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  1. Journal articles
  2. Dissertations / Theses
  3. Books
  4. Book chapters
  5. Conference papers

Academic literature on the topic 'Führungskräfte'

Author: Grafiati
Published: 4 June 2021
Last updated: 1 March 2023

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Journal articles on the topic "Führungskräfte"

1

Zimber, Andreas, Stephan Hentrich, and Andreas Meyer-Lindenberg. "„Dass ich das ändern muss, damit ich nicht irgendwann kollabiere …“." Psychiatrische Praxis 45, no. 01 (April 3, 2017): 30–37. http://dx.doi.org/10.1055/s-0042-122163.

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Abstract:
Zusammenfassung Ziel Identifizierung von Risiko- und Schutzfaktoren, die für die Entstehung psychischer Beeinträchtigungen von Führungskräften bedeutsam sind. Methodik 15 Interviews mit psychisch belasteten Führungskräften wurden leitfadenorientiert durchgeführt und inhaltsanalytisch ausgewertet. Ergebnisse Alle Probanden berichteten Beeinträchtigungen ihres psychischen Wohlbefindens. Deren Verlauf war mit der Risikowahrnehmung, der erlebten Handlungskontrolle, dem Gesundheits- und Erholungsverhalten der Führungskräfte und der Gesundheitskultur im Unternehmen assoziiert. Schlussfolgerung Führungskräfte und Unternehmen sind stärker für die psychischen Risiken von Führungstätigkeiten zu sensibilisieren.
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2

Fischer, Peter, Dieter Frey, and Tobias Greitemeyer. "Auswirkungen von Priming im organisationalen Kontext: Wie nehmen Führungskräfte die eigene Organisation wahr?" Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O 48, no. 2 (April 2004): 67–72. http://dx.doi.org/10.1026/0932-4089.48.2.67.

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Abstract:
Zusammenfassung. In einem einfaktoriellen Experiment mit drei Treatments wurde untersucht, wie sich Priming auf die Beurteilung der eigenen Organisation auswirkt. Führungskräfte einer deutschen Sparkasse wurden gebeten, sich entweder über (a) positive oder (b) negative Aspekte ihres organisationalen Kontextes Gedanken zu machen, während (c) eine dritte Gruppe von Versuchsteilnehmern Vorschläge generieren sollte, wie das eigene Unternehmen verbessert werden könnte. Führungskräfte, bei denen durch eine Priming-Manipulation ein positives Organisationskonzept aktiviert wurde, identifizierten sich stärker mit der eigenen Organisation, bewerteten das eigene Unternehmen positiver und stuften den eigenen Handlungsspielraum als größer ein im Vergleich zu Führungskräften, bei denen ein negatives Konzept aktiviert wurde. Führungskräfte, die über Verbesserungsvorschläge nachdenken sollten, nahmen das eigene Unternehmen positiver wahr als Führungskräfte, bei denen ein negatives organisationales Konzept geprimt wurde und unterschieden sich nicht von Führungskräften, bei denen ein positives organisationales Konzept aktiviert wurde. Die Bedeutung der Ergebnisse sowohl für die theoretische Forschung als auch die praktische Umsetzung wird diskutiert.
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3

Osterloh, Margit, and Mandy Fong. "Wir würfeln einen Chef oder eine Chefin!" Die Unternehmung 75, no. 2 (2021): 259–65. http://dx.doi.org/10.5771/0042-059x-2021-2-259.

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Abstract:
Bei der Besetzung von Führungskräften werden meist aufwendige Selektionsverfahren angewendet, in welchem Leistungskriterien zur Anwendung kommen sollen. Wir weisen auf einige Schwächen dieses Verfahrens hin, insbesondere die Gefahr der Hybris der Führungskräfte und die „leaky pipeline“ für weibliche Führungskräfte. Wir zeigen anhand von zwei Laborexperimenten, dass ein fast vergessenes Verfahren - die fokale Zufallsauswahl - Abhilfe bieten könnte.
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4

Bickerich, Katrin, and Alexandra Michel. "Führungskräfte-Coaching bei Change Prozessen." Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O 60, no. 4 (October 2016): 212–26. http://dx.doi.org/10.1026/0932-4089/a000226.

