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Auswahl der wissenschaftlichen Literatur zum Thema „Stratégie Ressources Humaines“
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Zeitschriftenartikel zum Thema "Stratégie Ressources Humaines"
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Miller, Roger. „La stratégie d'entreprise et la gestion des ressources humaines“. Articles 40, Nr. 1 (12.04.2005): 68–86. http://dx.doi.org/10.7202/050110ar.
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L'harmonisation de la gestion des ressources humaines à la stratégie est souvent conçue dans une perspective statique qui a le résultat imprévu, au fil du temps, de rendre difficile l'adaptation de l'entreprise aux exigences concurrentielles et techniques nouvelles. L'objet de ce texte est d'esquisser, d'une manière dynamique, la relation entre la gestion des ressources humaines et la stratégie afin d'assurer le progrès de l'entreprise.
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Lambert, François. „Vers une flotte stratégique française ?“ Revue Défense Nationale 873, Nr. 8 (09.10.2024): 82–87. http://dx.doi.org/10.3917/rdna.873.0082.
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Il est aujourd’hui nécessaire de réfléchir à une flotte stratégique française armée par la marine marchande, d’autant plus que la France dispose d’armateurs de dimension mondiale comme CMA-CGM ou Bourbon. Il y a les bateaux mais aussi les marins. Une stratégie cohérente doit être définie, incluant cette dimension ressources humaines (RH) pour garantir son efficacité.
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Elidrissi, Rayane. „La Gestion des Ressources Humaines confrontée à la transformation digitale : une analyse bibliométrique“. La Revue des Sciences de Gestion N° 317-318, Nr. 5 (05.01.2023): 71–83. http://dx.doi.org/10.3917/rsg.317.0072.
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Le paysage des organisations est traversé, depuis quelques années, par des défis liés aux données et aux technologies (IA. Big data, Internet des objets…), le domaine des ressources humaines n’est pas en reste. L’objectif de cet article est de réaliser une revue de la littérature traitant de la transformation digitale des ressources humaines. Notre article s’appuie sur une analyse bibliométrique de 495 articles publiés entre 2015 et 2022 dans des revues académiques généralistes, ainsi que des revues spécialisées en stratégie et en gestion des ressources humaines. Notre contribution repose sur une identification des thèmes les plus abordés dans la littérature, les auteurs contributifs, les zones géographiques d’influence en matière de recherche et les revues influentes portant sur notre sujet. Des perspectives de nouvelles investigations en matière de recherche sont offertes, notamment sur la transformation digitale des ressources humaines.
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Coureau, Patrice. „Ressources humaines: Une composante de la stratégie industrielle“. Revue Française de Gestion Industrielle 7, Nr. 2 (01.06.1988): 15–18. http://dx.doi.org/10.53102/1988.7.02.124.
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Ndao, Assane. „La stratégie des ressources humaines dans les entreprises sénégalaises“. Vie & sciences de l'entreprise 205, Nr. 1 (2018): 116. http://dx.doi.org/10.3917/vse.205.0116.
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Grillat, Marie-Laure, und Olivier Mérignac. „Stratégie de contrôle des activités internationales : la GIRH comme levier clé d’intégration et de coordination des firmes multinationales“. Management international 16, Nr. 1 (14.12.2011): 85–100. http://dx.doi.org/10.7202/1006920ar.
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A l’heure où la plupart des grands groupes ont opté pour des stratégies d’internationalisation de plus en plus élaborées, cet article propose d’étudier les enjeux du contrôle des activités étrangères sous un angle nouveau, celui de la gestion internationale des ressources humaines. L’analyse comparative de quatorze firmes multinationales permet d’identifier un ensemble de pratiques de Gestion Internationale des Ressources Humaines (GIRH) déployées dans une optique de coordination et d’intégration des filiales internationales. La contribution propose ainsi une grille d’analyse des pratiques de contrôle par la GIRH.
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Boubaker, Sabri, Emna Braham und Faten Lakhal. „La diversité du genre influence-t-elle la performance RSE des entreprises familiales ?“ La Revue des Sciences de Gestion N° 303-304, Nr. 3 (29.01.2021): 71–80. http://dx.doi.org/10.3917/rsg.303.0075.
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Cet article vise à identifier les déterminants des stratégies « best-in-class » à partir de données européennes sur un échantillon de 459 entreprises. Les stratégies « best-in-class » sont étudiées à partir de six scores RSE fournis par la société de rating Vigeo-Eiris à savoir un score relatif à la gestion des ressources humaines, aux performances environnementales, aux relations clients/fournisseurs, à l’efficacité de la gouvernance, à l’implication au sein des communautés locales, et au respect des droits humains. L’étude des déterminants à partir de la revue de littérature a permis un regroupement en trois grandes catégories, les caractéristiques liées aux firmes, la structure de l’actionnariat et les caractéristiques individuelles des dirigeants. Nos résultats soulignent l’influence positive de la taille de la firme et de la performance boursière, ainsi que l’influence positive d’un système de gouvernance de qualité sur l’adoption d’une stratégie « best-in-class ». L’âge du dirigeant est la seule caractéristique individuelle du dirigeant à avoir une influence significative, toutefois négative, sur les stratégies « best-in-class », soulignant l’existence potentielle d’un problème d’horizon de carrière associé aux stratégies RSE des firmes.
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Barrette, Jacques, und Rachel Ouellette. „Gestion de la performance : impact sur la performance organisationnelle de l'intégration de la stratégie et de la cohérence des systèmes de GRH“. Articles 55, Nr. 2 (12.04.2005): 207–26. http://dx.doi.org/10.7202/051306ar.
