Academic literature on the topic 'Diritti Leadership'

Il tema di una scuola inclusiva richiama quello di una leadership educativa in grado di assumere la responsabilità di una vera e propria leadership etica, che agisce in modo equo e coerente con principi e valori dell’inclusione, rispettando e valorizzando le differenze e i diritti di tutti. L’inclusione riguarda la giustizia sociale, ossia tutto quello che la scuola fa per ridurre la marginalizzazione e per compensare, nel segno dell’equità, le varie differenze che possono in qualsiasi modo produrre disuguaglianze sostanziali. L’articolo si pone come obiettivo quello di proporre alcune riflessioni per impostare una leadership davvero inclusiva a scuola. In particolare, verranno proposti sei passi fondamentali che è necessario realizzare per far sì che tale attuazione diventi concreta e abbia ricadute operative adeguate ed efficaci.

Per cominciare, mi sembra opportuno delineare le caratteristiche della, come direbbero gli inglesi, big picture , vale a dire del quadro generale nel quale si inquadrano le trasformazioni dei regimi democratici, in special modo di quelle democrazie che si sono consolidate nel secondo dopoguerra. A partire dalla pubblicazione in inglese (1992) del libro di Francis Fukuyama, La fine della storia e l’ultimo uomo, sono proliferate le analisi di queste trasformazioni della democrazia, spesso effettuate con visioni ideologiche talvolta con riferimenti quasi kantiani alla necessità di estendere la democrazia ai livelli sopranazionali (Unione Europea, Nazioni Unite). Correttamente inteso, ma era sufficiente essere andati oltre la lettura del titolo, il libro di Fukuyama aveva assunto una prospettiva piuttosto diversa. Con straordinario tempismo, l’autore argomentava che, avendo vinto la sfida con i totalitarismi, le democrazie liberali si trovavano finalmente nelle condizioni migliori per iniziare il complesso cammino del loro perfezionamento. Oggi sappiamo che, con la comparsa del terrorismo internazionale, sotto forma di sfida alla civiltà occidentale, come correttamente previsto, ma sicuramente non auspicato, da Samuel Huntington (Lo scontro di civiltà e il nuovo ordine mondiale), la situazione si è molto complicata. Non per questo, le democrazie hanno rinunciato ai loro principi fondanti né li hanno stravolti anche se qualcosa del genere può essere avvenuto, come affermano diversi studiosi e commentatori, alla democrazia degli Stati Uniti sotto l’amministrazione Bush, seppur in maniera non irreversibile. Al contrario, la maggior parte delle democrazie hanno accettato la sfida della qualità delle loro istituzioni e delle loro prestazioni tanto che quello della “qualità della democrazia” è attualmente il campo di analisi in ascesa nella scienza politica contemporanea (sul punto Diamond e Morlino 2005). E, naturalmente, quando si parla di qualità della democrazia è assolutamente inevitabile interrogarsi non tanto e non soltanto sui diritti dei cittadini, che qualsiasi democraziadegna di questo nome deve promuovere e proteggere, quanto, piuttosto e più precisamente, sui poteri dei cittadini. Questa, peraltro non lunga, ma appena leggermente pomposa, premessa mira a suggerire che, come vedremo meglio in seguito, le elezioni primarie non cadono dal cielo e neppure vengono dall’inferno, ma possono e debbono essere inserite nel discorso relativo al perfezionamento delle democrazie. Peraltro, non ho nessun dubbio sul fatto che la qualità della democrazia dipende anche, gli elitisti direbbero in special modo, dalla qualità delle loro leadership, delle minoranze organizzate che conquistano il potere politico. Ritengo, però, assiomatico affermare che nelle democrazie sono gli elettori a scegliere e, eventualmente e periodicamente, a fare circolare le leadership, ovvero a fare entrare e uscire dalle stanze del potere le minoranze organizzate dei loro sistemi politici. Dunque, mi pare opportuno condurre il discorso che segue con riferimento proprio al potere degli elettori di scegliere non soltanto rappresentanti e governanti, ma anche coloro che ambiscono a diventare rappresentanti e governanti.