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Abstract:
Zusammenfassung. Ziel dieser Längsschnittstudie ist es, die Wirkung von Führungskräfte-Coaching bei organisationalen Change Prozessen auf die berufliche Selbstwirksamkeitserwartung, das Führungsverhalten und den Affekt von Führungskräften zu evaluieren. Dabei wird der Einfluss von Autonomie und Managementunterstützung als moderierende Kontextbedingungen berücksichtigt. Den theoretischen Rahmen bildet das Job Demands-Resources Model ( Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli, 2001 ). Mit einem quasi-experimentellen Kontrollgruppendesign wurden 66 Führungskräfte im mittleren Management unterschiedlicher Organisationen während laufender Change Prozesse (NEG = 28; NKG = 38) zu drei Messzeitpunkten befragt. Die Multilevel-Analysen ergaben signifikante Dreifach-Interaktionseffekte, die zeigen, dass Führungskräfte mit Coaching (EG) bei hoher Autonomie bzw. hoher Managementunterstützung nach sechs Monaten (T3) höhere Werte hinsichtlich beruflicher Selbstwirksamkeitserwartung, Führungsverhalten und positivem Affekt sowie niedrigere Werte im negativen Affekt aufweisen als Führungskräfte ohne Coaching (KG). Basierend auf den Ergebnissen werden praxisorientierte Handlungsempfehlungen für Führungskräfte, Coaches und Personalentwickler abgeleitet, damit Coaching bei organisationalen Veränderungen wirksam werden kann.
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5

Stehle, Helena, Alena Kirchenbauer, Andreas Biesinger, and Klaus Spachmann. "Führungskommunikation in Veränderungssituationen." MedienJournal 42, no. 3 (January 23, 2019): 65–86. http://dx.doi.org/10.24989/medienjournal.v42i3.1723.

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Abstract:
Der Beitrag untersucht, welches Führungs- und Kommunikationsverständnis Führungs­kräfte in Veränderungssituationen wahrnehmen und welche Verbindungslinien sich zwischen beiden Verständnissen zeigen. Ausgangspunkt ist die Annahme, dass Führungs­kräfte und ihre Führungskommunikation zentrale Einflussfaktoren in Veränderungs­situationen sind. Ihre individuelle Wahrnehmung dieser Kommunikation steht bislang jedoch selten im Mittelpunkt. Dies gilt insbesondere für die kommunikationswissen­schaftliche Forschung zu Organisationskommunikation und Public Relations (PR), die neben der betriebswirtschaftlichen Führungs- und Managementforschung sowie der psychologischen und soziologischen Organisationsforschung Führungskommunikation in Veränderungssituationen thematisiert. Es dominieren die MitarbeiterInnensicht und Perspektiven, die von Führungskräften und ihrer individuellen Wahrnehmung abstrahieren. Nach einer Analyse des Forschungsstandes werden daher Ergebnisse einer Befragung von 71 Führungskräften vorgestellt, die im Rahmen einer Einzelfallanalyse stattfindet. Es handelt sich um Führungskräfte der ersten und zweiten Führungsebene eines mittelständischen Unternehmens der Elektrotechnik-Branche in Deutschland, mit denen leitfadengestützte qualitative Telefoninterviews geführt werden. Die Analyse zeigt, dass unter den Befragten aufgaben- und beziehungsorientierte Führungsverständnisse dominieren. Mit diesen gehen unterschiedliche Dimensionen des Kommunikationsver­ständnisses und eine andere Bedeutung von Kommunikation einher. Beziehungs­orientierte Führungskräfte weisen Kommunikation eine größere Bedeutung zu als auf­gabenorientierte Führungskräfte. Der Beitrag untersucht das Führungs- und Kommuni­kationsverständnis von Führungskräften in Veränderungssituationen aus kommunikati­onswissenschaftlicher Sicht und exploriert Verbindungslinien zwischen beiden Verständ­nissen.
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6

Vries, Lisa de. "Diversität oder Diskriminierung im Management?" Arbeit 30, no. 3 (September 1, 2021): 215–37. http://dx.doi.org/10.1515/arbeit-2021-0016.

