Academic literature on the topic 'Formazione manageriale'

La Psicologia del Turismo nasce nel 1984 ad opera del Comitato Scientifico Nazionale Interdisciplinare "Psicologia del Turismo", presieduto dal prof. Marcello Cesa-Bianchi fino alla sua scomparsa (marzo 2018).Questo contributo, nella gratitudine al Maestro, intende evidenziare le principali Ricerche di Psicologia del Turismo, approfondendo le diverse problematiche e tipologie di turismo, di rilevante attualità.Una particolare attenzione è rivolta alle ricerche/sperimentazioni di turismo intergenerazionale da noi avviate sin dall'anno accademico 1999-2000 nel territorio nazionale (Nord e Centro Italia) con l'arricchimento ed il sostegno degli studi di Psicologia dell'invecchiamento svolti da sempre dal prof. Marcello Cesa-Bianchi. Si sottolinea l'importanza di una formazione manageriale post-universitaria per un turismo di qualità.

Per avvicinare gli studenti al mondo del lavoro l'universitŕ ha sviluppato nel tempo approcci e strategie diversi: progetti sul campo, testimonianze aziendali, incarichi a professionisti esterni per insegnamenti specialistici o di frontiera, stage, uffici di placement, formazione extra-curriculare, eventi di presentazione delle aziende. L'attuale riforma dell'alto apprendistato facilita ulteriormente tale relazione, semplificando l'incontro tra studenti in alta formazione o ricerca e datori di lavoro. Il sentore č che questi interventi possano comunque non bastare, poiché non affrontano le questioni di fondo che condizionano le relazioni tra il mondo dell'universitŕ e quello del lavoro. Le considerazioni qui presentate problematizzano la situazione da un punto di vista differente. Universitŕ e azienda sono concepiti come due interlocutori fondamentali dell'offerta e della domanda di conoscenza. Nel mercato della conoscenza bisogna affrontare le questioni epistemologiche, pedagogiche e politiche che influenzano i processi di produzione e diffusione di conoscenza dal lato dell'offerta, e dal lato della domanda occorre intervenire sulle problematiche piů diffuse che impediscono una reale formazione integrale per lo sviluppo personale e professionale del lavoratore, formazione quanto mai necessaria per affrontare la complessitŕ, l'instabilitŕ e l'incertezza del mercato del lavoro contemporaneo. La proposta di riflessione vuole interessarsi sia delle dinamiche interne all'offerta di conoscenza e alla domanda di competenza, sia sui vari meccanismi di interazione che potrebbero facilitare questa transazione cognitiva. Permane, lungo tutto il ragionamento, la forte attenzione al valore dei metodi cooperativi nell'apprendimento universitario, organizzativo e tra i diffe renti operatori della conoscenza, per la creazione di quella saggezza pratica, la phronesis aristotelica, che vuole superare la tradizionale divisione tra teoria e pratica nel mondo della conoscenza. Le considerazioni nascono nell'ambito delle scienze manageriali, ma taluni ragionamenti, mutatis mutandis, possono essere applicati anche ad altri ambiti scientificodisciplinari

Knowledge sharing is particularly important for co-creating, discussing, or acquiring innovative ideas. Crowdsourcing, as an enabler of open innovation, has raised the question about the kind of organising forms and/or managerial interventions it may require or underpin. However, there is little consensus in management studies on how to best design a crowdsourcing initiative (contest) with regard to the mechanisms to engage an online community. In this paper, starting from an exploratory case study on the project “Stati Generali della Formazione e del Lavoro” (General Assembly on Training and Work)—a crowdsourcing experience designed for a large community of professional trainers, planned and managed by University of Milano-Bicocca and AIF Academy (Associazione Italiana Formatori), a broad representative association of Italian trainers—we study the factors influencing the decision of the participants (a.k.a., solvers) to become involved (and to what extent) in a contest. The study could contribute to the debate on crowdsourcing by both underlining important governance factors involved and providing empirical evidence of the link between management strategies and crowdsourcing success.