Le concezioni e le prassi di responsabilitŕ sociale d'impresa (CSR, corporate social responsibility) che si sono affermate sino a tempi molto recenti riflettono prevalentemente una logica reattiva, incentrata sulla necessitŕ delle aziende di rilegittimarsi nei confronti dei loro stakeholder corrispondendo alla richiesta di riduzione e prevenzione dei costi sociali legati all'attivitŕ d'impresa (degrado ecologico, disoccupazione conseguente a ristrutturazioni, ecc.). Tuttavia l'attuale periodo, anche per le incertezze e questioni poste dalla crisi economica, rappresenta una fase singolarmente feconda per andare oltre questo approccio adattivo e raccogliere la sfida di una visione piů avanzata della dimensione sociale dell'agire d'impresa come innovazione sostenibile. Tale modello si basa sulla valorizzazione di beni, risorse ed esigenze di significato sociale ed č indirizzato alla creazione di valore integrato - economico, umano-sociale e ambientale - nel lungo termine. La caratteristica centrale di questo profilo d'impresa č la tendenza a operare in maniera socialmente proattiva, sviluppando un'attitudine a cogliere o persino anticipare le direzioni del cambiamento sociale con i suoi bisogni e problemi emergenti e facendo sě che l'integrazione di obiettivi economici e socio-ambientali nei processi strategico-produttivi si traduca in fattore di differenziazione dell'offerta di mercato e in una reale fonte di vantaggio competitivo. Nel presente lavoro si indica la praticabilitŕ di un simile modello riferendosi ai risultati di una recente indagine condotta su un campione di dieci imprese italiane, eterogenee per dimensioni, collocazione geografica, fase del ciclo di vita e settori di attivitŕ, che si estendono da comparti tradizionali (come quelli alimentare, edilizio, sanitario, dell'arredamento e della finanza) a campi di piů recente definizione e a piů elevato tasso di cambiamento tecnologico (quali l'ingegneria informatica, la comunicazione multimediale, il controllo dei processi industriali e il risanamento ambientale). La logica di azione di queste organizzazioni sembra ruotare intorno a una duplice dinamica di "valorizzazione del contesto": da un lato, l'internalizzazione nella strategia d'impresa di richieste e al contempo di risorse sociali orientate a una maggiore attenzione per l'ambiente naturale, per la qualitŕ della vita collettiva nei territori, per i diritti e lo sviluppo delle persone dentro e fuori gli ambienti di lavoro; dall'altro lato, la capacitŕ, a valle dell'attivitŕ di mercato, di produrre valore economico e profitti generando anche valore per la societŕ. Nei casi analizzati č presente la valorizzazione delle risorse ambientali, che si esprime mediante la riprogettazione di prodotti e processi e politiche di efficienza energetica di rifornimento da fonti di energia rinnovabile, raccordandosi con nuove aspettative sociali rispetto alla questione ecologica. Č coltivato il valore umano nel rapporto spesso personalizzato con i clienti e i partner di business ma anche nella vita interna d'impresa, attraverso dinamiche di ascolto e coinvolgimento che creano spazi per la soddisfazione di svariati bisogni e aspirazioni che gli individui riversano nella sfera lavorativa, aldilŕ di quelli retributivi. C'č empowerment del "capitale sociale" dentro e intorno all'organizzazione, ravvisabile specialmente quando le condotte d'impresa fanno leva su risorse relazionali e culturali del territorio e si legano a meccanismi di valorizzazione dello sviluppo locale. Troviamo inoltre il riconoscimento e la produzione di "valore etico" per il modo in cui una serie di principi morali (quali la trasparenza, il mantenimento degli impegni, il rispetto di diritti delle persone) costituiscono criteri ispiratori dell'attivitŕ di business e ne escono rafforzati come ingredienti primari del fare impresa. E c'č, naturalmente, produzione di valore competitivo, una capacitŕ di stare e avere successo nel mercato che si sostiene sull'intreccio di vari elementi. Uno di essi coincide con l'uso della leva economico-finanziaria come risorsa irrinunciabile per l'investimento in innovazione, piuttosto che in un'ottica di contenimento dei costi relativi a fattori di gestione - come la formazione - che possono anche rivelarsi non immediatamente produttivi. Altrettanto cruciali risultano una serie di componenti intangibili che, oltre alla gestione delle risorse umane, sono essenzialmente riconducibili a due aspetti. Il