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Cette étude vérifie dans quelle mesure la performance organisationnelle perçue peut être prédite par l'intégration des éléments de la stratégie (intégration stratégique verticale opérationnelle) dans les pratiques de gestion de la performance. Elle examine également si la cohérence des systèmes de gestion des ressources humaines avec la gestion de la performance est liée à une performance organisationnelle supérieure. Les résultats montrent que plus il y a intégration des éléments de la stratégie dans le système de gestion de la performance plus la compétitivité, le positionnement concurrentiel et la pérennité de l'organisation augmentent. D'autre part, les résultats indiquent que l'accroissement de la cohérence des systèmes de GRH avec le système de gestion de la performance est lié à une augmentation du positionnement concurrentiel de l'organisation.
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Benoît, Carmelle, und Marie-Diane Rousseau. „La gestion des ressources humaines dans les petites et moyennes entreprises au Québec“. Revue internationale P.M.E. 3, Nr. 1 (16.02.2012): 39–55. http://dx.doi.org/10.7202/1007945ar.
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Au cours des vingt dernières années, les études empiriques en gestion des ressources humaines ont cherché à établir les facteurs déterminants des pratiques des entreprises. Bien que l'objet de ces études soit avant tout la grande entreprise, elles mettent en lumière certaines variables discriminantes à savoir l'environnement de l'entreprise, la stratégie d’entreprise, la culture d'entreprise et la vision du dirigeant. Cet article présente quelques résultats préliminaires d'un projet de recherche en cours auprès d'un échantillon représentatif de 400 dirigeants de petites et moyennes entreprises au Québec. L’étude a pour objectif de décrire la réalité spécifique des pratiques de gestion des ressources humaines des PME et d’identifier les principaux facteurs liés à l’environnement interne et externe de l’entreprise pouvant influencer ces pratiques.
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Bergeron, Richard. „La restructuration de l’habitat au Burkina-Faso : un moyen pour la révolution“. I. Politiques d’État et stratégies de survie : l’enjeu du logement, Nr. 17 (18.12.2015): 43–53. http://dx.doi.org/10.7202/1034367ar.
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Un des moyens d’implanter la révolution au Burkina-Faso (ancienne Haute-Volta) a consisté à restructurer les secteurs d’habitat spontané de la capitale, Ouagadougou, où loge 60 % de la population. Pour résoudre les problèmes d’habitat des couches populaires, le régime burkinabé a misé sur une approche collective au logement, visant à faire émerger une conscience collective de l’habitat. Mais des blocages ont empêché sa stratégie de se réaliser : blocages au point de vue de l’interprétation des objectifs par les résidants, blocages liés à l’ampleur des ressources humaines, techniques et logistiques nécessaires à l’entreprise, mauvaise allocation des ressources, gaspillage. Plus fondamentalement, c’est le projet collectif d’habitat, l’émergence d’une conscience collective de l’habitat, qui risque de ne pouvoir se réaliser : qu’adviendra-t-il de la révolution burkinabé si elle devait échouer sur une composante aussi critique de sa stratégie ?
Dissertationen zum Thema "Stratégie Ressources Humaines"
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Gendron, Bénédicte. „D'une stratégie de formation à une stratégie d'employabilité : analyse de la poursuite d'études après un BTS ou un DUT“. Paris 1, 1997. http://www.theses.fr/1997PA010024.
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La poursuite d'études après un BTS ou un DUT selon les données CEREQ ne cesse de progresser pour atteindre des niveaux de plus en plus importants ces dernieres années : 63 % des titulaires d'un DUT et 39 % des titulaires d'un BTS en 1992. À côté de la logique de formation terminale à finalité professionnelle, une logique de poursuite d'études se développe transformant ainsi ces formations en propédeutique vers des niveaux supérieurs de l'enseignement. Dans cette thèse, nous explicitons les raisons qui conduisent ces diplomes ayant fait le choix d'une formation à vocation terminale, à réviser leur projet initial de formation, en s'engageant vers un autre cycle d'études à l'issue de cette formation. Pour appréhender ce comportement de poursuite d'études, il nous nous sommes intéressé au processus de décision de l'étudiant. L'étudiant, dans un contexte d'information imparfaite (sur ces capacités intellectuelles, l'état du marché du travail, de l'offre de formation. . . ) va procéder à des choix séquentiels de formation tentant par là de minimiser ses risques d'échec dès le début de l'investissement et de maximiser son employabilité par ajustement à l'évolution de la demande sur le marché du travail. Ces choix séquentiels ne sont pas sans lien avec l'environnement ou le contexte social, familial, culturel, économique. . . Qui a prévalu au moment de sa prise de décision et du fait de sa constante évolution. Les choix de formation de l'étudiant en poursuite d'études à l'issue du BTS ou du DUT relèvent ainsi d'un processus séquentiel de décision justifie par différentes incertitudes auxquelles leur correspondent différentes formes de poursuite d'études. La poursuite d'études peut être interprétée comme une double stratégie : d'une part une stratégie de formation et d'autre part, une stratégie d'employabilitéThe BTS's holders and the IUT's holders have been set up to bring a vocational training to young people during two years after the high school diploma. But more and more students pursuit their studies after this credential according to the last data of CEREQ's inquiry : 63% after the DUT and 39% after BTS in 1992. The choice of this holders can be interpretated as a double strategy : a training's strategy and an employability's strategy. Indeed, in one hand because of the selection at the entrance and the low rate of failure and drop out in these kinds of institutions, the BTS and DUT's classes can be used as a first step of training (pseudo-deug) to minimize the risk of failure at the university and, thus to go further in the educational system and. In an other hand, because of the employement's crisis, the holders try to adjust their training according to the labor market's needs and to reach their initial job's expectation. Therefore, the educational choice should be considered as a sequentiel choice and a multiple process of education
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Aït, Razouk Abdelwahab. „Gestion stratégique des ressources humaines : recherche théorique et empirique sur la durabilité de la relation entre stratégie RH et performance“. Thesis, Nancy 2, 2007. http://www.theses.fr/2007NAN22002/document.
