Thematische Bibliographien / Digitalt teamarbete

Inhaltsverzeichnis

  1. Zeitschriftenartikel
  2. Dissertationen
  3. Bücher
  4. Buchteile

Auswahl der wissenschaftlichen Literatur zum Thema „Digitalt teamarbete“

Autor: Grafiati
Veröffentlicht am 25. Juni 2021
Zuletzt aktualisiert am 17. Februar 2022

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Zeitschriftenartikel zum Thema "Digitalt teamarbete"

1

Kollmar, Thorsten, und Sebastian Fenger. „Digitaler Wandel im Einkauf: Smarte Sachkostensteuerung ist Teamarbeit“. Klinik Einkauf 02, Nr. 02 (April 2020): 36–37. http://dx.doi.org/10.1055/s-0040-1710431.

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Die Bedeutung des strategischen Einkäufers wird in den kommenden Jahren trotz aller Unkenrufe wachsen. Voraussetzung dafür ist aber, dass der Einkäufer aktiv und ohne Scheu in die Kommunikation mit Ärzten und Pflegekräften einsteigt. Moderne Instrumente und eine gute Community können den Dialog erleichtern.
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2

Kordouni, Jessica. „Besser im Team“. Sozialwirtschaft 31, Nr. 1 (2021): 26–27. http://dx.doi.org/10.5771/1613-0707-2021-1-26.

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Organisationen sollen so aufgebaut sein, dass sie auf die Veränderungen unserer Gesellschaft schnell reagieren können. Die grundlegende Idee dabei ist, durch eine möglichst hohe Eigenständigkeit der Teammitglieder die Arbeit so zu dynamisieren, dass am Ende das beste Ergebnis für die Nutzer herauskommt. Organisiert wird nicht mehr in klassischen Hierarchien von oben nach unten, sondern auf horizontaler Linie. Agile Methoden können dabei insbesondere helfen, eingefahrene Teamarbeit zu verändern, meint Jessica Kordouni von der Bundesinitiative Mittelstand Digital.
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3

Kordouni, Jessica. „Besser im Team“. Sozialwirtschaft 31, Nr. 1 (2021): 26–27. http://dx.doi.org/10.5771/1613-0707-2021-1-26.

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Organisationen sollen so aufgebaut sein, dass sie auf die Veränderungen unserer Gesellschaft schnell reagieren können. Die grundlegende Idee dabei ist, durch eine möglichst hohe Eigenständigkeit der Teammitglieder die Arbeit so zu dynamisieren, dass am Ende das beste Ergebnis für die Nutzer herauskommt. Organisiert wird nicht mehr in klassischen Hierarchien von oben nach unten, sondern auf horizontaler Linie. Agile Methoden können dabei insbesondere helfen, eingefahrene Teamarbeit zu verändern, meint Jessica Kordouni von der Bundesinitiative Mittelstand Digital.
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4

Lucius, Wulf D. v. „Strukturwandel im wissenschaftlichen Verlag“. Soziale Systeme 11, Nr. 1 (01.01.2005). http://dx.doi.org/10.1515/sosys-2005-0104.

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ZusammenfassungDer Beitrag schildert die tiefgreifenden Veränderungen, denen wissenschaftliche Verlage (in Deutschland) in den letzten Jahrzehnten unterworfen waren: technische (bis hin zum digitalen Publizieren), wettbewerbliche (insbesondere durch die stetig voranschreitende Konzentration), vom Markt her kommende wie insbesondere das Vordringen der englischen Sprache und die daraus erfolgende Internationalisierung. Parallel einher geht das schrittweise Verschwinden des Inhaber-Verlegers zugunsten managergeführter Verlage. Letztere werden oft professioneller geführt aufgrund der Teamarbeit von Spezialisten anstelle eines Generalisten, der der traditionelle Verleger gewesen ist. Einher mit dieser Verschiebung auf der Führungsebene geht ein kurzatmigeres, konsequent gewinnorientiertes Verhalten dieser Verlage, während der Inhaber-Verleger in viel längeren Zeitdimensionen denkt und handelt und es in seiner eigenen Verantwortung liegt, wie stark er meta-ökonomische Zielsetzungen zulässt.
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Dissertationen zum Thema "Digitalt teamarbete"

1

Holmkvist, Sara, und Karin Trygg. „Digital psykosocial arbetsmiljö vid virtuellt teamarbete : En kvantitativ enkätstudie om arbetsmiljö i virtuellt teamarbete och dess påverkan på effektivitet“. Thesis, Högskolan i Halmstad, Akademin för hälsa och välfärd, 2021. http://urn.kb.se/resolve?urn=urn:nbn:se:hh:diva-44959.