primo č lo sviluppo di know-how, in cui la conoscenza che confluisce nelle soluzioni di business č insieme tecnica e socio-culturale perché derivante dalla combinazione di cognizioni specializzate di settore, acquisite in virtů di una costante apertura alla sperimentazione, e insieme di mappe di riferimento e criteri di valutazione collegati alla cultura aziendale. L'altro fattore immateriale alla base del valore competitivo consiste nell'accentuato posizionamento di marchio, con la capacitŕ di fornire un'offerta di mercato caratterizzata da: a) forte specificitŕ rispetto ai concorrenti (distintivi contenuti tecnici di qualitŕ e professionalitŕ e soprattutto la corrispondenza alle esigenze dei clienti/consumatori e al loro cambiamento); b) bassa replicabilitŕ da parte di altri operatori, dovuta al fatto che le peculiaritŕ dell'offerta sono strettamente legate alla particolare "miscela" degli altri valori appena considerati (valore umano, risorse relazionali, know-how, ecc.). Ed č significativo notare come nelle imprese osservate questi tratti di marcata differenziazione siano stati prevalentemente costruiti attraverso pratiche di attenzione sociale non modellate su forme di CSR convenzionali o facilmente accessibili ad altri (p.es. quelle che si esauriscono nell'adozione di strumenti pur importanti quali il bilancio sociale e il codice etico); ciň che si tratti - per fare qualche esempio tratto dal campione - di offrire servizi sanitari di qualitŕ a tariffe accessibili, di supportare gli ex-dipendenti che avviano un'attivitŕ autonoma inserendoli nel proprio circuito di business o di promuovere politiche di sostenibilitŕ nel territorio offrendo alle aziende affiliate servizi tecnologici ad alta prestazione ambientale per l'edilizia. Le esperienze indagate confermano il ruolo di alcune condizioni dell'innovazione sostenibile d'impresa in vario modo giŕ indicate dalla ricerca piů recente: la precocitŕ e l'orientamento di lungo periodo degli investimenti in strategie di sostenibilitŕ, entrambi favoriti dal ruolo centrale ricoperto da istanze socio-ambientali nelle fasi iniziali dell'attivitŕ d'impresa; l'anticipazione, ovvero la possibilitŕ di collocarsi in una posizione di avanguardia e spesso di "conformitŕ preventiva" nei confronti di successive regolamentazioni pubbliche in grado di incidere seriamente sulle pratiche di settore; la disseminazione di consapevolezza interna, a partire dai livelli decisionali dell'organizzazione, intorno al significato per le strategie d'impresa di obiettivi e condotte operative riconducibili alla sostenibilitŕ; l'incorporamento strutturale degli strumenti e delle soluzioni di azione sostenibile nei core-processes organizzativi, dalla ricerca e sviluppo di prodotti/ servizi all'approvvigionamento, dall'infrastruttura produttiva al marketing. Inoltre, l'articolo individua e discute tre meccanismi che sembrano determinanti nei percorsi di innovazione sostenibile osservati e che presentano, per certi versi, alcuni aspetti di paradosso. Il primo č dato dalla coesistenza di una forte tradizione d'impresa, spesso orientata sin dall'inizio verso opzioni di significato sociale dai valori e dall'esperienza dell'imprenditore-fondatore, e di apertura alla novitŕ. Tale equilibrio č favorito da processi culturali di condivisione e di sviluppo interni della visione di business, da meccanismi di leadership dispersa, nonché da uno stile di apprendimento "incrementale" mediante cui le nuove esigenze e opportunitŕ proposte dalla concreta gestione d'impresa conducono all'adozione di valori e competenze integrabili con quelli tradizionali o addirittura in grado di potenziarli. In secondo luogo, si riscontra la tendenza a espandersi nel contesto, tipicamente tramite strategie di attraversamento di confini tra settori (p.es., alimentando sinergie pubblico-private) e forme di collaborazione "laterale" con gli interlocutori dell'ambiente di business e sociale; e al contempo la tendenza a includere il contesto, ricavandone stimoli e sollecitazioni, ma anche risorse e contributi, per la propria attivitŕ (p.es., nella co-progettazione dei servizi/prodotti). La terza dinamica, infine, tocca piů direttamente la gestione delle risorse umane. Le "persone dell'organizzazione" rappresentano non soltanto uno dei target destinatari delle azioni di sostenibilitŕ (nelle pratiche di selezione, formazione e sviluppo, welfare aziendale, ecc.) ma anche, piů profondamente, il veicolo fondamentale della realizzazione