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La place stratégique de la GRH dans l'amélioration des performances des entreprises est reconnue. Cette hypothèse est soutenue depuis deux décennies par la littérature appartenant au courant de Gestion Stratégique des Ressources Humaines (GSRH). Si la majorité des recherches consacrées à l'étude des liens entre la GRH et la performance ont abouti à des résultats significatifs, ces recherches sont toutefois restées muettes sur la résistance de ces liens dans le temps. Actuellement, l'inquiétude des entreprises est de savoir, compte tenu des risques encourus, comment maintenir le plus longtemps possible leur performance. En relevant cette problématique, l'objectif de notre recherche s'inscrit dans le souhait d'approfondir les travaux antérieurs et d'apporter un éclairage supplémentaire au courant de gestion stratégique des ressources humaines. Afin de répondre à notre problématique, nous avons mobilisé les fondements de l'approche "configurationnelle" des ressources humaines. Cette approche stipule qu'une stratégique RH composée de pratiques de GRH cohérentes en interne et en externe avec la stratégie d'affaires est susceptible d'assurer une performance de longue durée. Pour vérifier cette hypothèse, nous avons fait appel à des données longitudinales provenant de l'enquête REPONSE conduite par la DARES et l'institut BVA pour les années 1997-1998 et 2004-2005. Cette enquête a été menée sur un échantillon représentatif de 2978 établissements français de plus de 20 salariés en 1998, et de 2930 établissements également de plus de 20 salariés en 2005. Les principaux résultats de cette recherche, en statique et en dynamique, montrent que les associations simultanées entre les systèmes de GRH et les quatre dimensions de la performance (rentabilité, innovation, absentéisme et climat social) résistent à l'introduction du décalage temporel. Ce résultat soutient la pertinence de la cohérence de la stratégie RH comme un atout dans la maximisation de la performance durableFor the two last decades, an abundant literature has been entirely devoted to the treatment of the place of the HRM in the implication of human resources for the achievement of strategic objectives and the improvement of the firms' performance. This literature concerns the Strategic Human Resources Management (SHRM). If the majority of the research carried out in the study of the bonds between the HRM and firms' effectiveness led to significant results, these studies remained silent on the question of resistance of this effect in a long time. Currently, firms are concerned about the way to maintain their performance as long as possible, taking into account the running risks. The sustainability of the performance thus becomes the managers' major concern. By raising this issue, our research aims to increase former studies and to provide a complementary light to the strategic human resources management. "Configurational" approach of human resources should be the conceptual foundation to find an answer to this issue. This approach stipulates that a strategy of human resources made up of internal and external coherent HRM practices with the strategy business, is likely to ensure a long term performance. Our method is based upon longitudinal data coming from REPONSE survey led by DARES and BVA Institute for the periods of 1997-1998 and 2004-2005. This survey was carried out into a representative sample of 2978 French Business Units of more than 20 employees in 1998, and 2930 Business Units of the same size in 2005. The principle static and dynamic results of this research show that simultaneous associations between HRM systems and the four dimensions of the performance (profitability, innovation, absenteeism and social climate) stand up to the introducion of temporal shift. This conclusion supports the relevance of human resource strategy's coherence like an asset in the maximization of sustainable performance
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Queneau, Hervé. „La flexibilité du travail et de l'emploi dans la stratégie des entreprises“. Paris 9, 1996. https://portail.bu.dauphine.fr/fileviewer/index.php?doc=1996PA090052.
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Constatant que les entreprises accordent une place de plus en plus importante en termes financiers et de moyens humains à la gestion des ressources humaines, nous sommes partis du problème de recherche suivant : quel est le rôle de la politique des ressources humaines dans la stratégie des entreprises ? Refusant l'idée d'une firme complètement dépendante du marché ou les ressources humaines sont considérées comme génériques, nous avons cherché à observer ce qui se passe réellement dans les entreprises avec l'intuition que les contraintes n'étaient pas les mêmes d'un secteur d'activité à l'autre. Nous avons donc cherché à analyser les liens qui peuvent exister entre la stratégie et la politique des ressources humaines d'entreprises appartenant à trois secteurs d'activité différents (le secteur bancaire, la chimie de base et l'électronique grand public) en procédant par simplifications successives. Nous avons, dans un premier temps, teste l'hypothèse de sectorialité. Puis, après avoir montre le caractère contraignant mais non déterminant de l'effet secteur, nous avons teste l'hypothèse évolutionniste et montré, qu'à contraintes sectorielles semblables, on observe des comportements d'entreprises différents en ce qui concerne la façon dont la politique des ressources humaines contribue à la stratégie des entreprises. Un premier apport de notre thèse est d'avoir proposé une typologie des comportements d'entreprises en matière d'articulation entre stratégie et politique des ressources humaines et par la même relativise le lieu commun selon lequel la politique des ressources humaines est forcément intégrée à la stratégie. Un deuxième apport théorique de notre thèse est d'avoir contribué à enrichir le concept de ressources spécifiques dans une optique évolutionniste, en particulier en tentant de relier ressources spécifiques et comportement entrepreneurial. Un dernier apport de la thèse est d'avoir contribué à la définition d'une théorie évolutionniste de l'entreprise fondée sur les ressources, y compris les ressources humaines, et l'entrepreneuriatAs companies give more and more importance to human resources management in terms of expenses and human means, we began our research with the following question: what is the role of human resources management in firms' strategy? As we refuse the concept of the firm as being completely dependent on the market, and in which human resources are considered generic, we sought to analyses what really happens in companies. Our intuition was that the constraints were not the same in different sectors of activity. Therefore, we tried to analyses the links which could exist between strategy and human resources management in companies belonging to three different sectors: banking, chemicals industries and consumer electronics. Our methodology consisted of conducting successive simplifications. First, we tested the sector-effect hypothesis. Then, after showing that sector-effect is constraining but not determining, we tested the evolutionary hypothesis and observed that for similar sectorial constraints, different types of companies exhibited different types of behavior in terms of the way human resources management contributed to their strategy. The first contribution of our thesis consisted of proposing a typology regarding the connection between human resources management and firms' strategy. This typology allowed us to call into question the common idea that human resources management is inevitably integrated into firms' strategy. The second theoretical contribution of our thesis was to enrich the concept of specific resources in an evolutionary point of view, when attempting to link them to entrepreneurial behaviour. The last contribution of our thesis was to add some elements to the definition of an evolutionary theory of the firm which is based on the concepts of resources, including human resources and entrepreneurship
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Borchani, Maktouf Manel. „Les déterminants de la stratégie sociétale des firmes multinationales : Étude empirique des filiales étrangères en France“. Paris 9, 2008. https://portail.bu.dauphine.fr/fileviewer/index.php?doc=2008PA090009.