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Abstract:
Zusammenfassung Dieser Beitrag liefert einen Einblick in die bislang wenig untersuchte Arbeitsmarktsituation von lesbischen, schwulen und bisexuellen Führungskräften. Basierend auf Daten des Sozio-oekonomischen Panels (SOEP) wird zunächst mittels deskriptiver Verteilungen (nach Branche, Unternehmensgröße und Arbeitszeit) die Arbeitsmarktsituation von Führungskräften nach sexueller Orientierung und Geschlecht betrachtet. Zusätzlich werden die Daten einer Online-Befragung (LGBielefeld 2019) mit 571 lesbischen, schwulen und bisexuellen Führungskräften verwendet, um Diskriminierung, Outing, emotionales Wohlbefinden und Lebenszufriedenheit dieser Führungskräfte zu untersuchen. Die Ergebnisse zeigen zum einen, dass lesbische, schwule und bisexuelle Führungskräfte von Diskriminierung im Arbeitsleben betroffen sind und nicht immer offen über ihre sexuelle Orientierung am Arbeitsplatz sprechen (können). Zum anderen haben Diskriminierung im Arbeitsleben und der Umgang mit der sexuellen Orientierung am Arbeitsplatz einen Effekt auf die Lebenszufriedenheit und einzelne Dimensionen des emotionalen Wohlbefindens.
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7

Sczesny, Sabine. "Führungskompetenz: Selbst- und Fremdwahrnehmung weiblicher und männlicher Führungskräfte." Zeitschrift für Sozialpsychologie 34, no. 3 (January 2003): 133–45. http://dx.doi.org/10.1024//0044-3514.34.3.133.

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Abstract:
Zusammenfassung: Bisherige Forschung belegt konsistent, dass das soziale Image einer erfolgreichen Führungskraft eine höhere Korrelation mit der Beschreibung eines typischen Mannes als mit der einer typischen Frau aufweist. In der vorliegenden Studie wurde die Selbst- und Fremdwahrnehmung von personen- und aufgabenorientierten Führungsfähigkeiten aus der Sicht von 177 deutschen Führungskräften erfragt. Deren geschlechtsstereotype Fremdwahrnehmung von Führungskompetenz zeigt sich darin, dass Frauen im Vergleich zu Führungskräften im allgemeinen seltener aufgabenorientierte und häufiger personenorientierte Fähigkeiten zugeschrieben werden. Darüber hinaus wird weiblichen Führungskräften eine besonders ausgeprägte personenorientierte Führungskompetenz zugesprochen. Gleichzeitig wurde eine androgynere Sicht von Führung zum Ausdruck gebracht, indem kaum in der zugeschriebenen Wichtigkeit personen- und aufgabenorientierter Fähigkeiten für Frauen und Männer unterschieden wurde. Die weiblichen und männlichen Führungskräfte beschrieben sich hinsichtlich der beiden Arten von Führungsfähigkeiten in ähnlicher Weise als kompetent, weibliche Führungskräfte betonten die Bedeutung personenorientierter Fähigkeiten für ihre eigene Person.
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8

Petrat, Deborah, Ilker Yenice, Lukas Bier, and Ilka Subtil. "Akzeptanz einer Künstlichen Intelligenz als organisatorische Führungskraft: Eine Fragebogenstudie." TATuP - Zeitschrift für Technikfolgenabschätzung in Theorie und Praxis 31, no. 2 (July 18, 2022): 64–69. http://dx.doi.org/10.14512/tatup.31.2.64.

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Abstract:
In Zeiten der digitalen Transformation und in einer zunehmend schnelllebigen Unternehmenslandschaft wird unter Führungskräften zunehmend diskutiert, ob und wie Künstliche Intelligenz (KI) Führungsaufgaben übernehmen oder gar Führungskräfte als solche ersetzen kann. Die vorliegende Arbeit leistet einen ersten Beitrag zu dieser Diskussion, indem sie die Akzeptanz und die Erwartungen der potenziellen Nutzerbasis an den Einsatz von KI‑Technologie in organisatorischen Führungsaufgaben untersucht. Zu diesem Zweck wurden Mitarbeiter und Führungskräfte (N = 74) mittels eines Onlinefragebogens befragt. Dieser stellt drei hypothetische Szenarien vor, in denen KI bestimmte Führungsaufgaben übernimmt, wobei die Szenarien unterschiedliche Ebenen der Interaktion mit potenziellen Nutzern aufweisen. Eine ANOVA-Analyse zeigte, dass die höchsten Akzeptanzwerte unter den Szenarien für KI‑Manager erzielt wurden, die als (digitale) kognitive Assistenten agieren und so Führungskräfte bei der Teambetreuung unterstützen sowie eine datengetriebene Feedbackkultur bieten.
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9

Bergsleitner, Florian, and David Rückel. "Akzeptanz von Distance Working bei Führungskräften." HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik 58, no. 4 (April 16, 2021): 788–99. http://dx.doi.org/10.1365/s40702-021-00729-9.