I policy maker sono costantemente alla ricerca delle forme e degli strumenti per contribuire ad aumentare la prosperitŕ economica e sociale del proprio territorio. Gli studi a livello internazionale ci dicono che la prosperitŕ di un territorio č direttamente riconducibile alla sua competitivitŕ, e quindi in primis al livello di produttivitŕ e innovazione del sistema delle imprese. Come verrŕ ampiamente illustrato in questo articolo, le reti inter-organizzative - nella varietŕ di forme che l'evidenza empirica ci suggerisce - attraverso una flessibilitŕ senza precedenti, una piů veloce circolazione delle informazioni, la condivisione di visioni, saperi e conoscenza, l'efficiente e rapido scambio di risorse e competenze per competere, assicurano al tempo stesso specializzazione, efficienza e alti livelli di produttivitŕ. La configurazione e la natura di tali reti č in via di continua ridefinizione ed espansione e l'uso del termine rete č spesso generico o inappropriato. Anche i confini delle reti vanno continuamente ridefiniti, in un continuum che va dalle imprese tradizionali che esternalizzano e delocalizzano parte della loro produzione fino al puro networking di varia natura. Noi ci concentreremo solo su quelle reti interorganizzative che rappresentano forme nuove di impresa, di quasi impresa, di sistemi di imprese che consentono una gestione competitiva e innovativa della catena del valore e dei processi fondamentali, conseguendo risultati economici e sociali, in una parola prosperitŕ. Ci occuperemo in particolare del fenomeno piů nuovo che caratterizza l'Italian way of doing industry, ossia lo sviluppo e i successi delle medie imprese, nodi di reti inter-organizzative che coinvolgono non solo imprese piccole, ma anche imprese grandi, in una proiezione spesso globale. Su queste nuove forme di reti inter-organizzative, si apre uno spazio di intervento straordinario per i policy maker in azioni di attivazione, incentivazione e supporto, capaci di condurre a superiori livelli di competitivitŕ le imprese componenti le reti, le reti stesse e i territori da cui esse muovono, ovvero capaci di favorire una maggiore prosperitŕ. Tali spazi di governo delle reti inter-organizzative possono avere natura infrastrutturale (trasporti, edilizia, tecnologie, credito, servizi, ecc.), relazionale (governo della catena del valore, dei processi, dei flussi, delle architetture d'impresa, dei sistemi informativi e di comunicazione, dei sistemi professionali ecc.) e cognitiva (capitale umano, capitale intellettuale, sistema di valori e norme, ecc.). Tutte e tre queste dimensioni sono importantissime e vanno gestite congiuntamente in nuove forme di management assicurate dalle imprese "pivotali" e nell'ambito di quello che nell'articolo č definito come meta-management, ovvero quelle posizioni di attori pubblici e privati - spesso in raccordo fra loro - che assicurano supporto e guida strategica alle reti. Nuovi modelli di management e di meta-management implicano una conoscenza profonda della rete e, di conseguenza, una visione d'insieme attuale e futura sicura e convincente e una capacitŕ di execution che sappia consolidare o riorientare la rete; valorizzare le risorse, materiali e personali, lě racchiuse e soprattutto perseguire obiettivi e misurare risultati. Meta-management non significa favorire il mero networking tra imprese, ma attivarsi come agenzie strategiche e provvedimenti concreti capaci di disegnare politiche di accompagnamento e sostegno alla creazione e alla valorizzazione di robusti network tra imprese e tra imprese e istituzioni, che trascendano le consuete filiere e agglomerazioni locali. Una economia e una societŕ fatta di reti inter-organizzative non č uguale a quella fatta prevalentemente di singole imprese "castello". Sulle reti di impresa e sull'impresa rete incombono alcune rilevanti questioni a cui il nostro lavoro tenta di dare alcune risposte Vediamole qui di seguito. 1. Diagnosi. L'organizzazione a rete č oggi scarsamente riconoscibile. Come diagnosticarla, come identificarne le caratteristiche strutturali e comprenderne i problemi critici? 2. Sviluppo e progettazione. L'organizzazione a rete si puň supportare con adeguati servizi, sviluppare intenzionalmente o addirittura progettare, come qui si sostiene? E se sě, in che modo? I metodi da adoperare per gestire questo sviluppo sono certo diversi da quelli adottati da strutture accentrate, sono meno top-down e meno razionalistici: ma quali possono essere? 3. Stabilitŕ e mutamento. Ogni nodo o soggetto della rete fa parte di reti diverse, in alcuni casi abbandona in rapida successione le une per legarsi ad altre. Come combinare l'estrema mutevolezza di queste multiple appartenenze con l'esigenza di stabilitŕ e crescita di ogni singolo nodo, come far sě che l'intera rete si comporti come un "attore collettivo" capace di un governo? 