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Dans une première étape, notre étude qualitative exploratoire a permis de préciser les composantes de la stratégie sociétale des filiales étrangères en France : la vision sociétale, le code de conduite et de valeurs, la formation sociétale des collaborateurs, les structures d’application et de contrôle et le reporting social. Cette étude a proposé un modèle contingent intégrant la stratégie sociétale et ses déterminants qui relèvent de trois théories complémentaires (théorie institutionnelle, théorie de la dépendance des ressources et théorie du choix stratégique). Dans une deuxième étape, notre étude quantitative a permis de présenter une typologie des entreprises en se basant sur les composantes de la stratégie sociétale et de tester les hypothèses de recherche en appliquant des régressions logistiques. Les résultats n’ont pas pu confirmé la totalité des hypothèses avancées et donc le modèle contingent a été accepté partiellement et temporairementOn the base of an explorative qualitative study we can precise the different elements of the social strategy of subsidiaries which are: the social vision of enterprise, the code of conduct and values, social training of employees, the structures of application and control of the social strategy and the social reporting. After that this study has proposed a model that integrates resource dependency, institutional theory and strategic choice theory. We have tried empirically to test the existence of a significant and positive relationship between the social strategy and its determinants. To this end, we carried out a typology study of the foreign companies in France based on the elements of social strategy. Then, we used the logistic regression to test the institutional, organizational and managerial determinants of the social strategy. Our results are unable to certify all hypotheses, so we have accepted the model partially and temporarily
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Hebbar, Karim. „Stratégie, actifs humains & identité : Contribution à une modélisation du processus de mobilisation stratégique des ressources humaines par un entrepreneur-dirigeant : le cas des jeunes entreprises technologique“. Lille 2, 2002. http://www.theses.fr/2002LIL20015.
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L'objet de cette thèse est de comprendre et modéliser le concept de mobilisation stratégique des ressources humaines par un entrepreneur-dirigeant (agent central mobilisateur). Deux formes de mobilisation stratégique des ressources humaines peuvent être définies théoriquement. La mobilisation stratégique des actifs humains et la mobilisation stratégique identitaire. Après avoir conceptualisé le processus de mobilisation stratégique, nous avons proposé et testé suivant une analyse statistique structurelle causale, un modèle qui représente des relations de cause à effet du processus sur la productivité des ressources humaines, la capacité de développement stratégique de la jeune entreprise et sa performance économique. Nos analyses factorielles ont démontré l'existence du concept étudié et la pertinence de la dichotomie théorique suivant les deux modes (actifs humains et identitaire). .The goal of this thesis is to understand and model the concept of strategic mobilization of human resources by a contractor-leader (mobilizing central agent). Two forms of strategic mobilization of human resources can be theoretically defined. The strategic mobilization of the human competences and the identity strategic mobilization. After having conceptualised the process of strategic mobilization, we proposed and tested according to a causal structural statistical analysis, a model which represents relations of cause and effect of the process on the productivity of human resources, the capacity of strategic development of the young company and its economic performance
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Maarif, Mohammad-Syamsul. „Stratégie de lancement et optimisation d'élaboration d'un système de formation dans le domaine du management des ressources humaines“. Vandoeuvre-les-Nancy, INPL, 1993. http://www.theses.fr/1993INPL057N.