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Abstract:
ZusammenfassungGeänderte Anforderungen an die Arbeitsplätze durch die globale Covid-Krise bedingen Veränderungen des Führungsstils. Losgelöst von althergebrachten Kontrollinstanzen definieren moderne Führungskräfte ihren Stil als „Digital Leader“ wesentlich umfassender und sind essenzieller Enabler, um Distance Working in Unternehmen zu etablieren. Obwohl Ressentiments gegen die Schaffung von Arbeitsplätzen im Distance Working bestehen, nehmen Führungskräfte gleichermaßen die Verantwortung für ihre Mitarbeiter und die Unternehmen wahr. Entsprechend ist es Ziel dieses Beitrags, die Bedenken und Herausforderungen von Führungskräften in Bezug auf Digital Leadership und Distance Working zu erheben und mittels Design Science aus dem aktuellen „State of the Field“ wissenschaftlicher Literatur verbunden mit einer beispielhaften Umsetzung ein Konzept zur Steigerung der Akzeptanz von Distance Working zu erstellen. Das entstandene Artefakt wird durch Interviews mit zehn Experten evaluiert. Technische Lösungen werden als Grundbedingung angesehen, die Vertrauenskultur deutlich stärker gelebt als dies von vorangegangen Stilen bekannt war. Führungskräfte empfinden beim Digital Leadership keinen Kontrollverlust, sie bringen den MitarbeiterInnen Vertrauen entgegen und monitoren deren Leistungen. Die Kommunikation wird um die außerdienstliche, soziale Komponente erweitert, da Führungskräfte erkennen, dass Mitarbeiterführung damit vertrauensvoller gelingen kann. Um das Unternehmen weiterhin gut am Markt positionieren und zukunftsorientiert agieren zu können, wünschen sich Führungskräfte im Gesetzgeber einen starken Verbündeten, der den Rahmen so gestaltet, dass sowohl Schutz des Mitarbeiters wie auch individuelle Lösungen gewährleistet bleiben.
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10

Heiß, Tanja. "kma Entscheider Blog: Metanoia als Chance – mit neuem Denken raus aus der Krise." kma - Klinik Management aktuell 26, no. 10 (October 2021): 10. http://dx.doi.org/10.1055/s-0041-1739058.

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Abstract:
Führungskräfte müssen sowohl aktuelle Herausforderungen meistern als auch die Zukunft gestalten. In unsicheren Zeiten reichen kleine Veränderungen längst nicht mehr aus. Wie Führungskräften in sechs Schritten die gedankliche Neuorientierung ihrer Organisation gelingt, wird im Beitrag deutlich.
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Dissertations / Theses on the topic "Führungskräfte"

1

Biemann, Torsten [Verfasser]. "Karrieren und Karrieremuster internationaler Führungskräfte / Torsten Biemann." Kiel : Universitätsbibliothek Kiel, 2008. http://d-nb.info/1019670320/34.

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2

Lampe, Monique. "Die Operationalisierung von Unternehmensleitbildern als wirtschaftsethische Herausforderung für Führungskräfte." Doctoral thesis, Saechsische Landesbibliothek- Staats- und Universitaetsbibliothek Dresden, 2015. http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:bsz:14-qucosa-175551.

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Abstract:
Die Forschungsarbeit untersucht den Einfluss von Unternehmensleitbildern (sowohl des "Leitbildes für verantwortliches Handeln in der Wirtschaft" als auch der internen Unternehmensordnungen und deren Substitute) auf das interne Führungsverhalten unter besonderer Berücksichtigung der Fragestellung, ob die gelebte Unternehmens- bzw. Führungskultur von Führungskräften als maßgeblicher Einflussfaktor auf ihre Entscheidungsprozesse wahrgenommen wird. Ergebnis ist die Erarbeitung und Analyse unterschiedlicher Handlungsstrategien im Umgang mit wirtschaftsethischen Dilemma-Situationen. Die gewonnenen Erkenntnisse werden auf zwei Zielebenen übertragen: 1. Implikationen für die Theorie der Ökonomischen Ethik, hier speziell für das Konstrukt des Praktischen Syllogismus, 2. Implikationen für die Praxis, hier im Besonderen bezüglich der Leitbild-Initiative, deren Mitgliedsunternehmen und Führungskräfte. Nicht primär betrachtet wird das gesellschaftliche Problem im Sinne der Reaktionsmechanismen externer Interessengruppen auf ethische Verfehlungen der Wirtschaft.
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3

Bickerich, Katrin [Verfasser], and Karlheinz [Akademischer Betreuer] Sonntag. "Führungskräfte-Coaching im Kontext organisationaler Veränderungsprozesse / Katrin Bickerich ; Betreuer: Karlheinz Sonntag." Heidelberg : Universitätsbibliothek Heidelberg, 2018. http://d-nb.info/1177385694/34.