e del successo di tali azioni. Si tratta, cioč, di realtŕ organizzative in cui la valorizzazione delle persone muove dagli impatti sulle risorse umane, in sé cruciali in una prospettiva di sostenibilitŕ, agli impatti delle risorse umane attraverso il loro ruolo diretto e attivo nella gestione dei processi di business, nella costruzione di partnership con gli stakeholder e nei meccanismi di disseminazione interna di una cultura socialmente orientata. In tal senso, si distingue un rapporto circolare di rinforzo reciproco tra la "cittadinanza nell'impresa" e la "cittadinanza dell'impresa"; vale a dire, tra i processi interni di partecipazione/identificazione del personale nei riguardi delle prioritŕ dell'organizzazione e la capacitŕ di quest'ultima di generare valore molteplice e "condiviso" nel contesto (con i clienti, il tessuto imprenditoriale, le comunitŕ, gli interlocutori pubblici, ecc.). In conclusione, le imprese osservate appaiono innovative primariamente perché in grado di praticare la sostenibilitŕ in termini non solo di responsabilitŕ ma anche di opportunitŕ per la competitivitŕ organizzativa. Questa analisi suggerisce quindi uno sguardo piů ampio sulle implicazioni strategiche della CSR e invita a riflettere su come le questioni e i bisogni di rilievo sociale, a partire da quelli emergenti o acuiti dalla crisi economica (nel campo della salute, dei servizi alle famiglie, della salvaguardia ambientale, ecc.), possano e forse debbano oggi sempre piů situarsi al centro - e non alla periferia - del business e della prestazione di mercato delle imprese.

<p>This study observed social change a community of mosque in Kampung Jogokariyan special region of Yogyakarta. With the management capabilities and the leadership who respect to their figures when pioneered since 1960 maked a significant of social change. This study use a historical-sociology approach with Max Weber’s classic theory framework. From this research indicate the revival of religious solidarity factor has encouraged the movement political-economy. This subject is a characteristic of the collective on contemporary Islamic movement in urban Java.<br /><strong>Keywords:</strong> Social Change, Community of Mosque, Management, Political-Economy.</p><p> </p><p>Abstrak<br />Studi ini mengamati perubahan sosial (social change) suatu Komunitas Masjid di Kampung Jogokariyan Yogyakarta. Dengan kemampuan manajemen dan kepemimpinan para tokoh yang disegani maka komunitas masjid kampung yang dirintis sejak tahun 1960an ini telah mengalami perubahan sosial yang cukup signifikan. Studi ini menggunakan pendekatan sosiologi-sejarah dengan kerangka teori klasik Max Weber. Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor solidaritas kebangunan agama telah mendorong gerakan ekonomi-politik. Perihal ini menjadi karakteristik yang kolektif pada gerakan Islam secara kontemporer pada perkotaan Jawa.<br />Kata Kunci: Perubahan Sosial, Komunitas Masjid, Manajemen, Ekonomi-Politik.</p>

<div class="WordSection1"><p align="center"><strong>Abstract</strong></p><p>Jokowi emphasizes 5 (five) strategic programmes. Those programmes are not something new, and have been introduced in several occasions, including to the Cabinet recently. One of them is “Bureaucratic Trimming has to be done massively. Investment to create employment opportunity has to be prioritized. Excessively lengthy procedures must be shortened. How? Bureaucracy must be trimmed. Echelon formation must be simplified. Echelon I, Echelon II, Echelon III, Echelon IV, isn’t that too much? It should be simplified to just two levels, substituted by functional positions that appreciate skill, appreciate competence”. What would be the detailed plan, and what would be the more specific and measured technical activities, depends on how Bappenas will formulate them. For five years strategic planning, the media is RPJMN 2020-2024, which then broken down to annual planning in Rencana Kerja Tahunan (RKT), formulated through trilateral meeting between Bappenas, Kemenkeu, and related Ministries/Sector. The Government’s tool is bureaucracy, so that every bureaucrats are driven to have high competency as directors, controllers, and service providers along with other stakeholders. The Act of ASN is very clear, that places ASN within specific duties of policy and leadership. So, why is The Government’s bureaucracy tend to have more structural positions, rather than functional positions? Why are the bureaucrats still reluctant to fill in functional positions, rather than structural positions? On the other hand, The Act of ASN mandated the simplification of the three-level structural positions to just two levels like mentioned before, and gave maximum opportunity to the more expertise, and more skilled functional positions. That is why, it is necessary to do bureaucratic trimming. The importance is so that the objective of governing can be reached, just like the Constitution mandate to fulfil a welfare state.