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Syftet med studien har varit att undersöka om en god arbetsgemenskap kan upprättas och bibehållas vid digitalt arbete i virtuella team. Studien bygger på svar från 104 respondenter som alla till viss del arbetar hemifrån digitalt och som arbetar i olika stora digitala arbetsteam. Studien har baserats på en webb-baserad enkät som mätinstrument och som utformats på basis av tidigare forskning kring gemenskap och effektivitet samt utifrån tre teorier. Dessa teorier har varit arbetsgemenskap (McMillan 1996), Psykosociala arbetsmiljöfaktorer (Rubenowitz 2004) samt Motivationsteori (Locke 1968;2013 & Hackman & Oldham 1976). Slutsatsen i studien visar på goda förutsättningar för en god psykosocial arbetsmiljö även i virtuella team.
The purpose with this study has been to enquire if a good working community can also exist in virtual team settings in teams working together outside the office. The study is based on 104 answers from respondents that all has experience from working digitally from outside the office. The study is based on a web-based survey as means of measurement and that has been developed based on theories within the field, such as work communities, psychological work factors, motivation theories (Rubenowitz 2004; Locke 1968;2013 & Hackman & Oldham 1976). The results show that also virtual teams have a great potential for a good psychological Environment.
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Bücher zum Thema "Digitalt teamarbete"

1

USEWARE 2016. VDI Verlag, 2016. http://dx.doi.org/10.51202/9783181022719.

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Im Mittelpunkt der 8. Fachtagung USEWARE 2016 steht der Mensch im Industrie-4.0- Zeitalter. Intelligente Komponenten kommunizieren schon heute eigenständig über eingebettete Mobilfunk und Internettechnologien mit der Produktionsanlage und veranlassen bei Bedarf eine Reparatur durch den Menschen. Das Potential der Digitalisierung in der Industrie steht aber erst am Anfang. Insbesondere die enge Verzahnung von Aspekten des Maschinenbaus, der Elektrotechnik und der Informatik ermöglichen ungeahnte Chancen. Die Mensch-Technik-Interaktion steht vor einer Reihe von Fragen, die es zu beantworten gilt: • Welche Interaktionstechnologie ist für die Anwendungsszenarien in digitalen Wertschöpfungsnetzen (Industrie 4.0) besonders geeignet? • Welche Art der Visualisierung ist bei großer Datenmenge auf dem kleinen Display einer Datenbrille optimal für den Mensch? • Wie gelingen Übergänge zwischen großen Displays für die Teamarbeit, beispielsweise Powerwall, und individuellen Wearab...
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Buchteile zum Thema "Digitalt teamarbete"

1

Hasenbein, Melanie. „Digitale Teamarbeit“. In Der Mensch im Fokus der digitalen Arbeitswelt, 127–53. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, 2020. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-662-61661-1_7.

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2

Antoni, Conny H., Erich Latniak und Ulrike Hellert. „Modelle ressourcenorientierter und effektiver Führung digitaler Projekt- und Teamarbeit – vLead“. In Arbeit in der digitalisierten Welt, 189–202. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, 2021. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-662-62215-5_13.

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ZusammenfassungDas Projekt vLead untersuchte Belastungen und Ressourcen digitaler Projekt- und Teamarbeit für Führungskräfte, Beschäftigte und Unternehmen und wie Kompetenzen, Innovations- und Leistungsfähigkeit, Gesundheit und Work-Life -Balance gefördert werden können. Hierzu wurden Instrumente ressourcenorientierter und effektiver Führung digitaler Projekt- und Teamarbeit partizipativ entwickelt und erprobt. Mit den online Tools OrgaCheck und TeamCheck, dem Screeningfragebogen für operative Führungskräfte, sowie dem Handbuch Kompass – Zeit und Vertrauen liegen erprobte Instrumente zur Analyse der Situation und zur Ableitung konkreter Maßnahmen zur Förderung der digitalen Zusammenarbeit und Führung auf Unternehmens-, Team- und individueller Ebene vor, mit zahlreichen und vielfältigen praktischen Handlungsempfehlungen, Checklisten, sowie Umsetzungsbeispielen. Das online Tool IdeaCheck unterstützt, angelehnt an das Stage-Gate-Konzept in der Produktentwicklung, Innovationsprozesse im Unternehmen.
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3

Holst, Hajo, Joachim Metternich, Martin Schwarz-Kocher, Thomas Ardelt, Hendrik Brunsen, Yannick Kalff, Nadine Kleine et al. „Digitalisierung und Arbeitsorganisation“. In Arbeit in der digitalisierten Welt, 95–109. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, 2021. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-662-62215-5_7.