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4

Jedlicka, Diana [Verfasser]. ""Wie fit sind Deutschlands Führungskräfte?" - Selbsteinschätzung und Realität : Evaluation kardiovaskulärer Risikofaktoren sowie Effekte einer ausdauerorientierten Intervention aus präventivmedizinischer Sicht bei Führungskräften im Betrieblichen Gesundheitsmanagement / Diana Jedlicka." Köln : Zentralbibliothek der Deutschen Sporthochschule, 2018. http://d-nb.info/1170105882/34.

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5

Reinermann, Robert [Verfasser], and Robert [Akademischer Betreuer] Gaschler. "Führung und Gesundheit - die Perspektive der Führungskräfte / Robert Reinermann. Betreuer: Robert Gaschler." Landau : Universität Koblenz-Landau, Campus Landau, 2015. http://d-nb.info/1107775752/34.

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6

Güttler-Lindemann, Anna. "Interaktive Methoden in der Führungskräfte-Entwicklung: Ein Konzept für ein Systemisches Rollenspiel." Fachhochschule Dresden (FHD), 2019. https://slub.qucosa.de/id/qucosa%3A74060.

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Abstract:
Der stete Wandel, insbesondere die Digitalisierung und der Wertewandel der Generationen, verlangen innovative strukturale Veränderungen in Organisationen. Ein Verständnis für soziale Prozesse entsteht im Dialog. Die digitale Führungskompetenz, die sich aus Medienkompetenz und interkultureller Kompetenz zusammensetzt, nimmt eine immer größer werdende Rolle ein und muss bereits jetzt in der Führungskräfte-Entwicklung mitgedacht werden. Eine schlüssige Konzept-Entwicklung vereint zwei aktuell wissenschaftliche Diskurse: Den Paradigmenwechsel in der Sozialwirtschaft hin zum notwendigerweise wirtschaftenden Unternehmen sowie den Paradigmenwechsel in der gewerblichen Wirtschaft hin zu sich abflachenden Hierarchien und einem neuen Zusammenarbeiten. In einer interdisziplinären Auseinandersetzung der Sozialwissenschaften, des Managements sowie der Schnittstelle zum Bildungssektor wird die interaktive Methode des Systemischen Rollenspiels hergeleitet und begründet. Diese Vorgehensweise spiegelt bereits die Vielfältigkeit der anwendbaren Kontexte jener Methode wider. Unter den Maximen der Empathie und Wertfreiheit sollen Menschen in die Lage versetzt werden, durch Selbst- und Fremdwahrnehmung neue Perspektiven übernehmen und Handlungsmöglichkeiten erkennen zu können: Eine leicht zugängliche Methode, die durch eine einfache und übersichtliche Anleitung jederzeit und in jedem Kontext zur Bewältigung von sozialen bzw. dialogischen Prozessen geeignet ist. Das Wesen des Systemischen Rollenspiels ist es, das Individuum zu befähigen, eine Perspektive der Beobachtung von interagierenden Systemen einnehmen zu können. Diese Zielgerichtetheit der Sinneswahrnehmung verhilft dem Individuum zu neuen Informationen und zu einem neuen Bewusstsein über Kompetenzen, die eine Führungskraft benötigt, wenn sie in Zeiten des steten sozialen und digitalen Wandels erfolgreich führen will. Konkrete Methoden und deren wissenschaftliche Herleitung sind in der Fachliteratur rar: Anhand einer Spielfunktionen-Spielelemente-Matrix werden unter anderem kritische Situationen im menschlichen Umgang im beruflichen Alltag in ein Spiel umgewandelt, dass die verwobenen Kompetenzen erkennen lässt. Das Resultat dieser wissenschaftlichen Arbeit ist ein multiapplikables Instrument zur Kompetenzentwicklung, eine exemplarische Vorgehensweise zur Konzeptentwicklung eines Planspiels sowie neu hergeleitetes Wissen, das es so in der Fachliteratur noch nicht gibt: Die Definitionen Rollenspiel und Planspiel, die Abgrenzung zur hybriden Spielform, das Rahmen- und Funktionsspiel sowie das theoretische Modell des Systemisches Rollenspiels. In sämtlichen Bildungsbereichen, ob Schulbesuch, Ausbildung, Studium oder Weiterbildung, liegt die Reflexionsfähigkeit quer und bildet eine der Kernkompetenzen.
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7