4. Risultati. Se e come definire obiettivi o ri-articolarli velocemente nel tempo? Come valutare i risultati delle diverse dimensioni economiche e sociali? 5. Decisioni e misura. L'organizzazione a rete - come e piů dell'impresa tradizionale - cambia per repentine innovazioni, per adattamento, per micro-decisioni, per miglioramento continuo, č il risultato di scelte su cosa fare dentro e cosa comprare, su quali funzioni accentrare e quali decentrare, su quando acquisire o vendere unitŕ aziendali e su quando fare accordi, dove allocare geograficamente le attivitŕ. Vi sono criteri e metodi da adottare, per operare in questi contesti di agilitŕ, velocitŕ e rapiditŕ di processi decisionali? 6. Sistemi. Quali tecniche o sistemi operativi adatti all'impresa rete dovranno essere sviluppati? Quali sistemi di pianificazione e controllo di gestione dell'impresa rete, if any? Č possibile stabilire standard di qualitŕ per la rete? Come sviluppare dimensioni quali linguaggi, culture, politiche di marchio e di visibilitŕ, come potenziare le comunitŕ, come promuovere formazione e apprendimenti? 7. Strutture. Le reti di impresa includono una grande varietŕ di forme, come vedremo. La rete di imprese puň includere una parte di gerarchia: quali modelli di organigrammi sono compatibili? Quali sistemi informativi, di telecomunicazioni, di social network sono adatti per la rete di imprese? Quali sistemi logistici? Quali regole e contratti formali? Quali flussi finanziari? Le risorse umane si possono gestire e sviluppare lungo la rete? E in che modo? E che dire dei sistemi di controllo della qualitŕ? 8. Nascita e morte. La rete di imprese e soprattutto i suoi "nodi" hanno un tasso di natalitŕ/ mortalitŕ piů elevato dell'impresa tradizionale. Gestire la nascita e la morte delle imprese diventerŕ ancora piů importante che gestire le imprese. Chi lo farŕ e come? 9. Vincoli e opportunitŕ. La legislazione, le relazioni industriali, la cultura manageriale sono oggi vincoli e opportunitŕ allo sviluppo di forme di rete di imprese. La globalizzazione dell'economia, lo sviluppo dei servizi, le nuove tecnologie, la cultura dei giovani, invece, sembrano operare piů come fattori facilitanti quando addirittura non cogenti. Come gestire (e non subire) vincoli e opportunitŕ? Cosa puň fare l'impresa, e cosa possono fare le istituzioni pubbliche? Vi sono nuovi programmi e regole nazionali e regionali per la costituzione delle reti di impresa: quale č la loro efficacia e impatto? In tale quadro, un'Agenzia Strategica (una grande impresa, una media impresa, un ente governativo, una Camera di commercio, un'associazione imprenditoriale, un istituto di credito) puň esercitare un ruolo centrale nella promozione e governo delle reti inter-organizzative per la competitivitŕ dei territori, mettendo a fuoco i propri interventi di policy avendo come oggetto prioritario queste nuove forme di impresa, quasi-impresa, sistemi di impresa usando diverse leve: - innanzitutto, fornendo o favorendo l'accesso a risorse chiave, come credito, finanziamenti, sgravi fiscali, servizi per l'internazionalizzazione, conoscenze, marketing ecc.; - agendo da fluidificatore delle reti tra imprese, che sappia rimuovere ostacoli nelle strutture relazionali e irrobustire nodi, processi, strutture di governance laddove necessario; inserendosi direttamente nelle strutture relazionali come ponte per connettere nodi disconnessi; - esercitando a pieno il ruolo di meta-manager di reti inter-organizzative ossia imprimendo al sistema un indirizzo strategico di fondo, governando i processi "politici" interni alla rete ossia la distribuzione di potere e risorse e creando le condizioni culturali, strategiche organizzative e tecnologiche; - facendo leva sull'essere un policy maker cross-settoriale e multi-territoriale. Le reti di impresa hanno successo se si integrano entro "piattaforme industriali" (ad es. IT, Green economy, portualitŕ e logistica), entro cluster territoriali (es. distretti, economie regionali, etc.), sistemi eterogenei interistituzionali (che includono imprese pubbliche, amministrazioni, istituzioni e associazioni). La nostra tesi č che azioni di governo della rete attraverso nuove forme di management e di meta-management sono tanto piů efficaci quanto piů contribuiscono a supportare e strutturare reti organizzative robuste o che tendono a diventare tali, ossia imprese reti e reti di impresa governate; sono tanto meno efficaci o quanto meno misurabili quanto piů supportano solo processi di networking poco definiti destinati a rimanere tali. Nei termini di Axelsson, policy e management hanno effetto su reti che esprimono a) modelli di relazione fra diverse organizzazioni per raggiungere fini comuni. Hanno un effetto minore o nullo quando le reti di cui si parla sono solo b) "connessioni lasche fra organizzazioni legate da relazioni sociali" o c) un insieme di due o piů relazioni di scambio.