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Aujourd'hui et de plus en plus, la capacité à déterminer et à gérer les investissements immatériels situe le degré de performance des entreprises. Or, il apparait que la formation professionnelle continue est un des principaux éléments composant l'investissement immatériel. Cependant, la notion d'investissement-formation n'a pas encore été intégrée totalement par des entreprises dans leur stratégie. Il est donc nécessaire de développer une nouvelle approche permettant de préciser de façon plus efficace la stratégie appropriée au lancement et à l'élaboration d'un système de formation dans le domaine du management des ressources humaines. Nous développons un modèle adapté à nos objectifs de recherche a partir de la recherche bibliographique et de l'analyse documentaire. Nous confrontons ensuite notre modèle aux réalités du terrain afin de connaitre son utilité et son adaptabilité d'une part, et de réviser ou de valider ses principes d'autre part. Les résultats de nos travaux de recherche contribuent donc a la mise en forme d'une stratégie de lancement et d'élaboration d'un système de formation, notamment dans le domaine du management des ressources humaines, qui permettra a l'entreprise d'optimiser la réalisation d'une action de formation. Nous avons également propose d'appliquer notre modèle intermédiaire en Indonésie et précise, grâce à l'analyse stratégique des acteurs, la stratégie aà prendre en compte dans le lancement de ce modèle en Indonésie
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Feng, Qi. „What are the main factors that influence the performance of chinese SOEs?“ Thesis, Pau, 2014. http://www.theses.fr/2014PAUU2004/document.
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Cette recherche porte sur l’étude des stratégies de la GRH (SGRH) en Chine. Nous avons deux buts: (1) évaluer de manière critique le développement des pratiques de GRH en Chine au cours des dernières années; (2) identifier les lacunes à combler de la recherche sur le cas chinois pour améliorer la GRH pour le futur. La thèse étudie les différences qui subsistent entre entreprises d’Etat et entreprises privée en Chine, du point de vue de la GRH. Elle est organisée comme suit: la première partie est relative au cadrage théorique de la thèse, la seconde partie est consacrée au travail empirique. La conclusion formule des suggestions de recherches en gestion des ressources des entreprises en ChineCette recherche porte sur l’étude des stratégies de la GRH (SGRH) en Chine. Nous avons deux buts: (1) évaluer de manière critique le développement des pratiques de GRH en Chine au cours des dernières années; (2) identifier les lacunes à combler de la recherche sur le cas chinois pour améliorer la GRH pour le futur. La thèse étudie les différences qui subsistent entre entreprises d’Etat et entreprises privée en Chine, du point de vue de la GRH. Elle est organisée comme suit: la première partie est relative au cadrage théorique de la thèse, la seconde partie est consacrée au travail empirique. La conclusion formule des suggestions de recherches en gestion des ressources des entreprises en Chine
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Boulé, Pierre. „L'impact de l'internationalisation sur la stratégie des ressources humaines en milieu PME, une étude réalisée dans le secteur du meuble au Québec“. Thesis, National Library of Canada = Bibliothèque nationale du Canada, 1999. http://www.collectionscanada.ca/obj/s4/f2/dsk1/tape10/PQDD_0011/MQ41863.pdf.
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Lauzikas, Mindaugas. „Combination of the Innovation and Human Resource strategies : the case of Lithuanian IT sector“. Thesis, Lyon 2, 2009. http://www.theses.fr/2009LYO22003.
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Partant de choses assez générales ce travail de recherche avance pas à pas pour aboutir à une étude de cas : le secteur des technologies de l’information lituanien. Dans un premier temps, les principaux termes liés à la combinaison des stratégies d’innovation et des ressources humaines sont définis ; suivit de la classification des innovations ainsi que des fondements de la combinaison de deux stratégies (innovation et ressources humaines); enfin une vue d’ensemble est dressée des transformations opérées par les Pays d’Europe Centrale et Orientale (PECO) lors du passage du système soviétique au système européen d’innovation. La recherche se poursuit en comparant le système national d’innovation lituanien à celui de l’Italie prenant en compte des facteurs tels que le rôle des intermédiaires ; suit l’observation du marché mondial et lituanien des technologies de l’information et alors seulement nôtre étude sur la combinaison des stratégies en termes d’innovation et des ressources humaines dans le secteur des technologies de l’information lituanien (de 2004 à 2007) fournit des résultats s’appuyant aussi bien sur l’expérience d’autres pays que sur les données issues des réponses de PDG lituaniens oeuvrant dans les technologies de l’information. Notre travail aboutit à des recommandations au gouvernement lituanien ainsi qu’aux intermédiaires et aussi bien aux managers qu’aux salariés des entreprises lituaniennesGiven an increasing competition in knowledge intensive economic sectors, a perfectly aligned and executed Innovation strategy appears crucial to reduce the cost and time necessary for creation as well as introduction of a new product or service. More than that, the chosen Innovation strategy should be aligned with the company’s business model, technological base and the Human Resource strategy. Thus, the structure of this research work is built on the flow ‘From general to case’ basis where at first, there are the classification of innovations and foundations of combination of the two strategies presented, and only then our survey on combination of the Innovation and Human Resource strategies in Lithuanian IT sector 2008 (covering a three-year period from 2004 to 2007) delivers results by applying both the experience of other countries and the data enclosing the answers from CEOs of Lithuanian IT companies. The survey is conducted to create a systemic approach and multifactor understanding of combination between the Innovation and Human Resource strategies in Lithuanian IT sector. Such a structure serves as a solid background for Policy implications: we deliver recommendations for Lithuanian Government, intermediaries, enterprises and both firms’ managers and its employees. We believe that Lithuanian IT companies are on the right track to catch up more developed countries in innovation; however, there should be many changes done, and we expect a fast transformation process in the upcoming years
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François, Pierre. „La conduite d’une stratégie de différenciation dynamique,recherche-intervention dans une PME hybride“. Thesis, Lyon, 2016. http://www.theses.fr/2016LYSE3074/document.