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ZusammenfassungTeamWork 4.0 beschäftigt sich mit der Einführung von digitalen Assistenzsystemen und ihren Rückwirkungen auf industrielle Gruppen- und Teamarbeit. Die in den Verbundunternehmen entwickelten und erprobten Assistenzsysteme adressieren jeweils Shopfloor-Herausforderungen, die in industriellen KMU weit verbreitet sind: Das bei der Mahr GmbH entwickelte digitale Dokumentationssystem macht die aus der kundenindividuellen Maschinenfertigung erwachsende Komplexität an Dokumentationen beherrschbar, die bei der Homag AG entwickelte KVP-App erleichtert die Beteiligung der Mitarbeitenden an Verbesserungsprozessen und das bei der Voith AG eingeführte Shopfloor Management-System erhöht die Transparenz von Problemlösungen. Der von TeamWork 4.0 verfolgte beteiligungsorientierte Ansatz stellt sicher, dass die Assistenzsysteme in der Belegschaft über eine hohe Akzeptanz verfügen und die Weiterentwicklung der bestehenden Gruppen- und Teamarbeit unterstützen.
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4

Hardwig, Thomas, und Marliese Weißmann. „Auf der Suche nach dem digitalen Arbeitsplatz“. In Projekt- und Teamarbeit in der digitalisierten Arbeitswelt, 179–202. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, 2020. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-662-62231-5_9.

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ZusammenfassungVor dem Hintergrund der Ausbreitung verteilter und netzwerkartiger Formen der Team- und Projektarbeit gewinnen kollaborative Anwendungen für Unternehmen an Bedeutung. Kollaborationsplattformen integrieren vielfältige Anwendungen für die raum- und zeitunabhängige Zusammenarbeit an einem virtuellen Ort im Netz. Der Beitrag zeichnet die Such-, Lern- und Entwicklungsprozesse von drei Unternehmen nach, die auf der Suche nach dem digitalen Arbeitsplatz über drei Jahre begleitet wurden. Er zeigt, dass die komplexen Wechselbeziehungen zwischen sozialen, organisatorischen und technischen Einflüssen in der Nutzung kaum zu antizipieren sind. Vorgehen werden vielmehr immer wieder überdacht, abgewandelt oder gar abgebrochen, insofern lässt sich die Suche nach dem digitalen Arbeitsplatz für die Organisation und das Arbeiten als ein vielgestaltiger Such- und Entwicklungsprozess fassen. Diese komplexen Anforderungen lassen sich durch ein iteratives, agiles Vorgehen bewältigen. Dabei sind zentrale Themen die Klärung der neuen Formen der Zusammenarbeit, die Regelungen der Einsatzwecke der Kollaborationsplattformen sowie der Aufbau verteilter Kompetenz zur Arbeitsgestaltung.
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5

Zorn, Victoria, Julian Baschin, Nine Reining, David Inkermann, Thomas Vietor und Simone Kauffeld. „Team- und Projektarbeit in der digitalisierten Produktentwicklung“. In Projekt- und Teamarbeit in der digitalisierten Arbeitswelt, 155–78. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, 2020. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-662-62231-5_8.

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ZusammenfassungDie Digitalisierung erhöht einerseits die Komplexität der Produkte im Maschinen- und Anlagenbau (z. B. Cyber-Physische Systeme) und bietet andererseits vielfältige Möglichkeiten und Hilfsmittel zur Gestaltung von Arbeit. Die dafür nötigen Änderungen sind entsprechend komplex und tiefgreifender als nur die Anwendung einer neuen Technologie (z. B. neue Software, digitale Hilfsmittel). Der vorliegende Beitrag zeigt ein konzeptionelles Modell auf, das Produktentwicklungsprojekte auf Prozess-, Methoden- und Kompetenzebene sowie aus Teamperspektive betrachtet. Für Forschungs- und Entwicklungsprojekte können damit unter anderem digitalisierungsbedingte Veränderungsbedarfe identifiziert und gestaltet werden. An Fallbeispielen zur virtuellen Inbetriebnahme und zur standortübergreifenden Zusammenarbeit werden Anwendung des Modells sowie die entstandenen Ergebnisse aufgezeigt. Es zeigt sich, dass durch den ganzheitlichen Zugang sowohl Erfolgsfaktoren als auch Hindernisse sichtbar gemacht und damit aktiv genutzt bzw. adressiert werden können. Abschließend werden Handlungsempfehlungen basierend auf den Erkenntnissen aus den Fallbeispielen abgeleitet.
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6

Bernardy, Valeria, Rebecca Müller, Anna T. Röltgen und Conny H. Antoni. „Führung hybrider Formen virtueller Teams – Herausforderungen und Implikationen auf Team- und Individualebene“. In Projekt- und Teamarbeit in der digitalisierten Arbeitswelt, 115–38. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, 2020. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-662-62231-5_6.