Wagner, Dieter. "Entgeltbezogene Flexibilisierung und Individualisierung der Vertragsgestaltung für Führungskräfte als Problemfeld des europäischen Personalmanagements." Universität Potsdam, 1991. http://opus.kobv.de/ubp/volltexte/2011/5056/.

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Abstract:
Die entgeltbezogene Flexibilisierung und Individualisierung der Vertragsgestaltung ßr Führungskräfte stellt ein wichtiges Problemfeld des europäischen Personalmanagements dar. Ähnliche Herausforderungen gelten generell auch für das internationale Personalmanagement schlechthin. Allerdings stellen sich im Hinblick auf die sich herausbildende Europäische Wirtschafts-, Währungs- und Sozialunion ungleich stärkere Harmonisierungserfordernisse. Grundsätzlich liegen in den einzelnen Ländern höchst unterschiedliche Arbeitskosten vor. Auch die Produktivitätsunterschiede sind enorm. Darüber hinaus sind alle wesentlichen sozial-rechtlichen Rahmenbedingungen höchst verschieden geregelt. Es verwundert daher nicht, daß die rechtlichen Grundlagen für den Einsatz von Führungskräften im Ausland ebenfalls recht vielfältig sind. Dabei fragt es sich, ob anstelle einer Harmonisierung um jeden Preis nicht eine Angleichung auf einem "mittleren" Niveau und darüber hinaus eine hinreichende Flexibilisierung der Vergütung von Führungskräften erfolgen sollte. In diesem Zusammehang werden einige typische Praxisbeispiele vorgestellt und problematisiert.
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8

Tagscherer, Ulrike [Verfasser]. "Mobilität und Karriere in der VR China - chinesische Führungskräfte im Transformationsprozess : eine qualitativ-empirische Analyse chinesischer Führungskräfte in deutsch-chinesischen Joint-Ventures, 100%-Tochtergesellschaften und Repräsentanzen ; mit 19 Tabellen / von Ulrike Tagscherer." Heidelberg : Geograph. Inst, 1999. http://d-nb.info/96193946X/34.

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9

Zenglein, Cornelia [Verfasser]. "Evaluation und Überprüfung des praktischen Nutzens eines Development Centers für Führungskräfte und Experten / Cornelia Zenglein." Aachen : Shaker, 2010. http://d-nb.info/1084535467/34.

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10

Post, Eva Maria. "„Der Einsatz von handlungs-, erfahrungs- und erlebnisorientierten Methoden in der Lehrerinnen- und Lehrerfortbildung von pädagogischen Führungskräften zur Initiierung von Lernen – Studien zur Verknüpfung von Erfahrung, Reflexion und Transfer“." Doctoral thesis, Universitätsbibliothek Leipzig, 2010. http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:bsz:15-qucosa-38951.

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Abstract:
Bei der Dissertation handelt es sich um eine Studie zum Einsatz von handlungs-, erfahrungs- und erlebnisorientierten Methoden. Diese wurden in der Lehrerinnen- und Lehrerfortbildung von pädagogischen Führungskräften untersucht und hinsichtlich ihrer Initiierung von Lernen überprüft. Dazu wurden der Transfer, die Wirksamkeit und die Nachhaltigkeit in Bezug auf die angebotenen Verfahren beschrieben und ausgewertet.
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Books on the topic "Führungskräfte"

1

Joka, Herbert J., ed. Führungskräfte-Handbuch. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, 2002. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-642-56401-7.

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2

Häfner, Alexander, and Sophie Hofmann. Zeitmanagement für Führungskräfte. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, 2022. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-662-65124-7.

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3

Lanz, Hanspeter. Konfliktmanagement für Führungskräfte. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, 2016. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-658-10595-2.

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4

Weiss, Uta-Susanne. Arbeitsrecht für Führungskräfte. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, 2019. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-658-26026-2.