</p><p>This paper discusses The Government’s commitment to do bureaucratic trimming, into two-level structural positions, and replaces the rest of structural positions into functional positions, with respect to individual competencies. This paper uses descriptive analysis, by capturing the nation policies within the nation law. that is executed by the Government as the nation’s administrator.</p><p>The key findings of this paper are (1) Bureaucracy history in Indonesia started form the Dutch colonial era, bequeathed to the Indonesian Government using Max Weber Model (Weberian); (2) The notion of bureaucracy revitalisation has started since 10 years ago, in the form of “Bureaucracy Reform”, as a tribute to “Margaret Thatcher effect” in bureaucratic trimming; (3) The Act of ASN was legalised in 2014, with the spirit of Bureaucracy Reform. ASN is driven to have high competencies, to be professional, to have integrity, to remain neutral in politics, and to fight corruption, collusion, and nepotism - aside from the need of bureaucratic trimming; (4) Withing 5 years since The Act of ASN, there has been no bureaucratic trimming. Even if there has, it is deemed ineffective. Bureaucracy is still “fat”, with excessively wide span of control and high expenses; (5) President Jokowi in Indonesia Maju Cabinet, has made a final decision to trim the bureaucracy chain. Bureaucracy structure will be trimmed in half. From four-echelon formation, will be trimmed to just two-echelon formation, and the rest will be filled with administrative and functional positions. This is aligned with The Act of ASN; (6) Technically speaking, bureaucratic trimming is not difficult to implement. The most important thing is to assure ASN that there will be no hindrance in their normative rights, salaries, and career path; (7) The main obstacle is some bureaucrats who have no potential to develop, compete, or remain professional. There must be an honored way to solve it, rather than being left like “pebbles within our shoes”. Golden handshake should be a plausible alternative.</p><p><strong>Keyword:</strong> Bureaucratic Trimming; Government’s tool is bureaucracy: stakeholders.; structural positions,: functional positions: welfare state: Government’s commitment: nation’s administrator: individual competencies: Bureaucracy Reform: ASN is driven to have high competencies; to be professional; to have integrity; to remain neutral in politics; and to fight corruption; collusion; and nepotism ; -</p><p> </p><p align="center"><strong>Abstrak</strong></p><p>Jokowi mengedepankan Lima Priotas Program Strategis. Kelima program strategis tersebut bukanlah hal yang baru, sudah sering disampaikannya pada berbagai kesempatan, termasuk juga disampaikan oleh para Menteri beberapa waktu yang lalu. Salah satu dianatarnya adalah; <em>Penyederhanaan birokrasi ( bureaucratic trimming) dilakukan besar-besaran. Investasi untuk penciptaan lapangan kerja harus diprioritaskan. Prosedur yang panjang harus dipotong. Caranya bagaimana?. Birokrasi yang panjang harus kita pangkas. Eselonisasi harus disederhanakan. Eselon I, eselon II, eselon III, eselon IV, apa tidak kebanyakan? Agar disederhanakan menjadi 2 level saja, diganti dengan jabatan fungsional yang menghargai keahlian, menghargai kompetensi.</em> Bagaimana rencana detailnya, dan menjadi kegiatan teknis yang lebih spesifik dan terukur, tentu menjadi urusan Bappenas memformulasikannya. Untuk rencana 5 tahun sudah ada rumahnya bernama RPJMN 2020-2024, dan juga kemudian lebih dirinci lagi menjadi target kerja satu tahun yang dituangkan dalam Rencana Kerja Tahunan (RKT), melalui forum trilateral antara Bappenas, Kemenkeu dan Kementerian/Sektor terkait. Perangkat pemerintah adalah birokrasi, dan oleh karena itu para birokrat dituntut untuk punya kompetensi tinggi sebagai pengarah, pengendali, dan peran pelayanan dapat dilakukan bersama-sama dengan stakeholder lainnya. Undang-Udang ASN sudah sangat jelas, menempatkan