2013 - 2014
The research project explores the theme of management education in healthcare in the regional context Campano referring to its strategic role in a perspective of change and management innovation to ensure performance improvement in health care. In the Campania Region, the PRS track the educational goals of the health system and defines the extremely important management training to achieve the desired organizational change... [edited by author]
XIII n.s.

Training is widely considered a benefit for organizations: in order to be up-to-date and stay competitive, businesses constantly need to adapt their structures, whereas people need to acquire those skills that are most valued in the labour market. In Italy, there are few opportunities to update one’s skills and few possibilities to access lifelong-learning. The management and financing of training are a Government responsibility, but also Social Partners can play an active role. Both employers' associations and trade unions have gained more power, becoming active players in training management and in the promotion of supporting activities. They play a relevant role in matching national policies with industry and local needs through Interprofessional joint funds for lifelong learning. In this field, Social Partners have the responsibility to ensure the availability of financial tools to facilitate innovative projects, that otherwise could not be implemented by using the labour policy funds. In Italy, the initiatives to promote training activities are fragmented and insufficient. The issue is considerable relating to the small businesses. SMEs are more numerous and they contribute more to the Italian economy, but they lack managerial skills and have difficulties in investing in human capital. SMEs are characterized by such peculiar features that they require specific way of involvement and intervention. The funded training opportunities available are inefficient when related to the peculiar features of SMEs. We introduce here the pilot project developed by social partners in Milan through the economic resources of an Interprofessional fund. The goal was to support 20 SMEs in the skills analysis and to activate the necessary training. The focus was on the way to contact the businesses and the connection between the training and the shortcomings observed. In addition to this, we have made a comparison between the training activated in the project and the one traditionally organized by funds. A model of service to the SMEs has been built. The Social Partners have oriented the funding and then they have coordinated activities to overcome the cost constraints, they have sustained the SMEs' investments in training as a strategy for their growth.

Il presente lavoro di ricerca si propone di osservare natura e caratteristiche del processo di cambiamento che sta avendo luogo all’interno delle organizzazioni aziendali nazionali per quanto attiene i modelli di formazione e crescita della classe dirigenziale, al fine di documentare quali strumenti e soluzioni sono dispiegate dalle imprese per far fronte alla prolungata instabilità del contesto economico-finanziario. Più in dettaglio, il progetto si attende di osservare e documentare quanto e come il clima economico ha impattato sul sistema delle organizzazioni italiane e quanto e come la cultura organizzativa sia stata influenzata dalla fase critica e abbia reagito apportando conseguenti trasformazioni al suo interno. Lo fa scegliendo come punto di vista quello dello sviluppo delle persone nelle organizzazioni, nello specifico dello sviluppo e formazione del management in azienda. La ricerca ha proceduto nel corso degli anni a quattro fasi di rilevazione: 2008-2009-2010-2011, con l’obiettivo di monitorare l’andamento e la rilevanza dei processi di formazione manageriale. Il monitoraggio longitudinale sulle dinamiche della domanda di questo tipo di formazione da parte delle imprese e sulle scelte di formazione (sempre manageriale) ha permesso di analizzare i mutamenti che hanno avuto luogo nel passaggio da una fase di prolungata, seppur contenuta, crescita economica ad una fase recessiva fino ad una fase di crisi economica e ha inteso tracciare gli impatti che questo andamento altalenante ha riflesso sulle organizzazioni. Partendo dall’analisi della letteratura sul declino organizzativo, l’approccio scelto inquadrerà diverse variabili organizzative e descriverà le differenti performance e le soluzioni contingenti rilevate tra le imprese che compongono il campione di studio.

Nel 2021 il mondo ha dovuto fare i conti per il secondo anno di fila con la crisi sanitaria ed economica determinata dalla diffusione del virus COVID-19. Per l’industria dell’auto la crisi ha prodotto una serie di effetti sia sull’offerta sia sulla domanda, tra cui la crisi dei semiconduttori, l’incertezza economica legata alla crisi sanitaria, e la decisa accelerazione, a trazione EU, della transizione verso la mobilità elettrica. Per la filiera automotive italiana, ulteriori incognite sono legate alla formazione di Stellantis e il conseguente spostamento del baricentro decisionale fuori dall’Italia. Il quadro che emerge dal rapporto 2021 dell’Osservatorio è quello di una filiera i cui risultati in termini di fatturato, produzione ed export continuano ad essere in contrazione, e che necessita con urgenza dell’avvio di un programma di investimenti pubblici per sostenere l’attrattività di investimenti privati in Italia, e del rilancio dei poli italiani di eccellenza attraverso nuovi investimenti in ricerca e sviluppo, struttura manageriale, risorse finanziarie e una rinnovata capacità di ‘fare rete’.