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En s’appuyant sur une recherche intervention socio-économique longitudinale au sein d’une PME multi-activités et en réponse aux défaillances des pratiques stratégiques traditionnelles, cette recherche propose le concept de stratégie de différenciation dynamique. Ce dernier, issu d’une combinaison entre la stratégie socio-économique, la théorie des capacités dynamiques ainsi que la stratégie de différenciation, intègre la complexité de l’environnement et vise à répondre aux nouveaux défis stratégiques des entreprises. Pour ce faire, des pratiques stratégiques mobilisant les ressources de l’entreprise, et en particulier le potentiel humain, permettent d’intégrer une dynamique de changement performante. Cela est rendu possible notamment par un comportement stratégique proactif, articulant des choix délibérés avec d’autres émergents. Suite à une première proposition du concept, celui-ci est testé et enrichit grâce à une analyse approfondie de l’ensemble des pratiques stratégiques issues du terrain d’investigation. Le concept est ensuite discuté par rapport à la littérature et représenté par des pratiques précises. En dernier lieu, des recommandations managériales permettant la conduite d’une stratégie de différenciation dynamique sont proposéesBased on a socio-economic & longitudinal intervention-research carried on in a multi-activities SME and in response to the defaults of traditional strategic practices, this research suggests the concept of dynamic differentiation strategy. This later comes from the combination between socio-economic strategy, theory of dynamic capabilities and the differentiation strategy. It takes into account the complexity of the environment and is aimed to answer to the new strategic challenges of companies and organizations. To do so, strategic practices which are using and configuring the company’s resources, and especially the human potential, allow to integrate an effective dynamic of change. A proactive strategic behavior incorporating deliberated choices with some emerging ones make it possible. After suggesting first the concept, this one is tested and enriched with an analysis in depth of the field’s strategic practices. Then, we discuss the concept comparing it to the literature review and with more detailed practices. Finally, we suggest some management recommendations allowing the implementation of a dynamic differentiation strategy
Bücher zum Thema "Stratégie Ressources Humaines"
1
André, Boyer, Hrsg. Panorama de la gestion: Marketing, production, finance, ressources humaines, stratégie. Paris: Éditions d'Organisation, 1997.
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2
Canada. Human Resources Development Canada. Sustainable development strategy : Human Resources Development Canada =: Stratégie de développement durable : Développement des ressources humaines Canada. Ottawa, Ont: Human Resources Development Canada = Développement des ressources humaines Canada, 1997.
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3
St-Onge, Sylvie. Relever les de fis de la gestion des ressources humaines. 2. Aufl. Montre al: G. Morin, 2004.
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4
Hebbar, Karim. Stratégie, actifs humains & identité: Contribution à une modélisation du processus de mobilisation stratégique des ressources humaines par un entrepreneur-dirigeant : le cas de jeunes entreprises technologiques. Grenoble: A.N.R.T, Université Pierre Mendes France (Grenoble II), 2002.
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5
Groupe consultatif "secteur éducatif." Réunion du groupe consultatif 1997: Développement des ressources humaines secteur éducation/formation : politique et stratégie d'action 1998-2000. Côte d'Ivoire]: Groupe consultatif "secteur éducatif,", 1997.
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6
R, Baldwin John. La formation comme stratégie en matière de ressources humaines: La réaction aux pénuries de personnel et au changement technologique. Ottawa, Ont: Direction des études analytiques, Statistique Canada, 2001.
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7
Aboriginal Human Resources Development Strategy (Canada), Canada. Human Resources Development (Canada), Stratégie de développement des ressources humaines autochtones (Canada) und Canada. Développement des ressources humaines Canada., Hrsg. The Aboriginal Human Resources Development Strategy: Partnering for progress = La Stratégie de développement des ressources humaines autochtones : progressons ensemble. Gatineau, Que: Government of Canada = Gouvernement du Canada, 2003.
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8
Canada. Human Resources Development Canada. Human Resources Development Canada's sustainable development strategy II =: Stratégie du développement durable II de Développement des ressources humaines Canada. Hull, Qué: Human Resources Development Canada = Développement des ressources humaines Canada, 2001.
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9
Canada. Human Resources Development Canada. Human Resources Development Canada's sustainable development strategy III, 2004-2006: Développement de ressources humaines Canada, stratégie de développement durable III, 2004-2006 [ressource électronique]. Hull, Qué: Human Resources Development Canada = Développement des ressources humaines Canada, 2004.
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Gebel, Hélène. La FONCTION RESSOURCES HUMAINES STRATÉGIQUE. Paris: Editions L'Harmattan, 2008.
Den vollen Inhalt der Quelle findenBuchteile zum Thema "Stratégie Ressources Humaines"
1
DAMPHOUSSE, Michel. „L’intégration des ressources humaines à la stratégie d’entreprise“. In Gestion des ressources humaines sur la scène stratégique, 15–18. Presses de l'Université du Québec, 2011. http://dx.doi.org/10.2307/j.ctv18phbc4.6.
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2
XARDEL, Dominique. „La stratégie des ressources humaines et l’Europe de 1993“. In Gestion des ressources humaines sur la scène stratégique, 125–36. Presses de l'Université du Québec, 2011. http://dx.doi.org/10.2307/j.ctv18phbc4.19.
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3
Serizier, Sophie, und Anne Bartel-Radic. „Recherches sur la Sustainability“. In Recherches sur la Sustainability, 310–25. EMS Editions, 2023. http://dx.doi.org/10.3917/ems.cheva.2023.01.0310.
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Cette recherche vise à comprendre comment des entreprises multinationales françaises prennent en compte l’enjeu environnemental et notamment climatique (ODD 13) dans la gestion de la mobilité internationale (MI) au niveau des ressources humaines (RH), et quelles évolutions cela entraîne. Nous identifions cinq leviers favorables à un engagement des services MI dans la réduction de gaz à effet de serre : l’attractivité des talents, la volonté d’alignement sur la stratégie de l’entreprise, les convictions personnelles des équipes MI, l’image de l’entreprise et la possible réduction de coûts. Trois politiques types se distinguent avec chacune ses avantages et inconvénients. L’impact de ces politiques reste néanmoins limité tant qu‘elles ne portent que sur la MI. En abordant le sujet de manière plus stratégique, en le reliant à la gestion des talents, l’impact de la démarche est démultiplié.
