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli, 2001 ). Mit einem quasi-experimentellen Kontrollgruppendesign wurden 66 Führungskräfte im mittleren Management unterschiedlicher Organisationen während laufender Change Prozesse (NEG = 28; NKG = 38) zu drei Messzeitpunkten befragt. Die Multilevel-Analysen ergaben signifikante Dreifach-Interaktionseffekte, die zeigen, dass Führungskräfte mit Coaching (EG) bei hoher Autonomie bzw. hoher Managementunterstützung nach sechs Monaten (T3) höhere Werte hinsichtlich beruflicher Selbstwirksamkeitserwartung, Führungsverhalten und positivem Affekt sowie niedrigere Werte im negativen Affekt aufweisen als Führungskräfte ohne Coaching (KG). Basierend auf den Ergebnissen werden praxisorientierte Handlungsempfehlungen für Führungskräfte, Coaches und Personalentwickler abgeleitet, damit Coaching bei organisationalen Veränderungen wirksam werden kann.

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5

Stehle, Helena, Alena Kirchenbauer, Andreas Biesinger, and Klaus Spachmann. "Führungskommunikation in Veränderungssituationen." MedienJournal 42, no. 3 (January 23, 2019): 65–86. http://dx.doi.org/10.24989/medienjournal.v42i3.1723.

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Abstract:

Der Beitrag untersucht, welches Führungs- und Kommunikationsverständnis Führungskräfte in Veränderungssituationen wahrnehmen und welche Verbindungslinien sich zwischen beiden Verständnissen zeigen. Ausgangspunkt ist die Annahme, dass Führungskräfte und ihre Führungskommunikation zentrale Einflussfaktoren in Veränderungssituationen sind. Ihre individuelle Wahrnehmung dieser Kommunikation steht bislang jedoch selten im Mittelpunkt. Dies gilt insbesondere für die kommunikationswissenschaftliche Forschung zu Organisationskommunikation und Public Relations (PR), die neben der betriebswirtschaftlichen Führungs- und Managementforschung sowie der psychologischen und soziologischen Organisationsforschung Führungskommunikation in Veränderungssituationen thematisiert. Es dominieren die MitarbeiterInnensicht und Perspektiven, die von Führungskräften und ihrer individuellen Wahrnehmung abstrahieren. Nach einer Analyse des Forschungsstandes werden daher Ergebnisse einer Befragung von 71 Führungskräften vorgestellt, die im Rahmen einer Einzelfallanalyse stattfindet. Es handelt sich um Führungskräfte der ersten und zweiten Führungsebene eines mittelständischen Unternehmens der Elektrotechnik-Branche in Deutschland, mit denen leitfadengestützte qualitative Telefoninterviews geführt werden. Die Analyse zeigt, dass unter den Befragten aufgaben- und beziehungsorientierte Führungsverständnisse dominieren. Mit diesen gehen unterschiedliche Dimensionen des Kommunikationsverständnisses und eine andere Bedeutung von Kommunikation einher. Beziehungsorientierte Führungskräfte weisen Kommunikation eine größere Bedeutung zu als aufgabenorientierte Führungskräfte. Der Beitrag untersucht das Führungs- und Kommunikationsverständnis von Führungskräften in Veränderungssituationen aus kommunikationswissenschaftlicher Sicht und exploriert Verbindungslinien zwischen beiden Verständnissen.

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6

Vries, Lisa de. "Diversität oder Diskriminierung im Management?" Arbeit 30, no. 3 (September 1, 2021): 215–37. http://dx.doi.org/10.1515/arbeit-2021-0016.

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Abstract:

Zusammenfassung Dieser Beitrag liefert einen Einblick in die bislang wenig untersuchte Arbeitsmarktsituation von lesbischen, schwulen und bisexuellen Führungskräften. Basierend auf Daten des Sozio-oekonomischen Panels (SOEP) wird zunächst mittels deskriptiver Verteilungen (nach Branche, Unternehmensgröße und Arbeitszeit) die Arbeitsmarktsituation von Führungskräften nach sexueller Orientierung und Geschlecht betrachtet. Zusätzlich werden die Daten einer Online-Befragung (LGBielefeld 2019) mit 571 lesbischen, schwulen und bisexuellen Führungskräften verwendet, um Diskriminierung, Outing, emotionales Wohlbefinden und Lebenszufriedenheit dieser Führungskräfte zu untersuchen. Die Ergebnisse zeigen zum einen, dass lesbische, schwule und bisexuelle Führungskräfte von Diskriminierung im Arbeitsleben betroffen sind und nicht immer offen über ihre sexuelle Orientierung am Arbeitsplatz sprechen (können). Zum anderen haben Diskriminierung im Arbeitsleben und der Umgang mit der sexuellen Orientierung am Arbeitsplatz einen Effekt auf die Lebenszufriedenheit und einzelne Dimensionen des emotionalen Wohlbefindens.

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7

Sczesny, Sabine. "Führungskompetenz: Selbst- und Fremdwahrnehmung weiblicher und männlicher Führungskräfte." Zeitschrift für Sozialpsychologie 34, no. 3 (January 2003): 133–45. http://dx.doi.org/10.1024//0044-3514.34.3.133.