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5

Krystek, Ulrich, and Jörg Link, eds. Führungskräfte und Führungserfolg. Wiesbaden: Gabler Verlag, 1995. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-322-90027-2.

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6

Brecht, Ulrich. BWL für Führungskräfte. Wiesbaden: Gabler Verlag, 2005. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-322-96341-3.

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7

Hofmann, Laila Maija. Führungskräfte in Europa. Wiesbaden: Gabler Verlag, 2000. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-663-07818-0.

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8

Bernsmann, Arne, Lorenz Bohn, Cathrin Haußmann, and Philipp Prigge. Arbeitsmethodik für Führungskräfte. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, 2018. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-658-20393-1.

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9

Pfennig, Roland, and Erik Müller-Schoppen. Nachhaltigkeitsmanagement für Führungskräfte. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, 2018. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-658-20395-5.

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10

Weiss, Uta-Susanne. Arbeitsrecht für Führungskräfte. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, 2015. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-658-09143-9.

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Book chapters on the topic "Führungskräfte"

1

Mander, Rebekka, Frank Müller, and Ulrike Hellert. "Mindset für Zeit- und Handlungsspielraum: Handlungsempfehlungen für Führungskräfte virtueller Teams." In Projekt- und Teamarbeit in der digitalisierten Arbeitswelt, 139–54. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, 2020. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-662-62231-5_7.

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Abstract:
ZusammenfassungIm Kontext digitaler Strukturen ergeben sich häufig große Handlungsspielräume und ein hoher Grad an selbstbestimmter Zeiteinteilung. Führungskräfte haben dadurch weniger Möglichkeiten zur Einflussnahme, um die Zielerreichung sicherzustellen. Es entsteht z. B. leicht Unsicherheit über die Arbeitsweise sowie die Arbeitslast, da in virtuellen Strukturen viele Informationen nicht sichtbar sind. Dieser Beitrag soll klären, wie Führungskräfte dieser speziellen Herausforderung begegnen können. Im Rahmen einer Qualitativen Inhaltsanalyse mit n = 27 Teilnehmenden aus der IT-Branche wurden Interviews hinsichtlich der Zeitkompetenz von Beschäftigten und Führungskräften ausgewertet. Führungskräfte in virtuellen Strukturen können Vertrauen nutzen, um Zeit- und Handlungsspielräume zielführend einzusetzen. Zudem sollten sie für einen verantwortungsvollen Umgang mit Überlast sensibilisiert werden. Dabei können Führungskräfte sich an Indikatoren für psychische Beanspruchung orientieren, um die Auslastung ihrer Mitarbeitenden einzuschätzen. Es wird beschrieben, wie Ressourcen aufgebaut werden können, um die Arbeitszeit bei virtueller Führung optimal zu gestalten.
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2

Latniak, Erich, and Jennifer Schäfer. "Belastungs- und Ressourcensituation operativer Führungskräfte bei virtueller Teamarbeit. Herausforderungen für die Gestaltung der Arbeit." In Projekt- und Teamarbeit in der digitalisierten Arbeitswelt, 75–95. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, 2020. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-662-62231-5_4.

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Abstract:
ZusammenfassungIm Beitrag werden die spezifischen Anforderungen an operative Führungskräfte (wie Team- oder Projektleitende) in virtuellen Arbeitsumgebungen skizziert. Aufbauend auf den Ergebnissen einer Literaturanalyse und von Interviews wurden Ressourcen- und Belastungsfaktoren identifiziert und dann in Feedbackgesprächen bei operativen Führungskräften überwiegend im IT- Bereich explorativ erhoben. Erste Befunde zur Ressourcen- und Belastungssituation der befragten operativen Führungskräfte werden dargestellt. Aus diesen werden Ansatzpunkte für ein verbessertes Ressourcenmanagement und eine präventive Arbeitsgestaltung abgeleitet, die sowohl auf individuelle Handlungsmöglichkeiten wie auf arbeitspolitische Regulierung im Betrieb gerichtet sind.
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3

Genkova, Petia, and Henrik Schreiber. "Diversity und Führung? Eine branchenspezifische Analyse zu Diversity Einstellungen von Führungskräften." In Diversity nutzen und annehmen, 301–27. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, 2022. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-658-35326-1_15.