4
JARNUSZKIEWICZ, Agnès. „L’apport de la gestion des ressources humaines à la stratégie de l’entreprise:“. In Gestion des ressources humaines sur la scène stratégique, 7–14. Presses de l'Université du Québec, 2011. http://dx.doi.org/10.2307/j.ctv18phbc4.5.
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Aldebert, Bénédicte, und Sabrina Loufrani-Fedida. „Chapitre 5. La stratégie au cœur de l’articulation entre management des compétences et PME innovantes : le cas d’une PME touristique sur la Côte d’Azur“. In Management des ressources humaines en PME, 89–103. Vuibert, 2022. http://dx.doi.org/10.3917/vuib.adla.2022.01.0089.
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6
MONTEIL, Bernard. „Contribution des gestionnaires en ressources humaines à la stratégie de la qualité et de l’excellence“. In Gestion des ressources humaines sur la scène stratégique, 55–64. Presses de l'Université du Québec, 2011. http://dx.doi.org/10.2307/j.ctv18phbc4.13.
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7
„Ressources humaines minimales requises pour l’élaboration et la mise en oeuvre de la stratégie“. In Etudes méthodologiques (Ser. F), 166. United Nations, 2023. http://dx.doi.org/10.18356/9789210019170c019.
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8
Coste, Frédéric. „Armées et ressources humaines“. In Annuaire stratégique et militaire 2006-2007, 75–101. Odile Jacob, 2007. http://dx.doi.org/10.3917/oj.fonda.2007.01.0075.
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9
„Gestion stratégique des ressources humaines“. In Panorama des administrations publiques 2011, 96–97. OECD, 2013. http://dx.doi.org/10.1787/gov_glance-2011-22-fr.
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10
LAVIGNE, Jean-Louis. „Mobilisation des ressources humaines:“. In Gestion des ressources humaines sur la scène stratégique, 89–102. Presses de l'Université du Québec, 2011. http://dx.doi.org/10.2307/j.ctv18phbc4.17.
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1
Dudoit, Alain. Les espaces européens communs de données : une initiative structurante nécessaire et adaptable au Canada. CIRANO, Oktober 2023. http://dx.doi.org/10.54932/ryht5065.
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Le Rapport bourgogne, publié par le CIRANO en juillet 2023, préconise la création d'un espace commun de données dans le corridor commercial stratégique des Grands Lacs et du Saint-Laurent d'ici 2030. Cette proposition s’appuie notamment sur trois rapports distincts de politiques publiés en 2022 par le groupe de travail national sur la chaîne d’approvisionnement, le Conseil des ministres responsables des transports et de la sécurité routière (COMT) et le Comité permanent de la Chambre des communes sur les transports, l'infrastructure et les collectivités. Le constat posé et les recommandations qui découlent de ces rapports soulèvent des questions de fond qui sont au centre des enjeux critiques de gouvernance, de culture d’organisation, de capacité d’exécution, de mobilisation des parties prenantes du public et du privé, ainsi que de la sous-utilisation des données au sein de l’appareil gouvernemental canadien mis à rude épreuve par des années de retard et exacerbée par les perturbations récentes liées à des catastrophes climatiques anticipées. La création d’un espace commun de données est envisagée comme un investissement structurant de l'infrastructure essentielle du Canada pour le transport intermodal et la chaîne d’approvisionnement. Ce document de travail sur les Espaces Européens Communs de Données (EECD) prolonge la synthèse et les recommandations publiées en juillet dernier. Face à l’accélération de l’économique numérique, la gouvernance et le partage efficace des données sont devenus des enjeux fondamentaux pour les politiques publiques à tous les niveaux de juridictions et dans tous domaines de l’activité humaine. Le présent document vise à examiner les initiatives et les défis associés à la gouvernance des données, en mettant particulièrement l'accent sur les Espaces Européens Communs de Données (EECD) et leur pertinence pour le contexte canadien. Il explore la complexité inhérente à la gouvernance des données, qui doit concilier les spécificités sectorielles avec des principes de gouvernance plus universels. Ce faisant, il souligne l'importance d'une action stratégique et coordonnée pour maximiser les avantages sociaux et économiques des données. Le document de travail sur les EECD étend la portée du Rapport bourgogne en fournissant une analyse opérationnelle de l'initiative en cours au sein de l'Union européenne (UE). Celle-ci découle de la stratégie européenne des données de 2020 et vise à établir douze espaces communs de données dans des secteurs stratégiques, y compris la mobilité et les transports. Le document se divise en trois parties principales. La première partie offre un aperçu des politiques publiques relatives aux données au Canada et dans l'UE entre 2018 et 2023. La deuxième partie se concentre sur les implications et les leçons tirées de l'analyse d'impact qui soutient l'adoption de la législation sur la gouvernance des données par les institutions européennes. Cette loi vise à établir un cadre réglementaire pour la création des espaces communs de données en Europe. La troisième partie aborde le déploiement actuel des EECD, en soulignant les étapes clés et les processus en cours. Le document met en évidence des similitudes notables entre l'UE et le Canada en ce qui concerne l'identification des enjeux et la formulation des objectifs de politique publique en matière de données. Il souligne aussi des différences entre ces deux partenaires stratégiques dans l’optimisation du partage des données entre les juridictions et parties prenantes. Ces deux partenaires stratégiques se distinguent cependant par une différence fondamentale: l'absence d'une mutualisation efficace des ressources au sein de l’appareil intergouvernemental canadien dans la poursuite d’objectifs communs face à des enjeux majeurs communs tel celui des données à la grande différence de l’entreprise des EECD par l’UE dans la poursuite d’objectifs identiques de positionnement comme chef de file mondial l’économie des données. Cette absence de considération et, encore moins, d’action conjointe par l’appareil intergouvernemental canadien de mise en œuvre d’une stratégie commune des données au Canada est dommageable. Pour être efficace, la réponse canadienne doit être agile, axée sur les résultats, et intégrée à travers les différentes juridictions. La gestion rigoureuse, l’utilisation responsable et le partage organisé des données au sein et entre les différentes juridictions sont des éléments cruciaux pour aborder les défis complexes et les risques majeurs auxquels le Canada est confronté. Ni le gouvernement fédéral ni ceux des provinces ne sont actuellement bien positionnés pour traiter ensemble les données comme un actif stratégique commun. La résolution des obstacles réglementaires, juridiques et techniques à l'échange de données entre juridictions et organisations nécessite la création d'un espace commun de données qui à son tour implique une combinaison des outils et des infrastructures requises à cette fin, ainsi qu'un traitement des questions de confiance notamment par des règles communes.