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Abstract:

Zusammenfassung: Bisherige Forschung belegt konsistent, dass das soziale Image einer erfolgreichen Führungskraft eine höhere Korrelation mit der Beschreibung eines typischen Mannes als mit der einer typischen Frau aufweist. In der vorliegenden Studie wurde die Selbst- und Fremdwahrnehmung von personen- und aufgabenorientierten Führungsfähigkeiten aus der Sicht von 177 deutschen Führungskräften erfragt. Deren geschlechtsstereotype Fremdwahrnehmung von Führungskompetenz zeigt sich darin, dass Frauen im Vergleich zu Führungskräften im allgemeinen seltener aufgabenorientierte und häufiger personenorientierte Fähigkeiten zugeschrieben werden. Darüber hinaus wird weiblichen Führungskräften eine besonders ausgeprägte personenorientierte Führungskompetenz zugesprochen. Gleichzeitig wurde eine androgynere Sicht von Führung zum Ausdruck gebracht, indem kaum in der zugeschriebenen Wichtigkeit personen- und aufgabenorientierter Fähigkeiten für Frauen und Männer unterschieden wurde. Die weiblichen und männlichen Führungskräfte beschrieben sich hinsichtlich der beiden Arten von Führungsfähigkeiten in ähnlicher Weise als kompetent, weibliche Führungskräfte betonten die Bedeutung personenorientierter Fähigkeiten für ihre eigene Person.

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8

Petrat, Deborah, Ilker Yenice, Lukas Bier, and Ilka Subtil. "Akzeptanz einer Künstlichen Intelligenz als organisatorische Führungskraft: Eine Fragebogenstudie." TATuP - Zeitschrift für Technikfolgenabschätzung in Theorie und Praxis 31, no. 2 (July 18, 2022): 64–69. http://dx.doi.org/10.14512/tatup.31.2.64.

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Abstract:

In Zeiten der digitalen Transformation und in einer zunehmend schnelllebigen Unternehmenslandschaft wird unter Führungskräften zunehmend diskutiert, ob und wie Künstliche Intelligenz (KI) Führungsaufgaben übernehmen oder gar Führungskräfte als solche ersetzen kann. Die vorliegende Arbeit leistet einen ersten Beitrag zu dieser Diskussion, indem sie die Akzeptanz und die Erwartungen der potenziellen Nutzerbasis an den Einsatz von KI‑Technologie in organisatorischen Führungsaufgaben untersucht. Zu diesem Zweck wurden Mitarbeiter und Führungskräfte (N = 74) mittels eines Onlinefragebogens befragt. Dieser stellt drei hypothetische Szenarien vor, in denen KI bestimmte Führungsaufgaben übernimmt, wobei die Szenarien unterschiedliche Ebenen der Interaktion mit potenziellen Nutzern aufweisen. Eine ANOVA-Analyse zeigte, dass die höchsten Akzeptanzwerte unter den Szenarien für KI‑Manager erzielt wurden, die als (digitale) kognitive Assistenten agieren und so Führungskräfte bei der Teambetreuung unterstützen sowie eine datengetriebene Feedbackkultur bieten.

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9

Bergsleitner, Florian, and David Rückel. "Akzeptanz von Distance Working bei Führungskräften." HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik 58, no. 4 (April 16, 2021): 788–99. http://dx.doi.org/10.1365/s40702-021-00729-9.

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Abstract:

ZusammenfassungGeänderte Anforderungen an die Arbeitsplätze durch die globale Covid-Krise bedingen Veränderungen des Führungsstils. Losgelöst von althergebrachten Kontrollinstanzen definieren moderne Führungskräfte ihren Stil als „Digital Leader“ wesentlich umfassender und sind essenzieller Enabler, um Distance Working in Unternehmen zu etablieren. Obwohl Ressentiments gegen die Schaffung von Arbeitsplätzen im Distance Working bestehen, nehmen Führungskräfte gleichermaßen die Verantwortung für ihre Mitarbeiter und die Unternehmen wahr. Entsprechend ist es Ziel dieses Beitrags, die Bedenken und Herausforderungen von Führungskräften in Bezug auf Digital Leadership und Distance Working zu erheben und mittels Design Science aus dem aktuellen „State of the Field“ wissenschaftlicher Literatur verbunden mit einer beispielhaften Umsetzung ein Konzept zur Steigerung der Akzeptanz von Distance Working zu erstellen. Das entstandene Artefakt wird durch Interviews mit zehn Experten evaluiert. Technische Lösungen werden als Grundbedingung angesehen, die Vertrauenskultur deutlich stärker gelebt als dies von vorangegangen Stilen bekannt war. Führungskräfte empfinden beim Digital Leadership keinen Kontrollverlust, sie bringen den MitarbeiterInnen Vertrauen entgegen und monitoren deren Leistungen. Die Kommunikation wird um die außerdienstliche, soziale Komponente erweitert, da Führungskräfte erkennen, dass Mitarbeiterführung damit vertrauensvoller gelingen kann. Um das Unternehmen weiterhin gut am Markt positionieren und zukunftsorientiert agieren zu können, wünschen sich Führungskräfte im Gesetzgeber einen starken Verbündeten, der den Rahmen so gestaltet, dass sowohl Schutz des Mitarbeiters wie auch individuelle Lösungen gewährleistet bleiben.