aparatur sipil negara itu dalam tugas-tugas yang bersifat kebijakan dan kepemimpinan. Lantas, kenapa Birokrasi pemerintahan saat sekarang ini, tangga jabatan strukturalnya masih gemuk, sedangkan jabatan fungsionalnya masih terbatas?. Kenapa para brokrat masih enggan untuk menempati jabatan fungsional dari pada struktural?. Sedangkan UU ASN mengamanatkan pada penyederhanaan jabatan struktural dengan 3 tingkatan dalam dua segmen jabatan sebagaimana diuraikan diatas. Dan memberikan ruang yang luas untuk jabatan fungsional keahlian dan ketrampilan. Oleh karena itulah, diperlukan pemangkasan birokrasi (Bureaucartic Trimming), menjadi penting, supaya tujuan dari diselenggarakannya pemerintahan itu dapat tercapai, sesuai dengan amanat konstitusi yaitu mewujudkan kesejahteraan rakyat (<em>welfare stat</em>e).</p><p>Dalam kajian yang dilakukan terkait dengan komitmen Pemerintah untuk melakukan penyederhanaan birolrasi, hanya sampai pada 2 level jabatan struktural, dan me <em>replace</em> jabatan struktural selebihnya dalam jabatan fungsional sesuai dengan kompetensi masing-masing, dilakukan dengan pendekatan deskriptif, dengan memotret kebijakan-kebijakan negara dalam bentuk hukum negara yang dilaksanakan oleh pemerintah sebagai penyelenggara negara. </p><p>Poin penting yang dapat disimpulkan adalah: 1) Perjalanan birokrasi di Indonesia sangatlah panjang. Mulai zaman Pemerintahan Belanda, diwariskan kepada Pemerintah Indonesia dengan mdel Max Weber (Weberian). 2) Semangat Revitalisasi Birokasi dengan tema Reformasi Birokrasi, sudah sejak 10 tahun yang lalu diwacanakan. Sebagai bentuk imbas globalisasi yang dibawakana oleh Pemerintahan Margareth Thatcher, dengan melakukan gerakan memangkas birokrasi. 3) UU ASN lahir tahun 2014, dengan semangat Reformasi Birokrasi. ASN dituntut punya kompetensi tinggi, profesional, berintegritas, netral, tidak berpolitik, dan melawan kopupsi, kolusi dan neopotisme. Disamping perlu dilakukannya penyederhanaan struktur birokrasi. 4) Lima tahun UU ASN berjalan, perampingan atau penyederhanaan birokrasi dimaksud tidak bergerak. Kalaupun bergerak hanya lebih bersifat dipermukaan saja. Birokrasi masih tetap gemuk, rentang kendali yang panjang, dan masih menggunakan biaya yang besar. Belum efektif dan efisien. 5) Presiden Jokowi dalam Kabinet Indonesia Maju, sudah sampai pada keputusan final, agar memendek mata rantai birokrasi. Struktur birokrasi dipotong separuhnya. Dari empat jenjang eselonering jabatan, hanya dibenarkan dua jenjang struktural, dan selbihnya pada jabatan administrasi dan fungsional. Hal ini sesuai dengan perintah UU ASN. 6) Secara teknis pelaksanaan, pemangkasan birokrasi tidaklah sulit. Yang penting bagi ASN harus diberikan kepastian bahwa hak normatifnya, tunjangan, jenjang karier dan kepangkatannya tidak terhambat. 7) Kendala utama, adalah pada para birokrat yang memang sudah pada tidak punya potensi untuk berkembang, bersaing, dan kemampuan profesional sudah mandeg. Harus dicarikan jalan keluar yang terhormat. Jika tidak akan dapat menjadi krikil di sepatu. <em>Golden second</em> mungkin alternatif yang bijak, bagi yang berkeinginan</p></div>

L'elaborato mira ad analizzare la leadership dell'Unione Europea nella lotta al cambiamento climatico. Nello specifico, l'indagine si concentra sui negoziati internazionali che nel 1997, dopo un lungo ed intenso processo, hanno portato all'adozione del Protocollo di Kyoto, il primo trattato internazionale vincolante in materia ambientale. A fronte di questo accordo, l'indagine si propone di verificare se l'Unione abbia effettivamente condotto i negoziati come leader o se invece sia stata sovrastata da altri attori internazionali. Per rispondere alla domanda base dell’indagine, l'analisi si concentra in prima luogo sulla storia e sull'evoluzione dell'Unione stessa, oltre che sulle politiche consolidatesi al suo interno in materia ambientale. Allo stesso modo, lo studio si concentra sull'ampia gamma di attori (stati, istituzioni) che sia sul piano europeo che internazionale, hanno svolto un ruolo chiave durante il processo di Kyoto. Dopo aver fornito un quadro teorico approfondito sul concetto di leadership e tutte le sue innumerevoli sfaccettature, l'analisi si focalizza sulla performance dell'Unione Europea nei vari round negoziali che hanno portato al summit di Kyoto del 1997, culmine del processo. L’indagine termina infine con un'analisi complessiva dei successi e i dei fallimenti dell'Unione in questo contesto.