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ZusammenfassungHybride Formen virtueller Teamarbeit, bei denen Teile des Teams vor Ort im Büro sind und Teile aufgrund von Home-Office oder Dienstreisen mobil mit dem Rest des Teams zusammenarbeiten, sind heutzutage in der Wissensarbeit Normalität. Diese Art der Zusammenarbeit wirkt sich anders auf die Entwicklung von Teamkognitionen und –emotionen aus als die komplett virtuelle Zusammenarbeit, deren einziger Kommunikationskanal digital ist. Es zeigen sich spezifische Herausforderungen für die Führung solcher Teams, die sowohl an die Führungskraft als auch an die Teammitglieder neue Anforderungen an Kompetenzen stellen. Unser Beitrag stellt hierzu die Ergebnisse einer qualitativen Untersuchung vor und bettet diese in den derzeitigen Forschungsstand zur Führung virtueller Teams ein. Wir leiten konkrete Handlungsempfehlungen für Führungskräfte ab und stellen das in unserem Forschungsprojekt entwickelte Online-Tool TeamCheck vor, welches Reflexionsprozesse zu Teamkognitionen, -emotionen und –prozessen anregt und als strukturelle Unterstützung zur Führung virtueller Teams dienen kann.
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7

Neumer, Judith, und Manuel Nicklich. „Fluide Teams in agilen Kontexten – Grenzziehung und innere Strukturierung als Herausforderung für Selbstorganisation“. In Projekt- und Teamarbeit in der digitalisierten Arbeitswelt, 31–53. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, 2020. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-662-62231-5_2.

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ZusammenfassungSelbstorganisierte Teamarbeit ist ein zentrales Moment agilen Arbeitens. Häufig machen die räumliche Verteilung von Teams, der zentrale Anspruch der Kundenintegration und die sich überlappenden Organisationsprinzipien von agilen Teams und nicht agilen Organisationsumwelten eine eindeutige Teamabgrenzung schwer. Es zeigt sich eine Fluidität agiler Teams, in der weder die innere Struktur, noch die Zugehörigkeit und die Grenzen nach außen immer klar benannt werden können. Ziel des Beitrags ist daher die genauere Bestimmung der Konstitution von fluiden Teams in konkreten agilen Arbeitskontexten und ihrer Bedeutung für selbstorganisierte Arbeitsprozesse. Es zeigt sich, dass Grenzziehung und innere Strukturierung zentrale Bedingungen für die Selbstorganisation fluider Teams in agilen Kontexten sind. In diesem Kontext nimmt auch die Digitalisierung eine ambivalente Rolle ein. Gilt sie unter anderem als Treiber bzw. Garant für die Entwicklung agiler Ansätze in der Projektarbeit so zeigt sich in unseren Untersuchungen, dass insbesondere die räumliche Verteilung von Teams auch durch digitale Tools nur begrenzt überbrückt werden kann. „Wer“ und „wie“ das Team ist, ist dabei grundlegend offen und muss immer wieder – bspw. unter Nutzung der vorgestellten Modelle – bestimmt werden.
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Mander, Rebekka, Frank Müller und Ulrike Hellert. „Mindset für Zeit- und Handlungsspielraum: Handlungsempfehlungen für Führungskräfte virtueller Teams“. In Projekt- und Teamarbeit in der digitalisierten Arbeitswelt, 139–54. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, 2020. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-662-62231-5_7.

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ZusammenfassungIm Kontext digitaler Strukturen ergeben sich häufig große Handlungsspielräume und ein hoher Grad an selbstbestimmter Zeiteinteilung. Führungskräfte haben dadurch weniger Möglichkeiten zur Einflussnahme, um die Zielerreichung sicherzustellen. Es entsteht z. B. leicht Unsicherheit über die Arbeitsweise sowie die Arbeitslast, da in virtuellen Strukturen viele Informationen nicht sichtbar sind. Dieser Beitrag soll klären, wie Führungskräfte dieser speziellen Herausforderung begegnen können. Im Rahmen einer Qualitativen Inhaltsanalyse mit n = 27 Teilnehmenden aus der IT-Branche wurden Interviews hinsichtlich der Zeitkompetenz von Beschäftigten und Führungskräften ausgewertet. Führungskräfte in virtuellen Strukturen können Vertrauen nutzen, um Zeit- und Handlungsspielräume zielführend einzusetzen. Zudem sollten sie für einen verantwortungsvollen Umgang mit Überlast sensibilisiert werden. Dabei können Führungskräfte sich an Indikatoren für psychische Beanspruchung orientieren, um die Auslastung ihrer Mitarbeitenden einzuschätzen. Es wird beschrieben, wie Ressourcen aufgebaut werden können, um die Arbeitszeit bei virtueller Führung optimal zu gestalten.
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