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10

Heiß, Tanja. "kma Entscheider Blog: Metanoia als Chance – mit neuem Denken raus aus der Krise." kma - Klinik Management aktuell 26, no. 10 (October 2021): 10. http://dx.doi.org/10.1055/s-0041-1739058.

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Abstract:

Führungskräfte müssen sowohl aktuelle Herausforderungen meistern als auch die Zukunft gestalten. In unsicheren Zeiten reichen kleine Veränderungen längst nicht mehr aus. Wie Führungskräften in sechs Schritten die gedankliche Neuorientierung ihrer Organisation gelingt, wird im Beitrag deutlich.

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Krause, Diana E. "Kognitiv-emotionale Prozesse als Auslöser von Innovationen." Zeitschrift für Personalpsychologie 3, no. 2 (April 2004): 63–78. http://dx.doi.org/10.1026/1617-6391.3.2.63.

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Abstract:

Zusammenfassung. Vor dem Hintergrund der Vernachlässigung kognitiv-emotionaler Prozesse als Auslöser von Innovationen entwickelt dieser Beitrag auf der Basis der innovationskontextspezifisch adaptierten Lazarus-Theorie ein Modell, das das Zusammenwirken zwischen Kognitionen, Emotionen und innovationsbezogenen Verhaltensweisen von Führungskräften sowie den Innovationserfolg beschreibt. Es wird angenommen, dass positive und negative Emotionen, Innovationsverhalten (Ideengenerierung/-prüfung und Implementierung) und innovationshinderliche Verhaltensweisen (Flucht und intrapsychische Anpassung) von kombinierten Situationswahrnehmungen der Führungskräfte abhängen, wobei die wahrgenommene Veränderungsfähigkeit (Situationskontrolle) der betrieblichen Situation besonders bedeutsam ist. Ferner wird postuliert, dass die positiven und negativen Emotionen der Führungskräfte unmittelbare Effekte auf ihr Innovationsverhalten und ihre innovationshinderlichen Verhaltenweisen haben, wobei sich das Innovationsverhalten funktional auf den Innovationserfolg auswirkt, die innovationshinderlichen Verhaltensweisen hingegen erfolgsreduzierend wirken. In getrennten Felduntersuchungen ließen sich alle Konstruktunterscheidungen faktorenanalytisch bestätigen. Zur Überprüfung der Modellannahmen wurden bundesweit N = 399 Führungskräfte aus verschiedenen Organisationen und Branchen schriftlich befragt. Alle Modellannahmen werden durch Varianzanalysen und hierarchische Regressionsanalysen empirisch bestätigt.

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12

Ingold, Pia V. "Fragebogen zur integrativen Führung." Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O 63, no. 2 (April 2019): 100–106. http://dx.doi.org/10.1026/0932-4089/a000294.

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Abstract:

Zusammenfassung. Der vorliegende Artikel rezensiert den Fragebogen zur integrativen Führung. Der Fragebogen zur integrativen Führung ist ein Fragebogen zur Messung transformationaler, transaktionaler, instrumenteller und negativer Führung sowie zur Kommunikation der Führungskraft. Er liegt im Selbstberichtsformat für Führungskräfte und im Fremdberichtsformat für Mitarbeitende von Führungskräften vor.

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Eberz, Stefan, and Conny Herbert Antoni. "Salutogene Führungskräfte-Coachings auf der Grundlage des Systemisch-Salutogenen Interaktionsmodells (SSIM)." Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O 65, no. 2 (April 2021): 108–20. http://dx.doi.org/10.1026/0932-4089/a000353.

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Abstract:

Zusammenfassung. Die vorliegende Fallstudie beschäftigt sich mit der Frage, ob sich die theoretischen Annahmen des Systemisch-Salutogenen Interaktionsmodells (SSIM) Gewinn bringend in die Praxis übertragen lassen. Im Rahmen eines Coaching-Projektes für Führungskräfte der Polizei wurden erstmals individuelle SSIM-Modelle entwickelt, vor deren Hintergrund die aktuelle Führungssituation gemeinsam mit den Führungskräften reflektiert wurde. Auf dieser Grundlage wurden Coaching-Ziele auf den Kerndimensionen salutogener Führung (Vertrauen, Störungsmanagement und Druck) abgeleitet und umgesetzt. Die Wirksamkeit dieses salutogenen Führungskräfte-Coachings wurde in einer quasiexperimentellen Untersuchung mit einem Drei-Gruppen-Pretest-Posttest-Design mit zwei Interventions- und einer Wartekontrollgruppe analysiert. Es konnten erste Hinweise darauf gefunden werden, dass sich das Kohärenzerleben von Teammitgliedern am Arbeitsplatz (Work-SoC) hinsichtlich der erlebten Bedeutsamkeit der Arbeit positiver entwickelt, wenn sich Führungskräfte mit Hilfe eines individuellen SSIM-Modells salutogene mitarbeiterorientierte Ziele auf den Kerndimensionen salutogener Führung setzen (Interventionsgruppe 1), als wenn sie im Coaching andere Ziele verfolgen (Interventionsgruppe 2) oder kein Coaching erhalten (Wartekontrollgruppe). Damit liefert diese Studie erste Hinweise darauf, dass sich die theoretischen Postulate des SSIM in die Praxis übertragen lassen und Interventionen auf dieser Grundlage salutogene Entwicklungsprozesse fördern.