Nell’alveo delle discipline della pedaogia sociale, la presente ricerca si snoda all’interno dello specifico contesto formativo della scuola in ospedale, nella quale viene messa al centro la figura del dirigente della scuola dell'autonomia e il suo ruolo per sostenere le risorse professionali che operano in un peculiare momento della formazione del soggetto, quello della malattia e della sofferenza. Nel percorso di ricerca il focus è stato centrato sulla figura del dirigente scolastico, per analizzare e indagare se, le sue conoscenze e le sue competenze, sono funzionali a creare le condizioni e realizzare le azioni, per riuscire a sviluppare nei piccoli e giovani studenti/pazienti, quella capacità di saper resistere alle sofferenze e ai traumi, rendendosi promotore di processi di resilienza. La ricerca si snoda in tre ospedali pediatrici italiani e compara i risultati con un ospedale pediatrico spagnolo, in una prospettiva di ricerca che permetta di allargare ad altri contesti internazionali, l’approccio della leadership scolastica. I risultati della ricerca danno rilevanza alle buone pratiche della scuola in ospedale, che mettono in luce la necessità di valorizzare la leadership scolastica per la promozione delle risorse umane e materiali per la qualità della scuola in tale contesto, al fine di rendere effettivi i diritti dei soggetti ospedalizzati e offrire reali orizzonti di senso e di speranza per reagire, per resistere al trauma della malattia e per riprogettare percorsi di vita alternativi, resilienti e positivi. In the field of the social pedagogy disciplines, this research is carried out within the specific training context of the hospital school, in which the figure of the schoolmaster of the autonomy school and its role in supporting the professional resources Who work in a peculiar moment of the subject's formation, that of illness and suffering. In the research path, the focus was on the figure of the school leader to analyze and investigate if, his knowledge and skills are effective in creating conditions and carrying out actions to develop in young and old students / Patients, that ability to be able to withstand suffering and trauma, making it a promoter of resilience processes. The research runs in three Italian pediatric hospitals and compares the results with a Spanish pediatric hospital, in a research perspective that allows to expand to other international contexts, the approach of school leadership. The results of the research are relevant to the good practices of the school in the hospital, which highlight the need to enhancing school leadership for the promotion of human and material resources For the quality of the school in this context, in order to make the rights of hospitalized people real and to offer realistic horizons of sense and hope to react, to endure the trauma of the disease and to redesign alternative, resilient and positive life paths.

L’archivio dell’Associazione Nazionale Docenti Universitari consente di mettere a fuoco il contributo poco conosciuto che un’avanguardia di professori universitari ha fornito al processo di riforma dell’Università sviluppatosi dal 1968, dopo il fallimento del disegno di legge 2314. L’ANDU si riconobbe subito nella leadership di Giorgio Spini, professore di storia nella facoltà di Magistero di Firenze, che alla direzione sindacale accompagnò una costante elaborazione politica e culturale, in grado di proiettare la questione universitaria in una dimensione problematica di lungo periodo. Il movimento studentesco è fin dagli inizi un interlocutore fondamentale, di cui l’ANDU sostiene le iniziative, condannando le repressioni poliziesche e la chiusura delle autorità accademiche. In questo quadro il diritto allo studio diventa l’obiettivo primario della riforma dell’Università, non solo per il superamento della sua natura classista, ma come contributo determinante per mettere in discussione i rapporti di classe e gli equilibri di potere della società italiana.

This chapter analyzes the role played by legal journals as ‘tools’ for international law studies in Italy. The author considers their role in the development of this subject in the domestic arena, where there were no specialized legal journals expressly devoted to these topics until 1898. The early journals represented ephemeral experiments, prior to the foundation of the Rivista di diritto internazionale in 1906 under the leadership of Dionisio Anzilotti. The Rivista represented a turning point in this branch of law and was followed by other periodicals established in the 1930s and 40s, which were partly inspired by the political milieu characterizing Fascist Italy, and by those that developed in the aftermath of World War II, which were influenced in turn by the theoretical and methodological premises of the time and by accentuated contrasts between different academic ‘schools’ of thought. Lastly, the author evaluates how the Italian journals of international law dealt with foreign scholars and foreign languages.