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Abstract:
ZusammenfassungDas folgende Kapitel legt Ergebnisse einer Untersuchung dar, welche sich mit den Einstellungen von Führungskräften zu kultureller Vielfalt im MINT-Bereich (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik) beschäftigt.Vor dem Hintergrund einer zunehmend diversifizierten und globalisierten Arbeitswelt in deutschen Unternehmen gewinnen Erkenntnisse über die Entstehung und Beeinflussung des Umgangs mit kultureller Vielfalt an Bedeutung. Während Führungskräfte als Multiplikatoren der Unternehmensstrategie zum Umgang mit Vielfalt gelten, gibt es kaum wissenschaftliche Befunde über die spezifischen Einstellungen dieser Gruppe. Da Führungskräfte generell eine schwer zugängliche Zielgruppe sind, liegen vornehmlich Beobachtungen aus der Perspektive der Mitarbeitenden vor. Dies gilt insbesondere für technische und naturwissenschaftliche Berufsgruppen. Aus diesem Grund befragt die vorliegende qualitative Studie, explorativ Führungskräfte dieser Branchen hinsichtlich ihrer Erfahrungen, sozialer Einflüsse und Kompetenzen, die für den Umgang mit kultureller Vielfalt relevant sind. Die Ergebnisse zeigen, dass sich nur ein kleiner Teil der Befragten der Chancen und Risiken kultureller Vielfalt und den spezifischen Herausforderungen für Menschen mit Migrationshintergrund bewusst ist. Dabei scheinen für die Ausbildung der Einstellungen gegenüber kultureller Vielfalt sowohl die eigenen Erfahrungen und die Sensibilität, die eigene Identifizierung mit dem Unternehmen, vor dem Hintergrund der jeweiligen Position des Unternehmens, und bisherige Maßnahmen relevant zu sein. Die Befragten konstatieren außerdem einen Mangel an interpersonalen und interkulturellen Kompetenzen bei Nachwuchs-Führungskräften in der Branche, welcher sowohl durch Unternehmen als auch durch Bildungsträger adressiert werden sollte.
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4

Watzka, Klaus. "Führungskräfte." In Zielvereinbarungen in Unternehmen, 120–38. Wiesbaden: Gabler, 2011. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-8349-6573-8_11.

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Watzka, Klaus. "Führungskräfte." In Zielvereinbarungen in Unternehmen, 161–83. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, 2016. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-658-10169-5_11.

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6

Böhnke, Elisabeth, and Lutz von Rosenstiel. "Führungskräfte-Coaching." In Feedbackinstrumente im Unternehmen, 129–43. Wiesbaden: Gabler Verlag, 2005. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-322-82510-0_8.

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7

Kreuser, Karl, and Thomas Robrecht. "Erfolgreiche Führungskräfte." In Führung und Erfolg, 11–17. Wiesbaden: Gabler, 2010. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-8349-8764-8_1.

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8

Herdin, Thomas, and Birgit Breninger. "Chinesische Führungskräfte." In Innovation und Kreativität in Chinas Wirtschaft, 105–21. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, 2021. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-658-34039-1_5.

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9

Kronawitter, Ernst. "Führungskräfte-Bewertung." In Führen ohne Druck, 141–44. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, 2013. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-658-01022-5_30.

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10

Joka, Herbert J. "Führungskräfte-Verbände — national." In Führungskräfte-Handbuch, 641–42. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, 2002. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-642-56401-7_60.

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Conference papers on the topic "Führungskräfte"

1

Schubin, K., H. Pfaff, and S. Zeike. "Wie Führungskräfte BGF-Maßnahmen wahrnehmen und (nicht) daran teilnehmen – Ergebnisse einer Mixed-Methods-Befragung in einem großen IT-Unternehmen." In Soziale Gesundheit neu denken: Herausforderungen für Sozialmedizin und medizinische Soziologie in der digitalen Spätmoderne – Gemeinsame Jahrestagung der DGSMP und der DGMS. Georg Thieme Verlag, 2022. http://dx.doi.org/10.1055/s-0042-1753708.

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2

Braun, C. "Kohärente Führung zur Gestaltung gesundheitsförderlicher Arbeitsbedingungen: Eine empirische Untersuchung von Führungskräften bezugnehmend auf deren Einflussnahme auf das Kohärenzerleben von MitarbeiterInnen." In 23. wissenschaftliche Tagung der Österreichischen Gesellschaft für Public Health (ÖGPH). © Georg Thieme Verlag KG, 2020. http://dx.doi.org/10.1055/s-0040-1709013.

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