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Windscheid, Eike. "Krisenmanager oder Übergangshelfer?" Arbeit 30, no. 3 (September 1, 2021): 171–91. http://dx.doi.org/10.1515/arbeit-2021-0014.

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Abstract:

Zusammenfassung Kehren Beschäftigte nach Abwesenheit an ihren Arbeitsplatz zurück, stellt dies oft einen krisenhaften Vorgang dar. Der Weg zurück ist nicht nur kritisch für Betroffene; auch die Arbeitsorganisation vor Ort wird irritiert. Vorgesetzte sind dann gefordert, Auswirkungen zu managen. Da Rückkehrvorgänge nicht immer abschließend betrieblich geregelt sind, ergeben sich Unbestimmtheitszonen, die Führungskräfte füllen müssen. Am Beispiel der betrieblichen Wiedereingliederung nach psychischer Erkrankung wird untersucht, wie Führungskräfte in diesen Unbestimmtheitszonen wirken und welchen Einfluss sie auf die Wiedereingliederung nehmen. Auf Basis von problemzentrierten Interviews mit Führungskräften wird gezeigt, dass sie als Gatekeeper fungieren und sich in einem Spannungsfeld zwischen ökonomischen und sozialen Ansprüchen bewegen. Ob Vorgesetzte stärker als Übergangshelfende für eine gelingende Reintegration sorgen oder sich als arbeitsökonomisch orientierte Krisenmanager erweisen, ist abhängig von organisationalen Rahmenbedingungen und individuellen Einstellungen.

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Sauer, Sebastian, Karin Andert, Niko Kohls, and Günter F. Müller. "Mindful Leadership: Sind achtsame Führungskräfte leistungsfähigere Führungskräfte?" Gruppendynamik und Organisationsberatung 42, no. 4 (October 19, 2011): 339–49. http://dx.doi.org/10.1007/s11612-011-0164-5.

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Rother-Neumann, Bettina, and Erika Spieß. "EDV-vernetzte Arbeitsplätze und deren Einfluß auf die Kommunikation und Kooperation von Sekretärin und Führungskraft." German Journal of Human Resource Management: Zeitschrift für Personalforschung 11, no. 1 (February 1997): 54–72. http://dx.doi.org/10.1177/239700229701100103.

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Abstract:

In 22 qualitativen Paarinterviews mit Führungskräften und Sekretärinnen bzw. Assistentinnen wird der Einfluß neuer Technologien (EDV-vernetzte Arbeitsplätze) auf die Kooperation und Kommunikation bei Führungskräften und Sekretärinnen untersucht. Vor allem von den Führungskräften wird die Kommunikationsverbesserung durch EMail betont. Sekretärinnen hingegen erleiden vielfach einen Informationsverlust, da Führungskräfte durch E-Mail die Korrespondenz weitgehend alleine erledigen. Durch die neue Technologie verliert ein bisher grundlegendes Kriterium des Sekretärinnenberufes - die schreibtechnische Qualifikation - an Bedeutung. Es findet eine Abkoppelung der Sekretärin von Informationsflüssen statt, die jedoch in einigen Fällen durch eine Intensivierung informeller Kontake ausgeglichen wird. Als Chance für den Sekretärinnen-Beruf wird deren zunehmende Sachkompetenz und fachliche Qualifikation gesehen.

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Orth, Anne. "Führen in der Pandemie: „Die Krise hat die Teams zusammengeschweißt“." kma - Klinik Management aktuell 26, no. 09 (September 2021): 48–53. http://dx.doi.org/10.1055/s-0041-1736066.

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Abstract:

Die Corona-Pandemie hat insbesondere Ärzten und Pflegekräften, aber auch Klinikmanagern und anderen Beschäftigten in deutschen Kliniken viel abverlangt. Welche Anforderungen hat die Pandemie an die Führungskräfte gestellt und wie sind sie damit umgegangen? Inwieweit haben sich die Führungskultur und die Zusammenarbeit der Professionen verändert? Was lernen Klinikmanagerinnen und -manager aus der Krise? kma hat sich unter Führungskräften in leitenden Positionen umgehört.

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Jahn, Ronny. "Was tue ich?" supervision 41, no. 1 (February 2023): 3–6. http://dx.doi.org/10.30820/1431-7168-2023-1-3.

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Abstract:

Der Text skizziert die Logik von Entscheidungen und begreift Entscheidungen als Antwort auf die Frage nach Routine (bewahren) oder Krise (erneuern). Dabei wird deutlich, dass Entscheiden nicht die Ausnahme, sondern den Normalfall von Leben darstellt. In der Notwendigkeit, entscheiden zu müssen, liegt die Autonomie menschlichen Daseins begründet. Im Unterschied zu Führungskräften verantworten Berater*innen weniger Entscheidungen, vielmehr »ermuntern« sie Führungskräfte zu verantwortungsvollen Entscheidungen.