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Les forêts françaises face au changement climatique. Académie des sciences, Juni 2023. http://dx.doi.org/10.62686/6.
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Les forêts françaises couvrent 31% du territoire métropolitain. Elles contribuent de multiples façons au bien-être humain (production de bois, purification de l’air et de l’eau, maintien des sols, habitat pour la biodiversité, alimentation, santé, activités récréatives, etc.) et participent aux Objectifs de Développement Durable fixés par l’ONU. En particulier, la France s’étant engagée à atteindre la neutralité carbone dès 2050, le rôle de puits et de stockage de carbone des forêts est considéré comme un élément majeur de sa Stratégie Nationale Bas Carbone (SNBC). Depuis quelques années, les forêts françaises, dont la surface n’avait cessé de croître depuis plus d’un siècle, connaissent, de façon inquiétante, une diminution de productivité, des dépérissements massifs et un risque incendie accru. Le changement climatique en cours met ainsi en péril les ressources forestières et leur contribution attendue pour préserver la biodiversité, favoriser le développement rural et la bioéconomie, renforcer la production de bois, assurer le bien-être sociétal et équilibrer le bilan carbone de la France. Les enjeux sont considérables et l’orchestration des mesures à prendre s’avère extrêmement délicate en raison de la diversité des attentes de la société. L’Académie des sciences dresse ici un état des lieux des connaissances actuelles sur les diverses contributions des forêts à la société, puis identifie les défis à relever au regard des menaces actuelles et à venir. Finalement, elle présente un ensemble de recommandations pour assurer simultanément la résilience des forêts, leur rôle de puits de carbone, la production de bois, la préservation de la biodiversité, et la qualité des autres contributions du milieu forestier au bien-être humain. Les recherches scientifiques devront porter sur les connaissances nécessaires à la compréhension du bilan carbone des forêts, l’adaptation du milieu forestier au changement climatique et l’efficience d’utilisation du bois. Des modèles capables de simuler l’évolution des forêts en réponse aux perturbations naturelles et anthropiques ainsi que les pratiques sylvicoles doivent être développés. Les données nécessaires à leur validation (composition des peuplements, biomasse aérienne et souterraine, flux de carbone) doivent être acquises et diffusées largement. La prise en compte des facteurs physico-chimiques, biologiques, économiques et sociaux dans l’évaluation des enjeux liés aux forêts nécessite des études interdisciplinaires. Enfin, une méthodologie vérifiable et transparente de calcul des émissions évitées grâce aux usages du bois est nécessaire pour évaluer la contribution des produits bois aux objectifs de la SNBC. Un effort majeur de gestion forestière est nécessaire pour optimiser à l’échelle nationale l’adaptation des forêts au changement climatique, la production de bois et la préservation de la biodiversité. Ces pratiques doivent être flexibles, évolutives et adaptées au contexte socio-écologique local. Pour gérer les effets du changement climatique par une stratégie sans regrets, la structure des peuplements devra être ajustée en favorisant la sylviculture à couvert continu, en ajustant les densités de peuplement aux conditions hydriques, en augmentant la diversité des essences, en évitant autant que possible les coupes rases dont les impacts écologiques et climatiques sont trop importants, et en conservant des vieux arbres qui sont des refuges pour la biodiversité et représentent un patrimoine génétique à préserver. Le rôle de la filière bois sera crucial pour la réussite de la transition énergétique. La filière devra optimiser son bilan carbone depuis le prélèvement en forêt jusqu’au recyclage des produits bois et des connexes de scierie. Sa réindustrialisation doit être soutenue afin de permettre la transformation du bois français en France, le développement des produits bois à longue durée de vie, la valorisation des bois de feuillus, et une maîtrise à court terme des volumes de produits à courte durée de vie. Les politiques publiques devront accompagner la filière forêt-bois de manière cohérente pour assurer le succès de la transition énergétique. La récente diminution du puits net de carbone des forêts appelle à une révision urgente de la SNBC dont les objectifs ne seront pas tenus. D’autres scénarios doivent être évalués sur un temps long et en s’inscrivant dans une approche écosystémique et multifonctionnelle de la forêt. Enfin la gouvernance forestière devra mieux prendre en compte les intérêts et souhaits des différents acteurs.