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Krings, Franciska, Gregoire Bollmann, and Bettina Palazzo. "Diversity „spielerisch“ trainieren: Auswirkungen auf Einstellungen und Sensibilität gegenüber Diversity bei Führungskräften." Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O 53, no. 1 (January 2009): 33–38. http://dx.doi.org/10.1026/0932-4089.53.1.33.

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Abstract:

Die vorliegende Arbeit stellt ein Diversity-Training für Führungskräfte sowie eine Studie zur Überprüfung der Wirksamkeit des Trainings vor. Trainingsziele waren die positive Beeinflussung der Einstellungen gegenüber Diversity-Management sowie eine erhöhte Sensibilität gegenüber und Kompetenz im Umgang mit Diversity-Themen am Arbeitsplatz. Das Training wurde mit 87 Führungskräften aus verschiedenen Organisationen durchgeführt und bestand aus einem Spiel, bei welchem sich die Teilnehmer mit Dilemmasituationen auseinandersetzen müssen. Die unmittelbare Wirksamkeit wurde anhand eines Fragebogens gemessen, den die Teilnehmer vor und nach dem Training ausfüllten. Die Resultate zeigen, dass die Teilnehmer nach dem Training eine positivere Einstellung gegenüber Diversity-Management hatten und von einer erhöhten Sensibilität gegenüber Diversity am Arbeitsplatz berichteten. Das Spiel regte Perspektivübernahmefähigkeiten, selbstkritische Reflektionen und arbeitsrelevante Kompetenzen im Umgang mit Diversity an. Darüber hinaus zeigen die Resultate, dass die letzteren beiden Prozesse mit der Einstellungsänderung der Führungskräfte zusammen hingen.

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Busch, Anne, and Elke Holst. "Geschlechtsspezifische Verdienstunterschiede bei Führungskräften und sonstigen Angestellten in Deutschland: Welche Relevanz hat der Frauenanteil im Beruf? / The Gender Pay Gap in Leadership and Other White-Collar Positions in Germany: Putting the Relevance of Women’s Share in Occupations into Context." Zeitschrift für Soziologie 42, no. 4 (August 1, 2013): 315–36. http://dx.doi.org/10.1515/zfsoz-2013-0404.

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Abstract:

Zusammenfassung Der Beitrag vergleicht den Effekt der Geschlechterzusammensetzung im Beruf auf die Verdienstunterschiede von Frauen und Männern zwischen Führungspositionen und Nicht-Führungspositionen in der Privatwirtschaft auf der Basis von Daten des Sozio-oekonomischen Panels (SOEP). Anhand gängiger theoretischer Ansätze wird die Hypothese entwickelt, dass in Führungspositionen die Qualifikationsanforderungen und Arbeitsinhalte der (wenigen) Frauenberufe jenen in Männerberufen ähnlicher sind als unter den sonstigen Angestellten. Entsprechend niedriger ist die Wahrscheinlichkeit von Verdienstabschlägen typischer Frauenberufe in Führungspositionen. Die Verdienstschätzungen unter Anwendung linearer Fixed-Effects-Modelle mit Heckman-Korrektur verdeutlichen, dass nur bei weiblichen Nicht-Führungskräften ein Verdienstabschlag für Frauenberufe besteht. Eine Komponentenzerlegung der Verdienstlücke zwischen Frauen und Männern („gender pay gap“) mit verschiedenen Dekompositionsverfahren zeigt darüber hinaus, dass die Geschlechtstypik des ausgeübten Berufes für Nicht-Führungskräfte eine bedeutsame Erklärungsgröße für den „gender pay gap“ darstellt. Für Führungskräfte sind solche Effekte nicht nachweisbar.

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Möller, Heidi, and Thomas Giernalczyk. "New Leadership – Führen in agilen Unternehmen." Organisationsberatung, Supervision, Coaching 29, no. 1 (December 16, 2021): 51–66. http://dx.doi.org/10.1007/s11613-021-00741-4.

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Abstract:

ZusammenfassungDas Prinzip der Agilität stellt Führungskräfte vor die Herausforderung, Führung neu zu denken und umzusetzen. Sie verlieren Positionsmacht und müssen sich auf Augenhöhe einlassen und ihre Macht teilen. Unsere Reflexionsfragen helfen Führungskräften, vom „Nowland“ zum „Nextland“ zu kommen. Wir zeigen auf, wie sie durch agile Führung Handlungsspielraum und Einfluss auf gesellschaftliche Entwicklungen gewinnen, und stellen das Konzept „Psychologische Sicherheit“ als hilfreiche Methode zur Selbststeuerung vor.

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Ridder, Hans-Gerd, and Hans-Jürgen Bruns. "Zur Rolle von Führungskräften bei der Konzeption und Durchführung von Mitarbeiterbefragungen." German Journal of Human Resource Management: Zeitschrift für Personalforschung 14, no. 1 (February 2000): 28–51. http://dx.doi.org/10.1177/239700220001400102.

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Abstract:

In Anlehnung an kognitive Modelle der Organisations- und Führungstheorien werden Erwartungen und Interessen von Führungskräften bei einer Mitarbeiterbefragung untersucht. Mit einer Fallstudie wird gezeigt, wie sich situative Ursachenzuschreibungen und das Anpassungsverhalten von Führungskräften auf den Verlauf einer Mitarbeiterbefragung auswirken und wie sich bei Feedback-Aktivitäten vereinbarte Maßnahmen in alltägliche Prozesse des Führens verzweigen. Es sind Routinen der Führung sowie das Vertrauen in bewährte Formen des Kooperations- und Führungsverhaltens, die den Prozessverlauf strukturieren. Für weitergehende Forschung ist davon auszugehen, dass kurzfristig zwar Erfolge von Mitarbeiterbefragungen erkennbar sein können. Längerfristig ignorieren Führungskräfte dieses Instrument oder integrieren es in ihre Führungsroutinen.

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Holtbrügge, Dirk, and Franziska Engelhard. "Bikulturelle Führungskräfte." WiSt - Wirtschaftswissenschaftliches Studium 43, no. 10 (2014): 523–28. http://dx.doi.org/10.15358/0340-1650_2014_10_523.

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Eckloff, Tilman, and Niels van Quaquebeke. "„Ich folge Dir, wenn Du in meinen Augen eine gute Führungskraft bist, denn dann kann ich mich auch mit Dir identifizieren.“." Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O 52, no. 4 (October 2008): 169–81. http://dx.doi.org/10.1026/0932-4089.52.4.169.

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Abstract:

Untergebene erfolgreich zu beeinflussen, ist eine der zentralen Funktionen von Führung. Daher ist es für die Führungsforschung wie auch für Praktizierende in Organisationen interessant zu verstehen, wann Untergebene ihre Führungskräfte respektieren in dem Sinne, dass sie sich freiwillig und gerne gegenüber deren Einfluss öffnen. Die Forschung zu Führungskraftkategorisierung zeigt, dass die Einflussoffenheit von Untergebenen umso größer ist, je stärker Führungskräfte in der Wahrnehmung der Untergebenen deren idealen Führungsprototypen entsprechen. Dieser Befund wird in der vorliegenden Arbeit mit identitätstheoretischen Konzepten der Führungsforschung in Verbindung gebracht, die davon ausgehen, dass Identifikationsprozessen eine wichtige Rolle bei der Vermittlung von Einflussoffenheit zukommt. In zwei Feldstudien (N1 = 496 und N2 = 700) können wir zeigen, dass der Zusammenhang von Führungskraftkategorisierung und der Offenheit von Untergebenen für Führungseinfluss partiell durch die Identifikation der Untergebenen mit ihren Führungskräften mediiert wird. Die Implikationen dieses Mediationsmodells für Theorie und betriebliche Praxis werden abschließend diskutiert.

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Varnhagen, Carsten. "Bunte Teams brauchen Führung." Psychiatrische Pflege 7, no. 4 (July 1, 2022): 9–11. http://dx.doi.org/10.1024/2297-6965/a000438.

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Abstract:

Was ist zu diesem Thema bereits bekannt? Ohne internationale Pflegefachkräfte kommt das Gesundheitswesen mittelfristig nicht aus. Wie wird eine neue Perspektive eingebaut? Die Führungskraft ist die Schlüsselfunktion im interkulturellen Management. Diese komplexe Aufgabe kann sie nur umsetzen, wenn sie adäquat darauf vorbereitet wird. Was sind die Auswirkungen für die Praxis? Das Aufgabengebiet von Führungskräften wird immer komplexer. Führungskräfte sind auf die Führung diverser Teams durch interkulturelles Training vorzubereiten, um Misserfolge der Integration sowie Fluktuation zu vermeiden.

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Hardes, Heinz-Dieter, and Heiko Wickert. "Zum Risikocharakter variabler Beteiligungsformen – Überlegungen aus arbeitsökonomischer Sicht." German Journal of Human Resource Management: Zeitschrift für Personalforschung 16, no. 3 (August 2002): 308–41. http://dx.doi.org/10.1177/239700220201600302.

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Abstract:

Im vorliegenden Beitrag werden vertragstheoretische Überlegungen zur Konzeption von anreizorientierten Entgeltverträgen dargestellt, mit Komponenten variabler Beteiligungsentgelte – neben fixierten Basisentgelten. Das begriffliche Verständnis monetärer Beteiligungsentgelte schließt dabei sowohl Formen periodischer Erfolgsbeteiligungen wie auch langfristige Kapitalbeteiligungen von Mitarbeitern und Führungskräften ein. Der Beitrag konzentriert sich auf einen in der Literatur bisher vernachlässigten Aspekt, insbesondere auf Risikoüberlegungen im Bezug zu variablen Bonussystemen, Mitarbeiter-Aktien-Programmen und Aktienoptionsplänen für Führungskräfte. Auf der Basis der vertragstheoretischen Grundlagen werden mehrere anwendungsbezogene Folgerungen zur Gestaltung betrieblicher Beteiligungsentgelte abgeleitet.

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Felger, Ulrike. "Führungskräfte im Fehlermodus." VDI nachrichten 76, no. 09 (2022): 32. http://dx.doi.org/10.51202/0042-1758-2022-09-32-1.

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28

Hermes, Vera. "„Die wahren Führungskräfte“." Call Center Profi 9, no. 6 (December 2006): 65–67. http://dx.doi.org/10.1007/bf03243481.

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Widder, Wolfgang. "Eltern sind Führungskräfte." Blätter der Wohlfahrtspflege 155, no. 1 (2008): 25–27. http://dx.doi.org/10.5771/0340-8574-2008-1-25.

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Maas, Robert, Hartmut Wiehle, Rudi Herterich, and Volker P. Andelfinger. "Aufgabe für Führungskräfte." Versicherungsmagazin 59, no. 2 (January 30, 2012): 49. http://dx.doi.org/10.1365/s35128-012-0319-2.

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31

Wallner, Irmgard. "Gruppencoaching für Führungskräfte." Organisationsberatung, Supervision, Coaching 11, no. 3 (September 2004): 275–82. http://dx.doi.org/10.1007/s11613-004-0028-8.

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Sombetzki, Monika. "Lebenshaltungen weiblicher Führungskräfte." Organisationsberatung, Supervision, Coaching 15, no. 4 (December 2008): 433–46. http://dx.doi.org/10.1007/s11613-008-0099-z.

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Götz, Klaus. "Kirche coacht Führungskräfte." Organisationsberatung, Supervision, Coaching 18, no. 3 (July 23, 2011): 267–80. http://dx.doi.org/10.1007/s11613-011-0239-8.

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Hasenbein, Melanie, and Daniela Riess-Beger. "Coachingkompetenzen für Führungskräfte." Organisationsberatung, Supervision, Coaching 21, no. 4 (October 17, 2014): 405–17. http://dx.doi.org/10.1007/s11613-014-0390-0.

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Krah, Eva-Susanne. "Stelldichein der Führungskräfte." Sales Business 18, no. 10 (October 2009): 43. http://dx.doi.org/10.1007/bf03228136.

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Quadt, Torsten. "Führungskräfte optimal einsetzen." Bankmagazin 51, no. 9 (September 2002): 56–57. http://dx.doi.org/10.1007/bf03230073.

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Busch, Christine, and Brigitte Steinmetz. "Stressmanagement und Führungskräfte." Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO) 33, no. 4 (September 2002): 385–401. http://dx.doi.org/10.1007/s11612-002-0034-2.

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Struhs-Wehr, Karin. "Führungskräfte als Gesundheitsförderer." Innovative Verwaltung 39, no. 11 (November 2017): 25–28. http://dx.doi.org/10.1007/s35114-017-0139-7.

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von Rosenstiel, Lutz. "Führungs- und Führungsnachwuchskräfte: Spannungen und Wandlungen in Phasen gesellschaftlichen Umbruchs." German Journal of Human Resource Management: Zeitschrift für Personalforschung 6, no. 3 (August 1992): 327–51. http://dx.doi.org/10.1177/239700229200600310.

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Abstract:

Unter dem Aspekt der Identifikation mit dem Unternehmen und der Wertkongruenz zwischen dem Unternehmen und seinen Führungskräften werden die Anforderungen an die Führungskräfte thematisiert. Dabei wird auf Spannungen hingewiesen, die sich im Zuge des Wertewandels zwischen Führungs- und Führungsnachwuchkräften einerseits und den Unternehmen andererseits ergeben haben, um die sich daraus ergebenden Konfliktlagen und Wertkonflikte aufzudecken. Diese werden sodann mit ausgewählten Befunden aus verschiedenen empirischen Projekten belegt. Dabei werden spezifisch auf unterschiedliche bzw. übereinstimmende Wertorientierungen von Führungs- und Führungsnachwuchskräften eingegangen und die Krisen des Übergangs bei Führungsnachwuchskräften von der Universität in den Beruf nachgezeichnet; die Unterschiede der Aspirationen des Führungsnachwuchses in West- und Ostdeutschland in der schwierigen Phase des Zusammenwachsens werden aufgezeigt; schließlich werden in einem Kohortenvergleich Wertorientierungen von Führungskräften aus Großunternehmen der frühen 80er und frühen 90er Jahre miteinander verglichen.

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Hartl, Barbara, Erich Kirchler, and Stephan Muehlbacher. "Geschlechterstereotype auf Führungsebene zwischen 1974 und 2010." Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O 57, no. 3 (July 2013): 121–31. http://dx.doi.org/10.1026/0932-4089/a000114.

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Abstract:

Frauen sind selten in Führungspositionen vertreten. Eine Erklärung dafür könnte in Rollenkonflikten liegen, die aus den vorherrschenden Stereotypen über Frauen und über Führungskräfte entstehen. Die vorliegende Arbeit untersucht Veränderungen der Stereotype über weibliche und über männliche Führungskräfte in einem Zeitraum von 36 Jahren. Dazu wurde eine Inhaltsanalyse von Todesanzeigen aus vier deutschsprachigen Zeitungen durchgeführt. Es zeigte sich, dass über die Zeit vor allem die Beschreibung der weiblichen Führungskräfte variiert, während die Darstellung verstorbener Männer in Führungspositionen vergleichsweise stabil ist. Eine tendenzielle Annährung der Geschlechterstereotype scheint aber stattzufinden. Den Führungsstil betreffend konnten keine statistisch bedeutsamen Geschlechtsunterschiede hinsichtlich Aufgabenorientierung und lediglich 2004 ein signifikanter Geschlechtsunterschied in der Zuschreibung von Personenorientierung der verstorbenen Führungskräfte festgestellt werden. Männliche Führungskräfte wurden aber zu den sehr frühen als auch zu den sehr späten Beobachtungszeitpunkten häufiger mit erfolgskorrelierten und stabilen Eigenschaften beschrieben als Frauen.

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Heißenberger, Petra. "Führung macht Mut – nicht nur in der Pandemie." schule verantworten | führungskultur_innovation_autonomie, A0 (April 28, 2021): 19–25. http://dx.doi.org/10.53349/sv.2021.ia0.a16.

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Abstract:

Ausgehend von veränderten Anforderungen an schulische Führungskräfte – nicht nur in Zeiten einer Pandemie – befasst sich der vorliegende Artikel mit dem Berufsbild Schulleiter*in, das im Rahmen des länderübergreifenden Projektes INNOVITAS erstellt wurde. Die Frage, ob das Anforderungsprofil schulischer Führungskräfte hinsichtlich mancher Kriterien unterschieden werden soll, bleibt wichtiger Teil des gesamteuropäischen Diskurses. Der Versuch, Kompetenzen schulischer Führungskräfte zu benennen, soll zur Reflexion anregen.

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Bachmann, Thomas. "Psychische Verletzungen durch organisationale Veränderungen – ein Gestalt-Coaching-Ansatz." Organisationsberatung, Supervision, Coaching 28, no. 4 (October 28, 2021): 533–42. http://dx.doi.org/10.1007/s11613-021-00731-6.

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Abstract:

ZusammenfassungKränkungserleben durch organisationale Veränderungen hat oft tiefe Auswirkungen auf das Selbstvertrauen. Eine mögliche Hypothese besteht darin, dass in Organisationen Entscheidungen für Individuen oft irrational und willkürlich erscheinen. Führungskräfte reagieren in dieser Situation oft mit Kontaktabbruch, was als extreme Form der Kontaktregulation angesehen werden kann. Coaching mit gekränkten und frustrierten Führungskräften stellt eine Herausforderung dar: Für den Klienten kann es ein sehr emotionaler und tiefgreifender und für den Coach ein anspruchsvoller und langwieriger Prozess werden, bis sich Erfolge einstellen. In diesem Artikel wird ein Gestalt-Ansatz für den Umgang mit gekränkten Klienten vorgeschlagen, der sich am Kontaktzyklus aus der Gestalttherapie orientiert.

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Frank, Hermann, and Christian Korunka. "Zur Eignung einer qualitativen Methodik für die Rekonstruktion von Bewältigungsstrategien und -prozessen." German Journal of Human Resource Management: Zeitschrift für Personalforschung 7, no. 4 (November 1993): 416–39. http://dx.doi.org/10.1177/239700229300700403.

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Abstract:

Führungskräfte sind mit heterogenen Fach- und Führungsanforderungen konfrontiert. Die erfolgreiche Bewältigung der daraus resultierenden Belastungen ist eine wesentliche Führungseigenschaft. Die Bewältigungsforschung geht von einer bidirektionalen Ursache/Wirkungsbeziehung zwischen Person und Situation aus. Als Bewältigungsformen gelten “Informationssuche”, “direkte Aktion”, “Aktionsaufschub” und “intrapsychische Verarbeitungsmechanismen”. Im Zusammenhang mit der Bewältigungsforschung steht das Konzept der sozialen Unterstützung. Unterstützungsdefizite wirken als Stressoren, ein hohes Maß an sozialer Untzerstützung wirkt als “Puffer”. Die Autoren beschreiben und analysieren Bewältigungsstrategien und -prozesse von Führungskräften. Einer häufig erhobenen Forderung entsprechend wird ein qualitatives, exploratives Untersuchungsdesign angewendet. Die ausführliche Darstellung und Reflexion der damit gemachten Erfahrungen bilden ein weiteres Untersuchungsziel.

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Kreidenweis, Helmut. "Was Führungskräfte wissen müssen." Sozialwirtschaft 20, no. 1 (2010): 23–25. http://dx.doi.org/10.5771/1613-0707-2010-1-23.

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Douma, Eva. "Beratung: Führungskräfte sind einsam." Sozialwirtschaft 21, no. 6 (2011): 34–35. http://dx.doi.org/10.5771/1613-0707-2011-6-34.

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Müller, Thomas. "Führungskräfte finden und binden." Sozialwirtschaft 28, no. 4 (2018): 28–29. http://dx.doi.org/10.5771/1613-0707-2018-4-28.

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Müller, Marion. "Generationen-Vergleich der Führungskräfte." Die Aktiengesellschaft 65, no. 10 (May 1, 2020): r146. http://dx.doi.org/10.9785/ag-2020-651022.

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Gohr, Steffanie. "Eine Herausforderung für Führungskräfte." Call Center Profi 12, no. 6 (September 2009): 42–46. http://dx.doi.org/10.1007/bf03244274.

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Wittenhagen, Julia. "„Demütige Führungskräfte sind wertvoll“." Lebensmittel Zeitung 73, no. 39 (2021): 48. http://dx.doi.org/10.51202/0947-7527-2021-39-048-5.

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Wittenhagen, Julia. "„Demütige Führungskräfte sind wertvoll“." Lebensmittel Zeitung 73, no. 39 (2021): 48. http://dx.doi.org/10.51202/0947-7527-2021-39-048-5.

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